【正文】 在旁邊馬上答一句話，大家很尷尬，他說：“你贊美李科長，李科長只是執(zhí)行者，統(tǒng)統(tǒng)是我在做計(jì)劃啊，我叫他做的?！蹦憧丛愀獠辉愀猓客甑安煌甑?？各位這就是素養(yǎng)的問題，人家沒有資格贊美你，只能夠贊美你的下屬，贊美你的下屬就是在贊美你。像這些要慢慢去調(diào)整，慢慢去了解，你就越來越愉快。所以我們跟干部一定要有默契，而默契是要經(jīng)過內(nèi)部溝通的。什么叫遠(yuǎn)來的和尚會念經(jīng)？就是說:自古以來，爸爸有學(xué)問教小孩，但自己的小孩就是教不會。異子而教，你的兒子到我這兒來跟我學(xué)，我的兒子到你那里跟你學(xué)，這句話是有它道理的。做爸爸的跟兒子教育說：“我完全為你好，知道嗎？”他就是不相信，隔壁那個人說，“我從小就認(rèn)識你爸爸，你爸爸對你實(shí)在是好，他每次到我這兒來都是天天念著你。”兒子就會很感動。別人講的算數(shù)，自己爸爸講的他會懷疑，所以我們透過一個媒介使我們有默契，這個制度就會好好建立起來。目標(biāo)是下面人在定，不是上面人在定，但是干部要做傳達(dá)，這非常重要。老實(shí)講，底下人跟上面人永遠(yuǎn)有一些不能溝通的地方。上面人目標(biāo)永遠(yuǎn)定得高，底下人目標(biāo)永遠(yuǎn)定得底。上面人發(fā)脾氣強(qiáng)制他去做是不可能達(dá)成的，要底下人自動自發(fā)。不要把目標(biāo)定得很高，不可能，因?yàn)槿瞬粫扑雷约海@個就要靠干部穿針引線。其實(shí)干部的工作就是在穿針引線，他這么來來回回就把這個目標(biāo)就提高了，老板才會放心。我下面舉個案例：我有很多得力的干部，所謂得力的干部就是很能干，他很會把我的意思傳達(dá)下去。大家有沒有注意到，干部不可以把老板的話赤裸裸地去跟員工講，因?yàn)楹芏嗬习逯v的話不希望員工完全聽到，聽到他們會把目標(biāo)針對著老板，那就不好做事情了。這樣各位才知道，老總很少直接去跟員工講話，多半通過干部。不然公司這么小，老總就直接去講就好了，不可以。老總很少直接去跟員工講話，多半通過干部。老總把干部找來，告訴他“目前我們一個小時做30個，速度太慢，成本太高，所以你想辦法一個小時做36個。我覺得這是很常有的事情，本來我們一個小時做30個，現(xiàn)在覺得這樣不行，要把它調(diào)高到一個小時36個，講完以后會怎么樣？很妙??！老總把干部叫來交代他任務(wù)，講完后你一定要告訴他不要說你說的。我不曉得大家有沒有這個習(xí)慣。如果說是你說的，你就去宣布就好了，還要他干什么？不要說你說的，但是十個干部中八個回去都會說：“老總說了，現(xiàn)在情況不同了，一個小時要做36個！”我相信只要老總的命令一發(fā)布，所有員工就開始罵聲老總，這是誰造的麻煩？干部造的麻煩，這是他不對。所以老總一定要跟干部講，不要說是我老總的意思。換句話說這是你干部的意思，要罵罵干部，怎么能罵你呢。一個好的干部得到老板的旨意，他會放在肚子里面不會說出來，他回去后就去找那個領(lǐng)班，領(lǐng)班很管用。干部把領(lǐng)班找來問他：“哎，我們現(xiàn)在一個小時到底做多少個產(chǎn)品？我怎么會忘記了，”中國人講忘記就是他記得很牢。領(lǐng)班說：”30個?！蹦阏f：“不錯了，已經(jīng)做到三十個了。那依你看能不能再多做幾個？”沒有一個中國人會講不行，他又不是皇帝，他只有一個答案：“可以啊，不能做太多?！蹦阏f：“當(dāng)然不能做太多了?！彪S后又問他，“到底可以做幾個呢？”他說：“三十四個。”你眼睛一瞪，他又說：“三十五個?！蹦阏f：“還能不能多做一個？”他說：“最多三十六個?！蹦阏f：“好！我們就做三十六個，我去告訴總經(jīng)理，最多做三十六個，多一個他自己去做！”你不得了啊！你真是群眾擁護(hù)的干部。然后回來再講，“老板說：‘既然大家說只能做三十六個，不要勉強(qiáng)，去做三十六個就好了’?！北緛砭鸵鋈鶄€，其實(shí)這一套功夫叫做承上啟下。