【正文】 ，與他同期進入聯(lián)想的一批年輕人由于耐 不住，紛紛離開企業(yè)。當(dāng)時，這些人中的佼佼者一年賺20來萬；今天，聯(lián)想年銷售達到300 億，他們還是20來萬。與離開的人相比，堅持也是需要眼光的。這個眼光決定了你如何去尋 找屬于自己、屬于企業(yè)的富礦。　　猶太民族是世界上最多災(zāi)多難的民族，這個民族有句格言：“為了使女兒嫁給學(xué)者，即使變 賣一切家當(dāng)也值得；為娶學(xué)者的女兒為妻，縱然付出所有的財產(chǎn)也在所不惜?！薄@也 是遠大目標(biāo)。據(jù)悉，在人均擁有圖書和出版社以及每年人均讀書比例上，猶太人聚居的以色 列國位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所圖書館。以色列人口僅五百多萬，但高科 技產(chǎn)品出口額高達五十多億美元，占全國總出口額的25%?！　≈塾陂L遠，最大限度地利用一切手段和方式獲取并掌握知識，這大概就是猶太民族歷千年 磨 難不衰亡的原因吧。　　談企業(yè)目標(biāo)，可能會有誤解，認為成功的企業(yè)和企業(yè)家都有一個遠大、宏偉的目標(biāo)?！　∵@是完全錯誤的。魯冠球創(chuàng)立萬向集團時，想法很簡單：改變一輩子當(dāng)農(nóng)民的命運，當(dāng)工人 。二十年后，萬向的企業(yè)目標(biāo)是“奮斗十年加個0”：企業(yè)每十年在日創(chuàng)利潤額上增加一個 “ 0”——這實際上已經(jīng)超越了金錢概念了?！　÷?lián)想的柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想只有兩個目的，用他自己的話說，“一個是能養(yǎng)活自己，另一個是在 當(dāng)時的中科院沒有事干，找個能干事的地方?！碑?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，這樣的目標(biāo) 已 不可能凝聚一批人，要想做大做強，需要有一個與之相稱的企業(yè)目標(biāo)。今天聯(lián)想的企業(yè)目標(biāo) 也早已經(jīng)超越了這個基本目標(biāo)?！　∑髽I(yè)的目標(biāo)應(yīng)該隨著企業(yè)的成長和環(huán)境的變化調(diào)整，這就如同航行，需要不斷調(diào)整航線一 樣。無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要對自己的目標(biāo)進行調(diào)整、修正。一個不變化的企業(yè) 目標(biāo)是不可能指引企業(yè)正確的前進方向的?！　∫朴诎盐兆兏飼r機。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略方向，它包括 企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)和人文目標(biāo)。福特汽車的創(chuàng)始人老福特的“T”型車和“五 美元”工作報酬，以及他制定的“讓每個美國家庭都能擁有汽車”的夢想和企業(yè)目標(biāo)，使美 國進 入了“輪子上的社會”，其影響之深遠，遠遠超過了汽車產(chǎn)業(yè)本身。但這個目標(biāo)絕對不應(yīng)成 為企業(yè)發(fā)展的“桎梏”。到后來，老福特就沒能適時調(diào)整企業(yè)目標(biāo)，以適應(yīng)變化了的市場和 環(huán)境?！　∑髽I(yè)家在企業(yè)目標(biāo)的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)該有勇氣做個光榮的“修正主義”者?！　≈羞h集團是國內(nèi)最大的航運公司，1995年，他們提出“下海、登陸、上天”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)。