【導(dǎo)讀】近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時(shí)代漸漸已成為過去。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何。面具有非常嚴(yán)格的流程和制度。如每日直接進(jìn)廚房的原料按當(dāng)天的經(jīng)營情況和倉庫現(xiàn)有儲(chǔ)存量，來制定次日的原料采。購量，并由行政總廚把關(guān)審核。減少無計(jì)劃采購。對(duì)于計(jì)劃外及大件物品，則必須通過呈報(bào)總。經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購。比三家的原則，對(duì)物資采購的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對(duì)新增物資及大宗物資、零星緊急。采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)帳。進(jìn)原料的價(jià)格、數(shù)量與報(bào)價(jià)和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時(shí)送至倉庫或廚房。店的菜單，制訂適應(yīng)市場(chǎng)且符合菜肴制作要求的原材料標(biāo)準(zhǔn)。超過規(guī)定報(bào)損率的要說明原因。大促銷，避免原料到時(shí)過期造成浪費(fèi)。

　　

【正文】 協(xié)同。（ 4）經(jīng)營體結(jié)算，優(yōu)化績效管理，經(jīng)營體結(jié) 算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標(biāo)以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤。 四、結(jié)論與啟示 （一）要加強(qiáng)研發(fā)中心建設(shè)，提高研發(fā)效益 公司在研發(fā)中引入激勵(lì)機(jī)制和用人機(jī)制，提高了科技人員的積極性。同時(shí)，公司應(yīng)采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進(jìn)合資伙伴先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略，成立專利技術(shù)研究部門。 （二）要采用新型材料，降低材料成本 由 于鋼材價(jià)格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發(fā)和應(yīng)用以塑料為基礎(chǔ)的復(fù)合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類材料在我國資源豐富，材料價(jià)格相對(duì)低廉，而且具有質(zhì)輕、比強(qiáng)高、耐腐蝕等優(yōu)點(diǎn)，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產(chǎn)工序，節(jié)省加工工時(shí)，可以降低原材料成本和制造成本。 （三）加強(qiáng)經(jīng)營者管理模式的有效性 人人成為“經(jīng)營者”的精細(xì)化管理方式無疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進(jìn)行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買賣、服 務(wù)、契約”三個(gè)關(guān)系的內(nèi)部市場(chǎng)，以經(jīng)營體的經(jīng)營成果，決定個(gè)人績效分配，可從根本上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效益。 （四）公司要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，并對(duì)采購、庫存和配送進(jìn)行優(yōu)化 公司采用供產(chǎn)銷一體化的自營物流方式可造成貨物數(shù)量不精確，難以形成有組織供貨，運(yùn)輸資源不能整合等，結(jié)合公司的產(chǎn)品具有品種多、運(yùn)輸批量不均、需求地域廣泛的特點(diǎn)，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質(zhì)量服務(wù)，由物流公司直送車間，可有效地降低庫存。 中國汽 車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力正在穩(wěn)步提高，汽車零部件企業(yè)應(yīng)積極參與行業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)成本控制，努力打造汽車行業(yè)具有系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)集成和模塊化供貨的世界級(jí)零部件供應(yīng)商。 一、加強(qiáng)成本的事前控制 （一）制定行之有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn) 主要是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，對(duì)影響成本的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，制定出一套適應(yīng)企業(yè)具體情況的成本控制制度，將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層細(xì)化，分解到各責(zé)任部門。同時(shí)，相應(yīng)地制定可控費(fèi)用的管理辦法，做到硬指標(biāo)、硬任務(wù)和獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施并舉，增強(qiáng)廣大員工戰(zhàn)勝困難的信 心，積極參與成本管理。該制度應(yīng)盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結(jié)果的好壞，使控制過程難以操縱。該制度應(yīng)抓住關(guān)健點(diǎn)，而且數(shù)目不宜太多，以便有利于控制。 （二）建立成本控制的歸口、分級(jí)責(zé)任制度 在成本控制的歸口負(fù)責(zé)制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔(dān)一定的責(zé)任。