沒有受訓(xùn)練的干部經(jīng)常在出賣總經(jīng)理，所以我希望各位回去把你干部的職責(zé)拿來檢查一下，是不是他們天天在出賣總經(jīng)理，凡是把老板的話赤裸裸向員工宣布的人，就是出賣總經(jīng)理！我倒希望你問問自己，你看到員工把東西打破，你會不會直接去罵他？我相信你不會，中國的老總看到員工把玻璃窗打破了，雖然心里很疼,但是你不會去罵他。那你有一套啊,老總一定要做好人，要想辦法讓干部去做壞人，不要自己去做壞人。所以你看,老總一看他把玻璃窗打破了，你會不動聲色，很關(guān)心他，“你怎么樣，要不要看醫(yī)生，有沒有受傷？”你完全不提打破玻璃那件事情，然后回頭交代科長，“叫他賠”！你會不會這樣做我不知道，出發(fā)點(diǎn)是好不是壞的。老總沒有資格做壞人，因?yàn)槟闶懿涣?，只要你做壞人你承?dān)的壓力就會很大，對公司不利，我們是站在公司整體來想的。假如你的科長沒有受到訓(xùn)練，他就把那個人叫來說：“你不要以為老總當(dāng)你面前好像很關(guān)心你，實(shí)際上不是這么回事情，他一回頭就交代我叫你賠?！边@就是出賣老總。受過訓(xùn)練的干部不會這樣，他會把那個人叫來說：“哎，原來你是老總的親戚呀！我們都不知道?！眴T工說：“什么親戚，我跟他什么親戚？”“你還要騙我，平常任何人打破玻璃窗，老總都是當(dāng)面罵的，現(xiàn)在對你那么好，你是他小舅子啊。”“沒有這回事……”“你還敢說沒有，老板還交代我說，叫你賠一個比較便宜的?！惫怨缘?，他馬上就賠了，還賠得很樂意。老實(shí)講所謂的溝通不是直來直往，直來直往算什么溝通？溝通像一把刀，搞不好傷了對方也傷了自己，另外很多話不說還好，一說就不可收拾了。老板一定要做好人，干部一定要做壞人。老實(shí)講有很多干部不服氣，我就碰到一個干部很不服氣來找我，他說：“老總只會做好人，我就一定要做壞人，難道我比他笨嗎？”既然這樣，我們從現(xiàn)在開始干部做好人，老總做壞人。很有趣，各位都可以把這個跟你的干部去溝通，只要你把干部找來說，“從今天開始，你做好人我做壞人。”他馬上講：“不要不要，還是你做好人我做壞人吧?！焙萌吮容^不容易做，壞人比較容易做。老實(shí)講做好人不是那么簡單的，前前后后還有很多事情要做，壞人就是照章處理就做了嘛。我們一直認(rèn)為說包工了不起，其實(shí)包工不一定很了不起。拿來不是罰就是獎，這很簡單?？鬃诱f要讓大家沒有爭端，要讓大家不會發(fā)生壞事情，那個才難。做好人不太容易，做壞人很簡單。干部因?yàn)樗芰Σ蛔?、?jīng)驗(yàn)不夠，他充其量只能做壞人。老板想辦法讓這些人持續(xù)地去做壞人，這個功夫很高，你一不支持他，他做一兩次壞人就死掉了。所以老板罰了那個員工以后，他還會把那個人找來說：“不要以為科長他會跟你開玩笑，平常我會罵人，因?yàn)槲移獠缓?，但是那天我看到你想到你平常工作很認(rèn)真、表現(xiàn)很好，我可以為這件事就罵你嗎？科長叫你賠，不是他的意思，而是他照制度在做，所以你不要怪他，有什么事我去收拾那個場面?！彼悦總€人其實(shí)都有事情要做，沒有人是空在那里閑著的。只是你該做的事情你就要做，我們今天經(jīng)常在做不該做的事，這句話是我一再提醒大家：我們常常做我們喜歡做的事情，而這些事情多半是不應(yīng)該做的。不可以做自己喜歡做的事情，要做自己應(yīng)該做的事情。制度建立起來以后，它一段時間一定會改，要記住，會改的制度才表示它是有效的。如果一個制度定起來三年五年不用改，就知道根本沒有人照制度做，大家無視于制度的有效性，所以就不關(guān)心它，不關(guān)心就不用改，反正沒有什么關(guān)系。老實(shí)講，時空一改變制度就一定會改，原來我們沒有打卡制度時，我們制度里面就沒有打卡的規(guī)定，現(xiàn)在開始買打卡機(jī)了，就要加入幾條跟打卡機(jī)有關(guān)系條款的修正，其他連帶也要修正。制度要常常改才有功能性，制度不改照樣可以運(yùn)作，但是例外就越來越多。所以要減少例外就要常常修改制度，例外多就是修改制度比較多，其實(shí)我們最好不要有例外，但是那是不可能的事情，所以我們盡量減少例外。