不僅發(fā)展自己的遠洋船隊，發(fā)展自己的航空業(yè)，而且也試圖涉足其他許多行業(yè)。到19 98年，他們又調(diào)整這一戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展物流業(yè)，集中力量做強主業(yè)。事實證明，這些調(diào)整是正確、必須和必要的。這種調(diào)整，使企業(yè)切合實際地步入了一條健康 、快速的發(fā)展道路。也使企業(yè)生存更具有了可靠的保證。第七章 寬容失敗國防大學(xué)際航運是個非常成熟的行業(yè)，也是競爭非常激烈的行業(yè)，現(xiàn)代航運有兩百年歷史了。在這 個行業(yè)中，周期性的低谷每十年左右時間來一次，每次都有大批企業(yè)倒閉。一位老航運企業(yè) 家對我說：“在我們這個行當(dāng)中，任何困難都要咬牙挺任，挺住了就會勝利?！　?997年開始，到2002年，連續(xù)5年的航運低谷，使國際上一大批航運公司倒閉。2003年開 始，國際航運市場回升，運價指數(shù)達到三十年來最高點。所有生存下來的企業(yè)都賺到了 豐厚 的利潤。我切身體驗了低谷時企業(yè)的艱難，也分享到了高潮時企業(yè)贏利所帶來的利益。對“ 市場有高有低，企業(yè)有順利不順利”，有了切身的體會，生存下去，我有機會?！　∑髽I(yè)在成長過程中肯定會遇到挫折、摔跟頭，這是組織生存成長過程中的必然?！　〕晒ζ髽I(yè)與失敗企業(yè)之間的區(qū)別在于，成功的企業(yè)會克服生存、成長過程中的挫折，會從摔 倒的地 方爬起來，繼續(xù)前進；而失敗的企業(yè)則往往在摔倒的地方自我憐憫、互相指責(zé)，內(nèi)訌后再 也爬 不起來，有的企業(yè)組織甚至是再也不敢爬起來。研究二十余年中國企業(yè)的成長歷程，我們 會發(fā)現(xiàn) ，不乏這樣的案例：一些企業(yè)徹底的失敗，不是一次市場失誤，而是被遇到的挫折“嚇”死 了。這是一種很可悲的事情，他們不知道，最后的勝利往往就在于“再堅持一下的努力之中 ”(毛澤東語)。所以，從這個意義上說，懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成 長和發(fā)展?！　∫粋€成熟的企業(yè)應(yīng)該具有一種寬容失敗的文化氛圍?！　「裉m仕副總裁俞堯昌先生2003年在媒體上透露 了 這樣一件事：格蘭仕2001年決定進入國內(nèi)空調(diào)市場，而且依然確定了要做國內(nèi)“行業(yè)老大” 的目標(biāo)。經(jīng)過兩年的準(zhǔn)備，2003年他們開始使用曾在微波爐市場使用過的“提高門檻”、“ 清 理門戶”等市場競爭做法，在推出1900元空調(diào)的同時，作為促銷手段同時推出“購買空調(diào)， 奉送價值1900元的等值手表的活動”。但這種促銷手法在幾個地區(qū)市場被工商部門叫停，責(zé) 令格蘭 仕停止這種促銷。理由是：這是不公平市場競爭。一時，俞堯昌壓力非常大，因為格蘭仕已 經(jīng)為此投入了數(shù)億元人民幣。這時，從國外回來的董事長梁慶德寬慰大家說：“不用怕，我 們格蘭仕輸一次能輸?shù)闷?，就是再輸一兩次也還能夠輸?shù)闷稹ｊP(guān)鍵是我們要冷靜分析，找 出解決問題的辦法來?！薄　×簯c德解除了所有市場一線人員的壓力，俞堯昌帶領(lǐng)格蘭仕相關(guān)人員重新制定市場策略。　　中國文字中的奧妙非常多，我們今天從古代造“贏”字中也許可以得到一些啟示?！　　摆A”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“貝”、“凡”三個部分組成到底。“貝”是 古代貨幣，可以引申為企業(yè)(“賈”者)贏利到賬的現(xiàn)金。字首“亡”則是“死亡、失敗” 的意思，是說企業(yè)要達到贏利目的要經(jīng)歷失敗的磨難。市場對每個企業(yè)來說都存在“危機” ，危機常導(dǎo)致企業(yè)面臨倒閉、失敗的危險：亡。