其中，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的安排、下達(dá)，保證完成產(chǎn)量；供銷部門負(fù)責(zé)制定物資儲(chǔ)備定額，控制物資的消耗，節(jié)約物資的采購、保管費(fèi)用；勞動(dòng)部門負(fù)責(zé)勞動(dòng)的合理組織，制定勞動(dòng)定額，提高工時(shí)利用率和 勞動(dòng)生產(chǎn)率，控制工資支出；機(jī)電部門負(fù)責(zé)制定設(shè)備利用定額，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備修理成本，減少維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)水、電等動(dòng)力定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制動(dòng)力消耗；其他各有關(guān)部門負(fù)責(zé)與本身責(zé)任有關(guān)的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費(fèi)用支出。當(dāng)然，成本歸口控制不應(yīng)局限于幾個(gè)成本指標(biāo)，而必須同時(shí)從增產(chǎn)和節(jié)約兩方面著手，抓好成本控制工作，才能全面提高經(jīng)濟(jì)效益。 （三）制定切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任成本 目標(biāo)責(zé)任應(yīng)是建設(shè)性、創(chuàng)新性的，而不是懲罰性的，目的是通過實(shí)行管理控制來 促使全體職工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。因此，該責(zé)任成本應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，而同時(shí)又切實(shí)可行、經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。 二、強(qiáng)化成本的日?？刂? （一）對(duì)材料的控制 對(duì)材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料價(jià)格的控制，而以對(duì)材料消耗量的控制為主。 要控制材料消耗量，首先，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)消耗量為依據(jù)，嚴(yán)格實(shí)行限額發(fā)料制度。各部門只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用材料時(shí)，必須先查明原因，經(jīng)過一定的批準(zhǔn)手續(xù)，采用超額領(lǐng)料單進(jìn)行補(bǔ)償 。 其次，要實(shí)行材料總量控制，即對(duì)原 來的各種定額實(shí)行重新測(cè)定，降低各種定額的消耗量，從而達(dá)到控制總支出的目的。 對(duì)材料價(jià)格的控制，主要是控制材料的買價(jià)，雖然買價(jià)的變動(dòng)主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面也可以做到以下幾點(diǎn)：（ 1）簽訂供應(yīng)合同時(shí)，在保證規(guī)格、質(zhì)量要求的前提下，盡量爭(zhēng)取最低的價(jià)格 。 （ 2）財(cái)務(wù)部門應(yīng)要求供應(yīng)部門嚴(yán)格按照規(guī)定的價(jià)格采購材料，而不應(yīng)以高價(jià)購入生產(chǎn)急需的稀缺材料或其他材料 。 （ 3）對(duì)于供應(yīng)單位任意抬高價(jià)格，財(cái)會(huì)部門應(yīng)拒絕支付貨款的抬高部分。 對(duì)價(jià)格上漲幅度較大的材料，實(shí)行單項(xiàng)控制，即確定主要材料，實(shí) 行跟蹤考核，并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。提高材料自制加工能力，充分利用車間現(xiàn)有的生產(chǎn)自制能力，進(jìn)一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產(chǎn)的，一律不外購。 （二）對(duì)工資的控制 對(duì)工資的控制，主要是從有效利用工時(shí)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和監(jiān)督工資基金的合理使用等方面進(jìn)行。 在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時(shí)或產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)分配生產(chǎn)任務(wù)，及時(shí)正確反映實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)，以及工時(shí)差異和差異的形成原因，按照責(zé)任歸屬，把這些差異反饋到責(zé)任者或責(zé)任部 門，以便結(jié)合具體情況，制訂出新的措施，迅速防止不利差異的擴(kuò)大，鞏固和發(fā)展有利差異。 企業(yè)必須按照工資政策、定員人數(shù)和月工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)經(jīng)常性資金、各種津貼和非工作時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)編制工資基金計(jì)劃。為了控制工資基金計(jì)劃，還應(yīng)對(duì)部門下達(dá)工資基金指標(biāo)，控制工資基金的支出，并定期考核。這就要求財(cái)務(wù)部門配合勞工部門，監(jiān)督各部門嚴(yán)格遵守編制定員，按有關(guān)規(guī)定來支付獎(jiǎng)金和工資，不得濫發(fā)獎(jiǎng)金、任意擴(kuò)大津貼享受范圍、增加項(xiàng)目和提高標(biāo)準(zhǔn) 。 嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)工資待遇規(guī)定，防止多發(fā)的現(xiàn)象；對(duì)于加班加點(diǎn)要嚴(yán)格控制，必須事先經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批 準(zhǔn)，才能發(fā)放加班加點(diǎn)工資。 （三）對(duì)制造費(fèi)用的控制 對(duì)制造費(fèi)用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。 制造費(fèi)用的日常控制，必須按月編制費(fèi)用指標(biāo)，控制費(fèi)用開支。每月開始前，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要會(huì)同各有關(guān)費(fèi)用的歸口管理部門，根據(jù)季度費(fèi)用預(yù)算并結(jié)合各月具體情況，對(duì)各單位確定和下達(dá)各項(xiàng)費(fèi)用的控制指標(biāo)。各部門要在確定的指標(biāo)范圍內(nèi)控制費(fèi)用開支，其中固定費(fèi)用應(yīng)按項(xiàng)目控制開支絕對(duì)數(shù)額；屬于變動(dòng)費(fèi)用的，還應(yīng)結(jié)合工時(shí)、工人人數(shù)、設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)量的多少控制費(fèi)用開支。