也就是說不可能沒有例外，有規(guī)定就有例外，但例外太多了就等于沒有規(guī)定，所以例外越來越多就要開始去修改制度了。例外的多少就是告知修改制度的時機(jī)反饋，而且改制度是用調(diào)整結(jié)構(gòu)，稍微調(diào)整一下即可，不可以全盤否定。制度的全盤否定會使得很多人感覺到委屈和冤枉。講一個非常有趣的個案給各位做參考：有一家公司，規(guī)定每一個月給員工兩百塊錢的汽油費(fèi)，因?yàn)槊獾么蠹覉髞韴笕ヂ闊?，干脆?jīng)理級一個月就給你兩百塊，多不退少不補(bǔ)，簡單明了，于是就在薪資、薪酬里面多一個汽油補(bǔ)助費(fèi)200塊。其中有一個經(jīng)理，他奉公司的命令到美國，一去就三個月。第一個月200塊照給，第二個月就有人說了，“他人在美國自己不開車，憑什么領(lǐng)這200塊補(bǔ)助費(fèi)？”中國人講話都說錢多少不在乎，我們只在乎公平不公平。老總一聽是很有道理，汽油補(bǔ)助費(fèi)是補(bǔ)助你在這里的交通上的，現(xiàn)在你人到美國去了，那邊已經(jīng)領(lǐng)了差費(fèi)，這邊還領(lǐng)200塊，這顯然不合理。但是這個老總很明理呀，他說：“你們講話我記住了，我會等他回來好好跟他商量，不要傷感情，總共三個月才600塊，他同意我們就扣除，他不同意就給他好了?！蹦阋呀?jīng)很了不起了，對不對。三個月之后，這個經(jīng)理從美國回來就跟老板報告，我在美國這樣那樣，都講完了。老總說：“有一件小事情要征得你的同意，你同意我們再做，你不同意那就等于我沒講?！苯?jīng)理說：“別那么客氣，到底什么事？”他說：“就是這三個月600塊的交通、補(bǔ)助費(fèi)的問題。有人說你在國內(nèi)沒有開車，你能領(lǐng)這600塊嗎？我是認(rèn)為600塊有什么關(guān)系，你覺得怎么樣？”他說：“總經(jīng)理，幸虧你給我提這個問題，不然我會很難過，因?yàn)檫@絕對要扣除才合理?！笨偨?jīng)理說：“你這樣不吃虧嗎？”他說：“我吃虧是應(yīng)該的，你不扣的話我會很難過，一定要扣?！笨偨?jīng)理說：“既然這樣我們就扣了。”“扣吧。”然后他就回去。過了兩個禮拜，他就跑去跟總經(jīng)理講，“我要走了”?？偨?jīng)理說：“你好好的，為什么走呢？”他說：“公司連600塊都要扣我，我不走干嘛？”你看中國人很奇怪，講得好好的，然后兩個月以后完全變了。所以我覺得我們老總，處理事情的時候,我們要看得很全面。那個經(jīng)理絕不是講話不算數(shù)的人,而是他回家以后,太太就會跟他說：“哎，公司扣你600塊對不對？我告訴你，你不在的這三個月里面，公司叫我去上車稅，計(jì)程車費(fèi)，雖然一次只要二三十塊，加起來不多，但600塊就夠了，錢還我?！毕壬f：“不要那么小氣嘛，那么小氣干嘛？”太太說：“我不是計(jì)較，他不計(jì)較我就不計(jì)較，他計(jì)較我一定要跟他計(jì)較?！毕壬f:“哎呀，這個不要，絕對不要?！比缓笏焦?，馬上有人告訴他（中國人這個最熱心），“誰做的餿主意你知道嗎？他嘛。”然后這個經(jīng)理一看，“哦，原來他公報私仇啊?！庇谑钦枚Y拜天有人來挖墻腳，說別的公司需要他，然后待遇增加一點(diǎn)，他就辭職了。當(dāng)中有一個演變，不是這個人錯了方位。我倒請問各位：“這件事情是誰的錯？”不是那個經(jīng)理的錯，那個經(jīng)理一點(diǎn)錯都沒有。是老總的錯？如果是老總的話，整個過程都對的。過程你才能驗(yàn)證這個經(jīng)理到底講不講理，但是結(jié)果不一樣。你要告訴他：“你很好，你很明理，我們很欽佩你。但是這600塊不會扣你的，我們會從下一個人開始扣,”這樣才對。因?yàn)槟悴豢梢葬槍δ囊粋€人來立這個法，幸虧你們提醒我，我要這樣做，但是你不能因?yàn)槭虑榘l(fā)生在他身上，你就哪怕當(dāng)作殺雞儆猴的那只猴，他不是那只猴，他是個人啊。他的照樣給他，因?yàn)槲覀冎贫葲]有調(diào)過來，從現(xiàn)在開始，以后不管誰是張三李四，通通叫倒霉鬼，因?yàn)閺乃_始啊，他沒有話講。