【正文】 。 成 本控制的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可采取獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵 。 （三）建立獎懲制度，把各責(zé)任中心工作與物資利益緊密結(jié)合 具體來說，把責(zé)任成本指標納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎、少節(jié)少獎、不節(jié)不獎、超支罰款”的原則進行考核。對于重大差異項目的糾正，可發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案，確定方案實施的方法步驟及負責(zé)執(zhí)行的部門和人員，在執(zhí)行過程中也要加以監(jiān)督檢查。 （二）開展成本差異調(diào)查，盡快采取措施糾正偏差 成本控制將會使企業(yè)管理層注意到目標責(zé)任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應(yīng)采取的措施。有關(guān)人員根據(jù)這種報告，對自己負責(zé)管理的事項，及時掌握執(zhí)行情況，了解產(chǎn)生問題的原因，決定深入調(diào)查的重點方向，以及采取何種措施等。成本控制報告的內(nèi)容同責(zé)任單位承擔(dān)的成本責(zé)任相一致，但應(yīng)根據(jù)例 外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責(zé)任制相聯(lián)系，區(qū)分可控費用與不可控費用。但是，事中控制還有一定的局限性，它只限于一時、一地、一事的單項成本控制，至于總體全局，對于一個時期、一個單位、一種產(chǎn)品的綜合成本進行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實施。 三、發(fā)揮成本事后控制的作用 成本的事 后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制是事后控制的前提。財務(wù)部門是綜合管理一般費用的主管部門，應(yīng)按期審查各項費用預(yù)算，做好綜合平衡工作；經(jīng)常監(jiān)督和檢查制造費用預(yù)算的執(zhí)行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節(jié)約開支的建議 。 實行費用指標歸口分級管理，明確責(zé)任單位。各部門要在確定的指標范圍內(nèi)控制費用開支，其中固定費用應(yīng)按項目控制開支絕對數(shù)額；屬于變動費用的，還應(yīng)結(jié)合工時、工人人數(shù)、設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)量的多少控制費用開支。 制造費用的日?？刂?，必須按月編制費用指標，控制費用開支。 嚴格執(zhí)行有關(guān)工資待遇規(guī)定，防止多發(fā)的現(xiàn)象；對于加班加點要嚴格控制，必須事先經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批 準，才能發(fā)放加班加點工資。為了控制工資基金計劃，還應(yīng)對部門下達工資基金指標，控制工資基金的支出，并定期考核。 在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時或產(chǎn)量標準分配生產(chǎn)任務(wù)，及時正確反映實際產(chǎn)量的標準工時與實際工時，以及工時差異和差異的形成原因，按照責(zé)任歸屬，把這些差異反饋到責(zé)任者或責(zé)任部 門，以便結(jié)合具體情況，制訂出新的措施，迅速防止不利差異的擴大，鞏固和發(fā)展有利差異。提高材料自制加工能力，充分利用車間現(xiàn)有的生產(chǎn)自制能力，進一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產(chǎn)的，一律不外購。 （ 3）對于供應(yīng)單位任意抬高價格，財會部門應(yīng)拒絕支付貨款的抬高部分。 對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面也可以做到以下幾點：（ 1）簽訂供應(yīng)合同時，在保證規(guī)格、質(zhì)量要求的前提下，盡量爭取最低的價格 。各部門只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用材料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定的批準手續(xù)，采用超額領(lǐng)料單進行補償 。 二、強化成本的日?？刂? （一）對材料的控制 對材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。 （三）制定切實可行的目標責(zé)任成本 目標責(zé)任應(yīng)是建設(shè)性、創(chuàng)新性的，而不是懲罰性的，目的是通過實行管理控制來 促使全體職工實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標。其中，生產(chǎn)部門負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的安排、下達，保證完成產(chǎn)量；供銷部門負責(zé)制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節(jié)約物資的采購、保管費用；勞動部門負責(zé)勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和 勞動生產(chǎn)率，控制工資支出；機電部門負責(zé)制定設(shè)備利用定額，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備修理成本，減少維護保養(yǎng)費用；動力部門負責(zé)水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制動力消耗；其他各有關(guān)部門負責(zé)與本身責(zé)任有關(guān)的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費用支出。該制度應(yīng)抓住關(guān)健點，而且數(shù)目不宜太多，以便有利于控制。