財(cái)務(wù)部門和歸口單位 要根據(jù)下達(dá)指標(biāo)對(duì)費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督和檢查，促使費(fèi)用指標(biāo)的完成。 實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)歸口分級(jí)管理，明確責(zé)任單位。實(shí)行這一控制方法時(shí)，應(yīng)按費(fèi)用的性質(zhì)確定歸口責(zé)任單位，對(duì)于變動(dòng)費(fèi)用部分應(yīng)分解成若干小指標(biāo)，下達(dá)給班組以及個(gè)人，由他們自已控制使用。財(cái)務(wù)部門是綜合管理一般費(fèi)用的主管部門，應(yīng)按期審查各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，做好綜合平衡工作；經(jīng)常監(jiān)督和檢查制造費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)掌握費(fèi)用升降趨勢(shì)，提出節(jié)約開支的建議 。 推動(dòng)和指導(dǎo)各歸口分級(jí)管理單位加強(qiáng)管理，以促進(jìn)費(fèi)用不斷降低。 三、發(fā)揮成本事后控制的作用 成本的事 后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生之前或發(fā)生之時(shí)加以控制，把它限制在合理范圍以內(nèi)，以達(dá)到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性，它只限于一時(shí)、一地、一事的單項(xiàng)成本控制，至于總體全局，對(duì)于一個(gè)時(shí)期、一個(gè)單位、一種產(chǎn)品的綜合成本進(jìn)行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實(shí)施。 （一）形成一個(gè)正式的成本控制報(bào)告制度 應(yīng)從下而上逐級(jí)編制成本控制報(bào)告，向企業(yè)有關(guān)部門報(bào)送。成本控制報(bào)告的內(nèi)容同責(zé)任單位承擔(dān)的成本責(zé)任相一致，但應(yīng)根據(jù)例 外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責(zé)任制相聯(lián)系，區(qū)分可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用。報(bào)告的形式盡量采用表格的形式，一般用責(zé)任單位的實(shí)際消耗，同應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)相比較，其差異反映了責(zé)任單位的工作質(zhì)量。有關(guān)人員根據(jù)這種報(bào)告，對(duì)自己負(fù)責(zé)管理的事項(xiàng)，及時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行情況，了解產(chǎn)生問題的原因，決定深入調(diào)查的重點(diǎn)方向，以及采取何種措施等。財(cái)務(wù)部門可以建立并完善有關(guān)成本臺(tái)賬制度，將每月的產(chǎn)量、材耗和工資等費(fèi)用及時(shí)收集、匯總編制成成本快報(bào)，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和投入產(chǎn)出的全過程，提高事前和事后的成本監(jiān)控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提 供詳實(shí)和準(zhǔn)確的依據(jù)。 （二）開展成本差異調(diào)查，盡快采取措施糾正偏差 成本控制將會(huì)使企業(yè)管理層注意到目標(biāo)責(zé)任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應(yīng)采取的措施。那么，就應(yīng)該有針對(duì)性地采取糾正措施，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，可發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析，從中選出最優(yōu)方案，確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員，在執(zhí)行過程中也要加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)施完成 后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。 （三）建立獎(jiǎng)懲制度，把各責(zé)任中心工作與物資利益緊密結(jié)合 具體來說，把責(zé)任成本指標(biāo)納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎(jiǎng)、少節(jié)少獎(jiǎng)、不節(jié)不獎(jiǎng)、超支罰款”的原則進(jìn)行考核。同時(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制必須健全，促使全員積極參與。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵(lì)方式，例如，對(duì)于普通員工的激勵(lì)可采取獎(jiǎng)罰浮動(dòng)工資的辦法實(shí)現(xiàn)激勵(lì) 。 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績的考核為主，輔以精神鼓勵(lì)和一定的物資獎(jiǎng)勵(lì)，即基層的物資獎(jiǎng)罰居多，而中高層以精神鼓勵(lì)榮譽(yù)為主。 成 本控制的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的好壞。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過 : “節(jié)省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要將其利用到企業(yè)成本管理中并產(chǎn)生作用，則需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的決心和勇氣，需要企業(yè)每一位員工積極參與，需要科學(xué)的預(yù)算，滾動(dòng)的、準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)管理以及具有激勵(lì)作用的獎(jiǎng)罰方式等，才能使企業(yè)的成本得到有效的控制。