企業(yè)要有“危機意識”，“亡”下面為 “口”，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者(“賈”者)要時時“表達”這種危機意識?！霸隆痹诠糯ā叭狻?，指機 體，企業(yè)要加強內(nèi)部管理，企業(yè)體制健全，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，是避免“亡”達到“貝”的基礎(chǔ) ?！胺病笔枪糯坝崱钡挠疫叄媒裉斓脑捤坪蹩梢岳斫鉃椤靶畔ⅰ薄髽I(yè)要“贏”必須 要掌握信息。　　《左傳?昭公元年》中講：“賈而欲贏，而惡器械乎？”但如同戰(zhàn)爭中沒有長勝將軍一樣， 同樣不會有時時、次次都贏利的企業(yè)。這也是規(guī)律?！　∪缤『⒊砷L中不可能不摔跟頭一樣，任何人的成長都要犯幾次錯誤，任何企業(yè)的發(fā)展都要 經(jīng)受市場挫折的磨礪，任何市場的走向 都是有高有低。如何正確對待失敗，如何正確對待困 難，是企業(yè)生存的重要一環(huán)。在具有一致性的企業(yè)中如同學(xué)習(xí)走路的小孩：長大、成長是惟 一目標(biāo)，企業(yè)絕不應(yīng)該因為害怕摔跟頭，而躊躇不前?！　≈袊娦旁O(shè)備重要供應(yīng)商華為，其超常成長速度和獨特的企業(yè)文化讓很多人著迷。全球電信 市場的80%在歐洲和美國。華為作為中國電信設(shè)備供應(yīng)商的龍頭企業(yè)，從完成百向國內(nèi)市場 到以國際市場為其業(yè)務(wù)增長的重點，經(jīng)過了七年時間。總裁任正非說：“屢敗屢戰(zhàn)，敗多勝 少，逐漸有勝?！贝酥懈士?，老板自己最清楚。但由于堅持，不畏失敗，2003年底，華為海 外銷售達到10億美元，占到其銷售總額的1/3。一 寬容失敗寬容失敗，有個怎樣看待“失敗”的問題。一個企業(yè)如果沒有寬容失敗的文化氛圍，那這個 企業(yè)將不會或缺少主動創(chuàng)新，企業(yè)的成長將失去原動力?！　≡谖覀冞@個民族的文化中，實際上是諱言失敗的。盡管有“失敗是成功之母”，有“失敗是 一 筆財富”，有失敗是必須要交的一筆“學(xué)費”等等說法，但更多的只是“成者王侯敗者賊” 一種說法。直到今天寬容失敗也多是組織領(lǐng) 導(dǎo)人、企業(yè)家對自己失誤的開脫，鮮 見有將這種說法付與他人的。英雄項羽自刎烏江前仰天 長嘆：不是我不行，是老天不容我，將失敗歸罪于老天爺。對大多數(shù)人來說，還是“成者王 侯敗者賊”這樣一種結(jié)果。在對“失敗是成功之母”的認識上，我們似乎更多崇尚的是一種 “ 屢敗屢戰(zhàn)”的精神。這就產(chǎn)生一種偏差：似乎在鼓勵一種“不怕在同一塊石頭上再次摔跟頭 ”的所謂 “鍥而不舍”的精神。但企業(yè)是需要計算“投入產(chǎn)出”的經(jīng)濟組織，一般來說，它不允許沒 有回報的投入。這樣，失敗的價值，可能就不是精神上的，而更多的是經(jīng)濟上、物質(zhì)利益上 的。我們在這個意義上看“失敗”，也需要我們更多地物化、經(jīng)濟化、量化失敗的價值?！　∥覀兛梢該Q個角度看：企業(yè)投資項目的可行性研究，最后的結(jié)果也許是“不可行”。這個“ 不可行”，對企業(yè)同樣有價值?！　　皩捜菔　?，我以為在企業(yè)中，更多的是確認了一條需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失敗”的最大價值?！　?0世紀(jì)60年代中期，美國通用公司一位年輕工程師獨立負責(zé)一項新塑料的研究。正當(dāng)這位 工 程師躊躇滿志地準(zhǔn)備大干一場的時候，不幸的事情發(fā)生了：實驗的研究設(shè)備突然爆炸，三千 多萬美元的實驗設(shè)備連同廠房瞬間化為灰燼。面對爆炸后一片狼藉的現(xiàn)場，年輕的工程師精 神瀕臨崩潰。他想，自己在通用的夢想和歷史就此結(jié)束了。他非常沮喪、非常忐忑不安地接 受通用總部派來事故調(diào)查的高級官員的談話。