【正文】 場研究在一定程度上是IT革新的主要受益者。市場調(diào)研和銷售作為一個(gè)流程需要集成市場研究、預(yù)測和反饋等方面的信息，EDI在采購、定貨、付款、預(yù)測等事務(wù)處理中的應(yīng)用，可以提高用戶和銷售部門之間數(shù)據(jù)交換工作效率，保證為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品成本、買賣決策、資本投資決策、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品組決策等。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)包括在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，主要采用在線共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)完成信息的收集和處理。技術(shù)分析專家系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專家系統(tǒng)能提高企業(yè)的整體投資管理能力，可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。生產(chǎn)過程中的信息量大而且繁雜，如果處理不及時(shí)或處理不當(dāng)，就有可能出現(xiàn)生產(chǎn)上的混亂、停滯等現(xiàn)象，MRP II(制造或市場資源計(jì)劃)、JIT(即時(shí)制)、CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))、MIS(供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng))等技術(shù)的應(yīng)用就可以解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的多種復(fù)雜問題，提高企業(yè)生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。服務(wù)技術(shù)可以應(yīng)用于企業(yè)之間的信息共享，以改善企業(yè)的服務(wù)水平，同時(shí)各種網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)的應(yīng)用也可以改善企業(yè)之間的信息交互使用情況。信息自動(dòng)化系統(tǒng)提高了分銷、后勤、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鞯男剩瑴p少了紙面作業(yè)，從而可降低成本和提高用戶服務(wù)水平。HPE(人類行為工程)可以幫助企業(yè)提高從最高領(lǐng)導(dǎo)層到車間的人力效率，同時(shí)多媒體、CAD/CAM和Internet等技術(shù)的應(yīng)用可以改善職工之間的合作水平與降低工作壓力。[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2002,11:2223.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，21233馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，.4廖春良，[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002，24: 4347.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，24－25.6 Evens GN,et al. Business Process Reengineering the Supply Chain[J].Production Planning and Control,1995,6(3).7馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2000，383.8李金勇，鄭丕諤，[J].價(jià)值工程，2001,5: 31－32.[J].前進(jìn)，2002,9: 4041.[J].特區(qū)展望，2002,11: 10 12.[D].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2000. 24－27.12價(jià)值鏈：，他指出，企業(yè)的根本任務(wù)就是不斷創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的增值活動(dòng)組成的。它包括研究開發(fā)、設(shè)計(jì)試制、原材料與設(shè)備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，它們形成個(gè)完整的鏈狀結(jié)構(gòu)，即價(jià)值鏈。3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的案例分析 惠普公司的延遲化策略 供應(yīng)鏈管理的延遲化策略隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，顧客需求日趨個(gè)性化、多樣化，產(chǎn)品的更新節(jié)奏加快，競爭異常激烈。企業(yè)柔性(Flexibility)和快速響應(yīng)能力(QuickResponsiveness)已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭實(shí)力的重要因素。延遲化策略是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要手段，也是降低企業(yè)成本、提高企業(yè)柔性及快速響應(yīng)能力的重要手段之一。所謂供應(yīng)鏈管理的延遲化策略是指1：盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時(shí)間，也就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個(gè)性實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。這種技術(shù)基于這樣一個(gè)事實(shí)：一般情況下，隨著預(yù)測點(diǎn)與需求發(fā)生點(diǎn)的接近，對需求量的預(yù)測就會(huì)越準(zhǔn)確。這是因?yàn)殡S著時(shí)間的延遲，我們可以獲得更多關(guān)于實(shí)際需求的信息，從而降低不確定性，提高預(yù)測精度，減少不必要的庫存積壓和缺貨。在用戶需求多樣化的今天，如果想滿足用戶的需求，就必須采用產(chǎn)品多樣化的策略。但是，產(chǎn)品多樣化必然帶來庫存的增加。在過去的物流管理系統(tǒng)中，分銷中心的任務(wù)是倉儲(chǔ)和分銷。當(dāng)增加產(chǎn)品品種時(shí)，庫存也隨之增加，這對企業(yè)來說是一筆很大的投資，物流成本增加可能會(huì)削弱產(chǎn)品多樣化策略的優(yōu)勢。為此，人們提出了延遲化策略。并且越來越多的知名企業(yè)把延遲化策略作為其供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略手段，且取得明顯成效。根據(jù)美國物流管理協(xié)會(huì)對3700家公司調(diào)查結(jié)果顯示，北美有40%,歐洲有50%的企業(yè)比五年前更多采用延遲化策略，僅僅24%(北美)16%(歐洲)的公司表示延遲化業(yè)務(wù)沒有增加。Hewlett Packard (HP)公司通過延遲化策略使生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存成本下降了25%，并且在地區(qū)配送中心對打印機(jī)進(jìn)行本地化、顧客化，使其敏捷性明顯增強(qiáng)。 惠普公司案例惠普公司成立于1939年?；萜张_(tái)式打印機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺(tái)式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升(1990年達(dá)到60萬臺(tái)，銷售額達(dá)4億美元)，庫存的增長也緊隨其后。在構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。下面是他們的構(gòu)筑方案及效果。供應(yīng)商、制造商(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖2所示。圖2 惠普公司Deskjet打印機(jī)供應(yīng)鏈在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機(jī)裝配。PCAT過程中，電子組件(諸如ASIC ROM和粗印刷電路板)組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測試；電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板組裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。通過將定制化推遲到分銷中心進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化”。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品、保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的定貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量(預(yù)測銷售量+安全庫存量)。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，提高了服務(wù)水平。并且通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。