【導讀】近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何。面具有非常嚴格的流程和制度。如每日直接進廚房的原料按當天的經(jīng)營情況和倉庫現(xiàn)有儲存量，來制定次日的原料采。購量，并由行政總廚把關(guān)審核。減少無計劃采購。對于計劃外及大件物品，則必須通過呈報總。經(jīng)理批準進行采購。比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急。采購的物資，須附有經(jīng)批準的采購單才能報帳。進原料的價格、數(shù)量與報價和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時送至倉庫或廚房。店的菜單，制訂適應(yīng)市場且符合菜肴制作要求的原材料標準。超過規(guī)定報損率的要說明原因。大促銷，避免原料到時過期造成浪費。

　　

【正文】 協(xié)同。（ 4）經(jīng)營體結(jié)算，優(yōu)化績效管理，經(jīng)營體結(jié) 算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤。 四、結(jié)論與啟示 （一）要加強研發(fā)中心建設(shè)，提高研發(fā)效益 公司在研發(fā)中引入激勵機制和用人機制，提高了科技人員的積極性。同時，公司應(yīng)采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設(shè)計產(chǎn)品時要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進合資伙伴先進技術(shù)的同時，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略，成立專利技術(shù)研究部門。 （二）要采用新型材料，降低材料成本 由 于鋼材價格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發(fā)和應(yīng)用以塑料為基礎(chǔ)的復合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類材料在我國資源豐富，材料價格相對低廉，而且具有質(zhì)輕、比強高、耐腐蝕等優(yōu)點，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產(chǎn)工序，節(jié)省加工工時，可以降低原材料成本和制造成本。 （三）加強經(jīng)營者管理模式的有效性 人人成為“經(jīng)營者”的精細化管理方式無疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買賣、服 務(wù)、契約”三個關(guān)系的內(nèi)部市場，以經(jīng)營體的經(jīng)營成果，決定個人績效分配，可從根本上調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效益。 （四）公司要對供應(yīng)鏈進行有效管理，并對采購、庫存和配送進行優(yōu)化 公司采用供產(chǎn)銷一體化的自營物流方式可造成貨物數(shù)量不精確，難以形成有組織供貨，運輸資源不能整合等，結(jié)合公司的產(chǎn)品具有品種多、運輸批量不均、需求地域廣泛的特點，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質(zhì)量服務(wù)，由物流公司直送車間，可有效地降低庫存。 中國汽 車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力正在穩(wěn)步提高，汽車零部件企業(yè)應(yīng)積極參與行業(yè)的差異化競爭，加強成本控制，努力打造汽車行業(yè)具有系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)、技術(shù)集成和模塊化供貨的世界級零部件供應(yīng)商。 一、加強成本的事前控制 （一）制定行之有效的成本控制標準 主要是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，對影響成本的各有關(guān)因素進行分析研究，制定出一套適應(yīng)企業(yè)具體情況的成本控制制度，將各項經(jīng)濟指標層層細化，分解到各責任部門。同時，相應(yīng)地制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務(wù)和獎罰激勵措施并舉，增強廣大員工戰(zhàn)勝困難的信 心，積極參與成本管理。該制度應(yīng)盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結(jié)果的好壞，使控制過程難以操縱。該制度應(yīng)抓住關(guān)健點，而且數(shù)目不宜太多，以便有利于控制。 （二）建立成本控制的歸口、分級責任制度 在成本控制的歸口負責制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔一定的責任。其中，生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)任務(wù)的安排、下達，保證完成產(chǎn)量；供銷部門負責制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節(jié)約物資的采購、保管費用；勞動部門負責勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和 勞動生產(chǎn)率，控制工資支出；機電部門負責制定設(shè)備利用定額，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備修理成本，減少維護保養(yǎng)費用；動力部門負責水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制動力消耗；其他各有關(guān)部門負責與本身責任有關(guān)的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費用支出。當然，成本歸口控制不應(yīng)局限于幾個成本指標，而必須同時從增產(chǎn)和節(jié)約兩方面著手，抓好成本控制工作，才能全面提高經(jīng)濟效益。 （三）制定切實可行的目標責任成本 目標責任應(yīng)是建設(shè)性、創(chuàng)新性的，而不是懲罰性的，目的是通過實行管理控制來 促使全體職工實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標。因此，該責任成本應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，而同時又切實可行、經(jīng)過努力是可以達到的。 二、強化成本的日常控制 （一）對材料的控制 對材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。 要控制材料消耗量，首先，應(yīng)按標準消耗量為依據(jù)，嚴格實行限額發(fā)料制度。各部門只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用材料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定的批準手續(xù)，采用超額領(lǐng)料單進行補償 。 其次，要實行材料總量控制，即對原 來的各種定額實行重新測定，降低各種定額的消耗量，從而達到控制總支出的目的。 對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面也可以做到以下幾點：（ 1）簽訂供應(yīng)合同時，在保證規(guī)格、質(zhì)量要求的前提下，盡量爭取最低的價格 。 （ 2）財務(wù)部門應(yīng)要求供應(yīng)部門嚴格按照規(guī)定的價格采購材料，而不應(yīng)以高價購入生產(chǎn)急需的稀缺材料或其他材料 。 （ 3）對于供應(yīng)單位任意抬高價格，財會部門應(yīng)拒絕支付貨款的抬高部分。 對價格上漲幅度較大的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實 行跟蹤考核，并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費現(xiàn)象。提高材料自制加工能力，充分利用車間現(xiàn)有的生產(chǎn)自制能力，進一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產(chǎn)的，一律不外購。 （二）對工資的控制 對工資的控制，主要是從有效利用工時、提高勞動生產(chǎn)率和監(jiān)督工資基金的合理使用等方面進行。 在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時或產(chǎn)量標準分配生產(chǎn)任務(wù)，及時正確反映實際產(chǎn)量的標準工時與實際工時，以及工時差異和差異的形成原因，按照責任歸屬，把這些差異反饋到責任者或責任部 門，以便結(jié)合具體情況，制訂出新的措施，迅速防止不利差異的擴大，鞏固和發(fā)展有利差異。 企業(yè)必須按照工資政策、定員人數(shù)和月工資標準，并根據(jù)經(jīng)常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標準編制工資基金計劃。為了控制工資基金計劃，還應(yīng)對部門下達工資基金指標，控制工資基金的支出，并定期考核。這就要求財務(wù)部門配合勞工部門，監(jiān)督各部門嚴格遵守編制定員，按有關(guān)規(guī)定來支付獎金和工資，不得濫發(fā)獎金、任意擴大津貼享受范圍、增加項目和提高標準 。 嚴格執(zhí)行有關(guān)工資待遇規(guī)定，防止多發(fā)的現(xiàn)象；對于加班加點要嚴格控制，必須事先經(jīng)過領(lǐng)導批 準，才能發(fā)放加班加點工資。 （三）對制造費用的控制 對制造費用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。 制造費用的日?？刂?，必須按月編制費用指標，控制費用開支。每月開始前，企業(yè)財務(wù)部門要會同各有關(guān)費用的歸口管理部門，根據(jù)季度費用預算并結(jié)合各月具體情況，對各單位確定和下達各項費用的控制指標。各部門要在確定的指標范圍內(nèi)控制費用開支，其中固定費用應(yīng)按項目控制開支絕對數(shù)額；屬于變動費用的，還應(yīng)結(jié)合工時、工人人數(shù)、設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)量的多少控制費用開支。財務(wù)部門和歸口單位 要根據(jù)下達指標對費用開支進行監(jiān)督和檢查，促使費用指標的完成。 實行費用指標歸口分級管理，明確責任單位。實行這一控制方法時，應(yīng)按費用的性質(zhì)確定歸口責任單位，對于變動費用部分應(yīng)分解成若干小指標，下達給班組以及個人，由他們自已控制使用。財務(wù)部門是綜合管理一般費用的主管部門，應(yīng)按期審查各項費用預算，做好綜合平衡工作；經(jīng)常監(jiān)督和檢查制造費用預算的執(zhí)行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節(jié)約開支的建議 。 推動和指導各歸口分級管理單位加強管理，以促進費用不斷降低。 三、發(fā)揮成本事后控制的作用 成本的事 后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產(chǎn)費用發(fā)生之前或發(fā)生之時加以控制，把它限制在合理范圍以內(nèi)，以達到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性，它只限于一時、一地、一事的單項成本控制，至于總體全局，對于一個時期、一個單位、一種產(chǎn)品的綜合成本進行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實施。 （一）形成一個正式的成本控制報告制度 應(yīng)從下而上逐級編制成本控制報告，向企業(yè)有關(guān)部門報送。成本控制報告的內(nèi)容同責任單位承擔的成本責任相一致，但應(yīng)根據(jù)例 外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責任制相聯(lián)系，區(qū)分可控費用與不可控費用。報告的形式盡量采用表格的形式，一般用責任單位的實際消耗，同應(yīng)達到的標準相比較，其差異反映了責任單位的工作質(zhì)量。有關(guān)人員根據(jù)這種報告，對自己負責管理的事項，及時掌握執(zhí)行情況，了解產(chǎn)生問題的原因，決定深入調(diào)查的重點方向，以及采取何種措施等。財務(wù)部門可以建立并完善有關(guān)成本臺賬制度，將每月的產(chǎn)量、材耗和工資等費用及時收集、匯總編制成成本快報，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和投入產(chǎn)出的全過程，提高事前和事后的成本監(jiān)控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導決策提 供詳實和準確的依據(jù)。 （二）開展成本差異調(diào)查，盡快采取措施糾正偏差 成本控制將會使企業(yè)管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應(yīng)采取的措施。那么，就應(yīng)該有針對性地采取糾正措施，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正，可發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案，確定方案實施的方法步驟及負責執(zhí)行的部門和人員，在執(zhí)行過程中也要加以監(jiān)督檢查。方案實施完成 后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期目標。 （三）建立獎懲制度，把各責任中心工作與物資利益緊密結(jié)合 具體來說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權(quán)、利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎、少節(jié)少獎、不節(jié)不獎、超支罰款”的原則進行考核。同時獎懲機制必須健全，促使全員積極參與。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可采取獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵 。 對于中層領(lǐng)導則以業(yè)績的考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，即基層的物資獎罰居多，而中高層以精神鼓勵榮譽為主。 成 本控制的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞。一位經(jīng)濟學家說過 : “節(jié)省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要將其利用到企業(yè)成本管理中并產(chǎn)生作用，則需要企業(yè)領(lǐng)導堅定的決心和勇氣，需要企業(yè)每一位員工積極參與，需要科學的預算，滾動的、準確的動態(tài)管理以及具有激勵作用的獎罰方式等，才能使企業(yè)的成本得到有效的控制。