但讓他沒有想到的是，這位高級官員問的第 一 句話是：我們從中得到了什么沒有？年輕工程師先是一驚，然后回答：得到了，我們這個試 驗走不通。調(diào)查官員說，這就好。可怕的是我們什么也沒有得到。　　一場驚天動地的“重大事故”就這樣解決了?！　∵@位年輕工程師就是日后帶領(lǐng)GE(美國通用)實現(xiàn)二十年高速增長、被譽為世界第一CEO的杰 克?韋爾奇?！　∫粋€歷經(jīng)百年的企業(yè)不可能沒有失敗的經(jīng)歷，但這些卓越公司與一般企業(yè)的區(qū)別在于，它們 能夠從一次次失敗中記取教訓(xùn)、再次崛起?！　≡鯓訉Υ笆　笔瞧髽I(yè)成長過程中回避不了的問題。我們在研究樣本企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，幾乎相 同的 是，這些企業(yè)都知道從失敗中記取了本企業(yè)“應(yīng)該做什么”和“不應(yīng)該做什么”的教訓(xùn)，不 是從失敗中找到能夠孕育出成功的“成功之母”，而是從失敗中更多地知道了什么不應(yīng)該做 ，應(yīng)該割舍什么?！　「钌崾瞧髽I(yè)在面對失敗時的一種很有意思的現(xiàn)象：企業(yè)把失敗當(dāng)成財富，是因為失敗證明了 有的路走不通?！　∮掠诔姓J失敗是企業(yè)生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰(zhàn)場，企業(yè)不是軍隊。承認失敗，企 業(yè)可以避免更大的市場損失，可以重新調(diào)整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。 當(dāng)然，寬容和允許失敗并不是不負責(zé)任、無目標(biāo)無目的行為，而是激發(fā)員工們的挑戰(zhàn)精 神和戰(zhàn)勝各種困難的勇氣，以及不被一兩次失敗所嚇倒，冷靜分析失敗原因，從而實 現(xiàn)成功的積極性?！　∶绹芾韺W(xué)家彼得?杜拉克認為，無論是誰，做什么工作，都是在嘗試錯誤中學(xué)會的，錯誤 越多，人越能進步，這是因為他能從中學(xué)到許多經(jīng)驗。杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人 ，絕不能將他升為主管。　　一個積極、創(chuàng)新、追求成功的企業(yè)有一大特色，那就是有容忍失敗的寬宏雅量。對失敗的容 忍精神已成為優(yōu)秀公司的精神內(nèi)涵之一，而且往往是直接由公司高層灌輸培養(yǎng)這種精神。　　我們在研究所有優(yōu)秀公司的生命歷程時發(fā)現(xiàn)，在它們生命中的某個時刻都曾有遇到挫折、犯 過錯 誤的經(jīng)歷，甚至現(xiàn)在它們中的一些公司正經(jīng)歷著困難。然而，關(guān)鍵是優(yōu)秀的公司表現(xiàn)出的一 種特殊“復(fù)原力”，能夠從逆境中奮起?！　∑嚬I(yè)是個“全球性”工業(yè)，20世紀(jì)60年代末，日本企業(yè)大規(guī)模向外發(fā)展，是從汽車開始 的。但 日本汽車第一次嘗試進軍美國市場，卻以失敗告終。面對失敗，它們不埋怨、不相互指責(zé)， 而是舉國一致、重新部署，反復(fù)斟酌查找為什么失敗的原因，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上它們 重新確定了向美國提供油耗低、質(zhì)量好、符合美國人的操作習(xí)慣，具有美國風(fēng)格的美式汽車 的戰(zhàn)略?！　BM公司在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年又險遭厄運，20世紀(jì)90年代初再次遭遇低谷。但是，他 們最終都戰(zhàn)勝了暫時的困難?！　?995年，由于種種原因，聯(lián)想(香港)出現(xiàn)巨大的管理、產(chǎn)品和財務(wù)危機。