中國人是這樣。你事先讓我知道，我想了想，接受，我可以決定，你不能套牢。把我套死，拿我開刀，那我不干。所以很多事情表面看，是經(jīng)理錯了，實(shí)際上你好好分析，你知道這是老總的判斷錯誤。所以我為什么覺得說老總不容易當(dāng)，就是你要面面顧到，你要衡量很多因素，制度是要靠人是去執(zhí)行的，執(zhí)行的時候如果碰到困難，你就一定要有例外，有了例外，你要提高警覺，我就開始去修改制度，這樣慢慢地去進(jìn)行。我相信公司要經(jīng)過五六年，你這個制度才會很順暢。所以老實(shí)講前幾年都在建立制度，然后后幾年呢，是在實(shí)驗(yàn)這個制度。然后慢慢地你大概知道說：“哎，這個制度八九不離十，可以了?！钡亲詈笠稽c(diǎn)，我們的制度一定是有彈性的，沒有辦法把它定得很死，制度越死越無法執(zhí)行，但是制度有彈性，這就慘了。所以干部就要培養(yǎng)他，多跟人家商量。我的做法是，多跟當(dāng)事人商量。比如說我們公司，要送給他200塊的禮物，你不要閉著眼睛就把東西送他。我很不贊美這樣。我的做法是說，公司既然要送他200塊禮物，你不妨去問問他，問他：“公司這次要送你200塊，你覺得送什么給你比較適用？”他就開始想：我要一個電動刮胡刀，那就送他一個電動刮胡刀。別人需要什么，你就送他什么。不同的東西，同樣的價格，但是能滿足他的需求?，F(xiàn)在不是，公司送你一個禮物，什么？打開一看又是一個茶杯，他心里想，我家里又不開茶杯店，已經(jīng)送了十打了。你同樣花錢，為什么不站在對方立場來想一想。設(shè)身處地，將心比心，拿來修訂你所有的規(guī)定，這樣你才能行得通。而我希望各位建立這樣一種概念，管理一定要制度化。但是你要告訴自己，制度化不是好的管理，制度化很僵化，它不是好的管理。所以制度化之后，你要加上四個字：衡情論理。然后合理解決，依照制度，合理處置。這個是最好的一種管理。謝謝！問題一：中國式管理與美式、日式管理的根本不同，是和民族的本性有關(guān)，還是和社會的進(jìn)程的不同有關(guān)？曾教授：大家要記住一句話：風(fēng)水是輪流轉(zhuǎn)的。它一定是有一陣子時間是美國式管理最好，有一陣子時間是日本式管理最好，有一陣時間是中國式管理最好。當(dāng)環(huán)境快速變動的時候，全世界都會實(shí)施中國式管理；當(dāng)環(huán)境慢慢穩(wěn)定的時候，大家就會用日本式管理；當(dāng)環(huán)境非常穩(wěn)定的時候，你用美國式管理一定是最好的。美國人計(jì)量的那一套完全是用科學(xué)計(jì)算的，而且描得很精準(zhǔn)。那個時候適合什么，適合目標(biāo)是固定的，市場沒有什么變化，目標(biāo)很顯著，而且不會變。那美國人打靶是穩(wěn)打穩(wěn)中。所以美國式管理，就是打固定靶的管理?？墒?970年以后，世界沒有固定靶，只有活動靶。全世界最會打活動靶的就是日本人，美國人就不行了。美國人從1970年開始往下走，日本人就起來了。但是到了2000年，就是21世紀(jì)以后，世界上沒有固定靶，也沒有活動靶，世界上只剩下一種東西，叫做飛靶。那個靶是亂跑的，只有中國人亂打亂中，中國人最有興趣就是打飛靶。你看什么事都情清清楚楚，中國人都沒有興趣。因?yàn)樵蹅冎袊俗钌瞄L的就是混水摸魚。你一定覺得很沒有面子，搞半天還是混水摸魚，所以我們是隨機(jī)應(yīng)變，絕對不是混水摸魚。變化快快快，會慢慢慢；慢慢慢，會快快快，這樣叫做風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。二：到底什么是第六感官，是經(jīng)驗(yàn)的積累做出的判斷，還是知識的淵博做出的結(jié)論？曾教授：這方面是要經(jīng)過比較長時間的體會才有感覺。我簡單說幾點(diǎn)，我們今天講PC叫做個人電腦。其實(shí)各位要曉得，全世界最大的PC就是人腦，電腦有還要插電，人腦不用插電；電腦要提，人腦根本不用提，就扛在這里，對不對？它隨時隨地跟著你，