自從構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理后，惠普公司的安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類費(fèi)用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不確定性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 福特汽車公司的非核心業(yè)務(wù)外包策略 供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭能力，同時(shí)與全球范圍內(nèi)合適的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或由合作企業(yè)來完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”(Outsourcing)。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包，可以獲得比單純利用內(nèi)部資源(Insouring)更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式——虛擬企業(yè)，其具體表現(xiàn)為一種先進(jìn)的制造模式——虛擬制造。虛擬制造是將生產(chǎn)制造功能外包出去，這種制造模式發(fā)展到后來，形成了一種功能虛擬的概念。虛擬的形式是多樣化的，它可以是虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬儲(chǔ)運(yùn)等，實(shí)質(zhì)上就是“業(yè)務(wù)外包”，而虛擬制造只是其中的一種。企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，是將自身的優(yōu)勢功能集中化，而將劣勢功能虛化，即將劣勢功能轉(zhuǎn)移出去，借企業(yè)外部資源的優(yōu)勢來彌補(bǔ)和改善自己的弱勢。這種虛擬模式，企業(yè)可以針對自身的條件，對其任何一個(gè)部門的業(yè)務(wù)實(shí)施虛擬，如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門等等。這種使企業(yè)界線模糊化的做法最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，對增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和提高企業(yè)的競爭力水平有著顯著的促進(jìn)作用。從戰(zhàn)略上來看，外包能夠給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的無數(shù)組成部件方面更是如此。當(dāng)多個(gè)一流的供應(yīng)商同時(shí)生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)的個(gè)別的組成部分時(shí)，就會(huì)降低企業(yè)的設(shè)計(jì)周期的時(shí)間。而且每個(gè)供應(yīng)商既具有更多的人才，又具有專業(yè)領(lǐng)域方面復(fù)雜的技術(shù)知識(shí)，能夠更高質(zhì)量地支持更為專業(yè)的設(shè)備。同樣的道理，戰(zhàn)略性的外包把企業(yè)對零部件和技術(shù)的發(fā)展所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)展到大量的供應(yīng)商的身上，企業(yè)無需承擔(dān)全部的零部件的研究與開發(fā)計(jì)劃的徹底失敗的風(fēng)險(xiǎn)，或者無需為每一個(gè)零部件系統(tǒng)投資或不斷地升級他們的生產(chǎn)能力。而且，買主不僅可以此改善本身的革新能力，還可開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)運(yùn)作流程，并拓展質(zhì)量潛能，這在以前未外包時(shí)是很難有突破性進(jìn)展的。（1）福特汽車公司的概況2福特汽車公司于1903年創(chuàng)建，總部設(shè)在密歇根州的迪爾伯恩，此后迅速成長為一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，世界第二大汽車制造商和美國第三大工業(yè)公司。它的創(chuàng)始人亨利福特一直有一個(gè)夢想，就是要成為一個(gè)完全自己自足的行業(yè)巨頭。于是，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的大量需求。此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個(gè)原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界上第一個(gè)垂直一體化公司辛迪加計(jì)劃的一部分。但日久天長，福特公司發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于自己控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚機(jī)構(gòu)干得更好。隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，龐大的垂直一體化集團(tuán)再也無法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費(fèi)市場。在這種歷史背景下，福特公司審時(shí)度勢，將許多不具有競爭力的子公司剝離出去，它的金融資源部被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持白己的核心業(yè)務(wù)——汽車制造和汽車租賃等具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而原材料的供應(yīng)、零部件的制造、運(yùn)輸?shù)炔痪吒偁幜Φ墓ぷ鞫冀唤o獨(dú)立的專業(yè)化公司去做。福特汽車公司的全球資源配置策略就是在這種背景下產(chǎn)生的。（2）福特汽車公司全球資源配置策略福特汽車公司的全球范圍采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀(jì)70年代開始，它著重于評價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。目前，福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進(jìn)行原材料和零部件的采購。最近幾年，福特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集團(tuán)化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝都將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。福特汽車公司建立了一個(gè)“日報(bào)交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天對原材料大致的需求量。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實(shí)現(xiàn)JIT 3供貨仍然是福特汽車公司評價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系。對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整頻率也比以前更低。這樣，福特汽車公司與主要供應(yīng)商建立了一種長期、相互信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息的共享與集成。他們以顧客的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實(shí)現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運(yùn)作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。除了采用全球采購策略，福特汽車公司還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時(shí)間、降低了運(yùn)輸和庫存成本。2001年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司(FEDEX)和美國聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司(UPS)簽訂了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運(yùn)送提供物流服務(wù)。根據(jù)協(xié)議，對重要零部件的運(yùn)送，F(xiàn)EDEX將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二天到達(dá)客戶手中。其中，從周一至周六，將以美國東部時(shí)間的午夜為接單截止時(shí)間，保證決大多數(shù)貨物能在第二天付運(yùn)，在周日和其他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收重要零部件的訂單，從而實(shí)現(xiàn)不間斷服務(wù)。而UPS將對福特整車實(shí)行實(shí)時(shí)運(yùn)送，以滿足客戶的需求。該合作使福特整車的運(yùn)送時(shí)間減少9天，比原來的時(shí)間節(jié)省26%。同時(shí)，福特公司在其分撥中心內(nèi)的整車庫存量每大減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元。福特公司的材料、計(jì)劃和物流部副經(jīng)理樂觀地表示，隨著公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運(yùn)送時(shí)間也將進(jìn)一步縮短。福特汽車公司的經(jīng)營模式上的轉(zhuǎn)變表明，在社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自己自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，并與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)通力合作以最有效地利用內(nèi)、外部資源，才能成為真正的贏家。 海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈管理體系的成功構(gòu)建海爾集團(tuán)也認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供