在有被投資者拋 棄危險的時刻，聯(lián)想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現(xiàn)問題的原因，果斷將香港聯(lián)想和北京聯(lián) 想合并 ，使聯(lián)想整體渡過了難關(guān)。從這件事情中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國內(nèi)地市場在相當(dāng)長 時 間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場。正是基于對失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了中國本土市 場的策略與布局，他們終于搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996～2002 年中國快速增長的PC市場上最大的贏家?！　∑鋵?，這不是聯(lián)想第一次遭遇市場挫折。聯(lián)想的起家是靠從科學(xué)院貸到的20萬塊錢，由于當(dāng) 時急于賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個公司陷于困境。1998年，聯(lián)想管理層又出現(xiàn) 巨 大震蕩。在聯(lián)想20年的成長過程中，雖出現(xiàn)過幾次重大挫折，但與許多中關(guān)村企業(yè)不一 樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來。　　海爾教父張瑞敏2002年在CCTV上回 答記者：“我們沒有大的失誤!”果真嗎？　　2003年初春的一天，我和《海爾中國造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小飯店中吃 飯 。他現(xiàn)在CCTV一個收視率很高的經(jīng)濟類“脫口秀”節(jié)目（《對話》）中任總策劃，這是個非 常時 髦 的職務(wù)。談到聯(lián)想和海爾，胡泳先生講：“2000年聯(lián)想投入巨資打造‘FM365’，是個巨大 失誤?！蔽覄t告訴胡先生，他在《海爾中國造》一書中津津樂道的“海爾大嫂面館”， 也早已開不下去了?！　∠M者知道“康師傅”比知道生產(chǎn)“康師傅”的頂新國際公司的多。頂新國際1988年開始進 入大陸市場，但由于種種原因，幾年時間內(nèi)，他們帶來的200萬美元差不多損失殆盡。直到1 992 年開始生產(chǎn)方便面，才從歸零中再次發(fā)展起來，成為中國市場食品行業(yè)的龍頭老大?！　《嗄陙?，微軟一路坦途，但蓋茨認為習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。因此，蓋茨常常雇傭在 其 他公司有失敗經(jīng)驗的人做其助手，借用他們的經(jīng)驗避免重蹈覆轍。蓋茨最為欣賞的人是福特 汽 車 創(chuàng)始人福特和通用汽車創(chuàng)始人斯隆。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵，也作為警惕 ——福特夢想做出便宜好用的交通工具，創(chuàng)造出汽車世紀(jì)，但最后執(zhí)著地堅持原來的 信念而不能持續(xù)進步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。懸掛一張福特照片，既是對他 普及 汽車全民化的崇敬，又是對他失敗的一種反思?！　∶绹?lián)邦快遞的一名員工說過：“如果我試著做什么而沒有成功，我不怕會有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再這樣做就行了?！薄　〗陙?，一些成功的企業(yè)在營造鼓勵創(chuàng)新的文化環(huán)境時，提出了一些與傳統(tǒng)觀念相悖的思想 。例 如，對企業(yè)聘用的人員，尤其是管理人員，如果在聘用一年