【正文】 場研究在一定程度上是IT革新的主要受益者。市場調(diào)研和銷售作為一個流程需要集成市場研究、預測和反饋等方面的信息，EDI在采購、定貨、付款、預測等事務處理中的應用，可以提高用戶和銷售部門之間數(shù)據(jù)交換工作效率，保證為用戶提供高質量的產(chǎn)品和服務。會計業(yè)務包括產(chǎn)品成本、買賣決策、資本投資決策、財務和產(chǎn)品組決策等。計算機信息系統(tǒng)包括在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，主要采用在線共享數(shù)據(jù)庫技術和計算機信息系統(tǒng)完成信息的收集和處理。技術分析專家系統(tǒng)、財務專家系統(tǒng)能提高企業(yè)的整體投資管理能力，可以提高供應鏈節(jié)點企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。生產(chǎn)過程中的信息量大而且繁雜，如果處理不及時或處理不當，就有可能出現(xiàn)生產(chǎn)上的混亂、停滯等現(xiàn)象，MRP II(制造或市場資源計劃)、JIT(即時制)、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))、MIS(供應鏈管理信息系統(tǒng))等技術的應用就可以解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的多種復雜問題，提高企業(yè)生產(chǎn)和整個供應鏈的柔性，保證生產(chǎn)及供應鏈的正常運行。服務技術可以應用于企業(yè)之間的信息共享，以改善企業(yè)的服務水平，同時各種網(wǎng)絡新技術的應用也可以改善企業(yè)之間的信息交互使用情況。信息自動化系統(tǒng)提高了分銷、后勤、運輸?shù)裙ぷ鞯男?，減少了紙面作業(yè)，從而可降低成本和提高用戶服務水平。HPE(人類行為工程)可以幫助企業(yè)提高從最高領導層到車間的人力效率，同時多媒體、CAD/CAM和Internet等技術的應用可以改善職工之間的合作水平與降低工作壓力。[J].現(xiàn)代科學管理，2002,11:2223.[D].大連:大連理工大學，2001，21233馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，.4廖春良，[J].經(jīng)濟管理，2002，24: 4347.[D].大連:大連理工大學，2001，24－25.6 Evens GN,et al. Business Process Reengineering the Supply Chain[J].Production Planning and Control,1995,6(3).7馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，2000，383.8李金勇，鄭丕諤，[J].價值工程，2001,5: 31－32.[J].前進，2002,9: 4041.[J].特區(qū)展望，2002,11: 10 12.[D].成都:西南財經(jīng)大學，2000. 24－27.12價值鏈：，他指出，企業(yè)的根本任務就是不斷創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的增值活動組成的。它包括研究開發(fā)、設計試制、原材料與設備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、倉儲、營銷、服務等環(huán)節(jié)，它們形成個完整的鏈狀結構，即價值鏈。3 實施供應鏈管理的案例分析 惠普公司的延遲化策略 供應鏈管理的延遲化策略隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會的進步，顧客需求日趨個性化、多樣化，產(chǎn)品的更新節(jié)奏加快，競爭異常激烈。企業(yè)柔性(Flexibility)和快速響應能力(QuickResponsiveness)已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭實力的重要因素。延遲化策略是供應鏈管理的一個重要手段，也是降低企業(yè)成本、提高企業(yè)柔性及快速響應能力的重要手段之一。所謂供應鏈管理的延遲化策略是指1：盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，也就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。這種技術基于這樣一個事實：一般情況下，隨著預測點與需求發(fā)生點的接近，對需求量的預測就會越準確。這是因為隨著時間的延遲，我們可以獲得更多關于實際需求的信息，從而降低不確定性，提高預測精度，減少不必要的庫存積壓和缺貨。在用戶需求多樣化的今天，如果想滿足用戶的需求，就必須采用產(chǎn)品多樣化的策略。但是，產(chǎn)品多樣化必然帶來庫存的增加。在過去的物流管理系統(tǒng)中，分銷中心的任務是倉儲和分銷。當增加產(chǎn)品品種時，庫存也隨之增加，這對企業(yè)來說是一筆很大的投資，物流成本增加可能會削弱產(chǎn)品多樣化策略的優(yōu)勢。為此，人們提出了延遲化策略。并且越來越多的知名企業(yè)把延遲化策略作為其供應鏈管理的戰(zhàn)略手段，且取得明顯成效。根據(jù)美國物流管理協(xié)會對3700家公司調(diào)查結果顯示，北美有40%,歐洲有50%的企業(yè)比五年前更多采用延遲化策略，僅僅24%(北美)16%(歐洲)的公司表示延遲化業(yè)務沒有增加。Hewlett Packard (HP)公司通過延遲化策略使生產(chǎn)、運輸、庫存成本下降了25%，并且在地區(qū)配送中心對打印機進行本地化、顧客化，使其敏捷性明顯增強。 惠普公司案例惠普公司成立于1939年?；萜张_式打印機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升(1990年達到60萬臺，銷售額達4億美元)，庫存的增長也緊隨其后。在構筑供應鏈管理之后，這種情況得到改善。下面是他們的構筑方案及效果。供應商、制造商(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應鏈的各個節(jié)點，供應鏈是一個由采購原材料、把它們轉化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡。重新設計的供應鏈如圖2所示。圖2 惠普公司Deskjet打印機供應鏈在這個新的供應鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配。PCAT過程中，電子組件(諸如ASIC ROM和粗印刷電路板)組裝成打印頭驅動板，并進行相關的測試；電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板組裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中。通過將定制化推遲到分銷中心進行，實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化”。并且在產(chǎn)品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品、保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的定貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量(預測銷售量+安全庫存量)。通過供應鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標，提高了服務水平。并且通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。自從構筑供應鏈管理后，惠普公司的安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價格低于同類費用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預測不確定性或是外界的需求變化都具有很好的適應性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 福特汽車公司的非核心業(yè)務外包策略 供應鏈管理下的業(yè)務外包供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭能力，同時與全球范圍內(nèi)合適的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中非核心業(yè)務外包給其他企業(yè)或由合作企業(yè)來完成，這就是所謂的“業(yè)務外包”(Outsourcing)。實施供應鏈管理的企業(yè)通過業(yè)務外包，可以獲得比單純利用內(nèi)部資源(Insouring)更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務外包的基礎上產(chǎn)生一種新的企業(yè)組織結構形式——虛擬企業(yè)，其具體表現(xiàn)為一種先進的制造模式——虛擬制造。虛擬制造是將生產(chǎn)制造功能外包出去，這種制造模式發(fā)展到后來，形成了一種功能虛擬的概念。虛擬的形式是多樣化的，它可以是虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬儲運等，實質上就是“業(yè)務外包”，而虛擬制造只是其中的一種。企業(yè)實施業(yè)務外包，是將自身的優(yōu)勢功能集中化，而將劣勢功能虛化，即將劣勢功能轉移出去，借企業(yè)外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢。這種虛擬模式，企業(yè)可以針對自身的條件，對其任何一個部門的業(yè)務實施虛擬，如技術開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門等等。這種使企業(yè)界線模糊化的做法最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，強化了組織的柔性和敏捷性，對增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和提高企業(yè)的競爭力水平有著顯著的促進作用。從戰(zhàn)略上來看，外包能夠給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術、新式樣的產(chǎn)品，或復雜系統(tǒng)的無數(shù)組成部件方面更是如此。當多個一流的供應商同時生產(chǎn)一個系統(tǒng)的個別的組成部分時，就會降低企業(yè)的設計周期的時間。而且每個供應商既具有更多的人才，又具有專業(yè)領域方面復雜的技術知識，能夠更高質量地支持更為專業(yè)的設備。同樣的道理，戰(zhàn)略性的外包把企業(yè)對零部件和技術的發(fā)展所承擔的風險擴展到大量的供應商的身上，企業(yè)無需承擔全部的零部件的研究與開發(fā)計劃的徹底失敗的風險，或者無需為每一個零部件系統(tǒng)投資或不斷地升級他們的生產(chǎn)能力。而且，買主不僅可以此改善本身的革新能力，還可開發(fā)新產(chǎn)品，改進運作流程，并拓展質量潛能，這在以前未外包時是很難有突破性進展的。（1）福特汽車公司的概況2福特汽車公司于1903年創(chuàng)建，總部設在密歇根州的迪爾伯恩，此后迅速成長為一個世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關產(chǎn)品和服務行業(yè)的領導者。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，世界第二大汽車制造商和美國第三大工業(yè)公司。它的創(chuàng)始人亨利福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自己自足的行業(yè)巨頭。于是，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯綜復雜的鐵路、公路網(wǎng)絡。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的大量需求。此外，他還想投資于鐵路、運貨卡車、內(nèi)河運輸和遠洋運輸，這樣整個原材料供應、制造、運輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界上第一個垂直一體化公司辛迪加計劃的一部分。但日久天長，福特公司發(fā)現(xiàn)獨立于自己控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚機構干得更好。隨著政治、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和消費市場由賣方市場向買方市場的轉變，龐大的垂直一體化集團再也無法適應變化迅速、需求多樣化的消費市場。在這種歷史背景下，福特公司審時度勢，將許多不具有競爭力的子公司剝離出去，它的金融資源部被轉移去開發(fā)和維持白己的核心業(yè)務——汽車制造和汽車租賃等具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，而原材料的供應、零部件的制造、運輸?shù)炔痪吒偁幜Φ墓ぷ鞫冀唤o獨立的專業(yè)化公司去做。福特汽車公司的全球資源配置策略就是在這種背景下產(chǎn)生的。（2）福特汽車公司全球資源配置策略福特汽車公司的全球范圍采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀70年代開始，它著重于評價全球范圍內(nèi)的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。目前，福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。最近幾年，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集團化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都將在全球范圍內(nèi)進行。福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)，應用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天對原材料大致的需求量。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT 3供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應商的關鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r候為供應商提供一定的技術培訓。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系。對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當?shù)毓滔嚓P職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求其供應商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數(shù)零部件的供應商而言，國際供應商比國內(nèi)供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保持生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整頻率也比以前更低。這樣，福特汽車公司與主要供應商建立了一種長期、相互信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實現(xiàn)了信息的共享與集成。他們以顧客的需求驅動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術和運作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產(chǎn)品質量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應能力。除了采用全球采購策略，福特汽車公司還將運輸業(yè)務外包，縮短了零部件和成品的交付時間、降低了運輸和庫存成本。2001年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司(FEDEX)和美國聯(lián)合包裹運送服務公司(UPS)簽訂了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運送提供物流服務。根據(jù)協(xié)議，對重要零部件的運送，F(xiàn)EDEX將本著優(yōu)先服務的原則，保證所訂貨物在第二天到達客戶手中。其中，從周一至周六，將以美國東部時間的午夜為接單截止時間，保證決大多數(shù)貨物能在第二天付運，在周日和其他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收重要零部件的訂單，從而實現(xiàn)不間斷服務。而UPS將對福特整車實行實時運送，以滿足客戶的需求。該合作使福特整車的運送時間減少9天，比原來的時間節(jié)省26%。同時，福特公司在其分撥中心內(nèi)的整車庫存量每大減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元。福特公司的材料、計劃和物流部副經(jīng)理樂觀地表示，隨著公司網(wǎng)絡系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運送時間也將進一步縮短。福特汽車公司的經(jīng)營模式上的轉變表明，在社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自己自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強自身核心競爭力上，并與供應鏈上其他企業(yè)通力合作以最有效地利用內(nèi)、外部資源，才能成為真正的贏家。 海爾集團供應鏈管理體系的成功構建海爾集團也認為，21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供