同時，相應(yīng)地制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務(wù)和獎罰激勵措施并舉，增強廣大員工戰(zhàn)勝困難的信 心，積極參與成本管理。 中國汽 車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力正在穩(wěn)步提高，汽車零部件企業(yè)應(yīng)積極參與行業(yè)的差異化競爭，加強成本控制，努力打造汽車行業(yè)具有系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)、技術(shù)集成和模塊化供貨的世界級零部件供應(yīng)商。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買賣、服 務(wù)、契約”三個關(guān)系的內(nèi)部市場，以經(jīng)營體的經(jīng)營成果，決定個人績效分配，可從根本上調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效益。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產(chǎn)工序，節(jié)省加工工時，可以降低原材料成本和制造成本。 （二）要采用新型材料，降低材料成本 由 于鋼材價格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發(fā)和應(yīng)用以塑料為基礎(chǔ)的復(fù)合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。同時，公司應(yīng)采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設(shè)計產(chǎn)品時要前瞻性考慮如何降低成本。（ 4）經(jīng)營體結(jié)算，優(yōu)化績效管理，經(jīng)營體結(jié) 算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤。公司內(nèi)部交易價格分為五種：產(chǎn)品銷售價、物料采購價、內(nèi)部收購價、服務(wù)收費價、項目契約價。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數(shù)，按“標準工作時間”確定工作量的價格。首先是資產(chǎn)資源的貨幣量化。主要通過以下四方面入手：（ 1）崗位分類，組成最小核算單位，明確相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，是使“經(jīng)營者”的付出和收益能有機地聯(lián)系起來。 ：用制度擠出利潤。 供應(yīng)商單獨運輸是指供應(yīng)商按車間的要貨計劃直接送貨到車間，供應(yīng)商聯(lián)合運輸是指供應(yīng)商之間協(xié)商共用運輸車輛或公司組織車輛，按車間要貨計劃直接送貨到車間。第三階段是不規(guī)定安全庫存的及時供貨，也是及時供貨的最高階段，制造廠和供應(yīng)商雙方都降低了庫存，實現(xiàn)了從整個供應(yīng)鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。第一階段為代保管，供應(yīng)商將物資存放在公司倉庫內(nèi)，倉庫按照車 間的需求進行配貨，實行適時供貨。公司在推行及時供貨過程中，分步驟、分階段進行，經(jīng)歷了代保管、規(guī)定安全庫存的及時供貨和不規(guī)定安全庫存的及時供貨三個階段。 （ 2）供應(yīng)鏈庫存管理優(yōu)化。采購發(fā)票由供貨商簽發(fā)后，經(jīng)采購部轉(zhuǎn)交給財務(wù)部。質(zhì)檢部人員對新到貨物的質(zhì)量進行把關(guān)，并在入庫單上記錄質(zhì)檢結(jié)果。第三步，采購過程中的物流控制。第二步，采購過程中的價格控制。第一步，采購過程中的數(shù)量 控制。 （ 1）供應(yīng)鏈采購管理優(yōu)化。對每年招聘的本科生、碩士、博士，通過配備專家進行專門指導(dǎo)、派到國外學(xué)習(xí)、與公司聘請的國外專家一起工作、輪崗和掛職鍛煉，通過參與國際合作項目，使年輕員工開闊眼界，積累工作經(jīng)驗。同時，公司設(shè)立內(nèi)部期權(quán)、期股，兼顧年度個人績效和部門績效進行配置。公司在收入分配上，實施向“研發(fā)”崗位傾斜的政策，建立獎勵創(chuàng)新機制，發(fā)動科技人員結(jié)合生產(chǎn)實際，開展科技創(chuàng)新和QC 攻關(guān)。 公司設(shè)立獨立的研發(fā)中心，配備有 650 名專業(yè)技術(shù)人員，能承接 4～ 5 個車型的飾件系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)任務(wù)，具有工程設(shè)計、設(shè)計驗證、工藝開發(fā)和工藝裝備規(guī)劃等主要職能。在選擇時主要表現(xiàn)在：首選可再生材料，提高資源利用率；盡量選用低能耗、無毒、少污染的材料；同一產(chǎn)品盡量選用較少的材料種類，以便于產(chǎn)品廢棄后的有效回收；在加工和使用階段，原材料應(yīng)易于加工，加工過程應(yīng)能耗低、污染少、噪聲小，加工后的廢料應(yīng)不污染環(huán)境且易于 回收利用；產(chǎn)品報廢后，材料應(yīng)符合“可再生循環(huán)”、“生物分解”或易于回收利用的要求。公司從優(yōu)化設(shè)計入手，按照“材質(zhì)優(yōu)、性能穩(wěn)定、高效節(jié)能、低排放、綠色環(huán)?！钡脑瓌t，大力推行“綠色設(shè)計”工程。 （二）某公司成本控制特色 1.“綠色設(shè)計”：原材料成本控制的新視角。公司已具有系統(tǒng)設(shè)計、模塊化供貨的能力，主要產(chǎn)品有內(nèi)飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)及汽車電 子等。 三、汽車零部件企業(yè)成本控制的案例分析 （一）某公司簡介 某汽車飾件系統(tǒng)有限公司是一家中外合資企業(yè)。通過最優(yōu)的路徑設(shè)計，實現(xiàn)集貨的多頻次、小批量、定時性。之后發(fā)展為制造商用同一貨運車輛從多個供應(yīng)商處收取零配件。 2．“循環(huán)取貨”（ Milkrun）：節(jié)省 運輸成本的路徑。第三方物流從制造企業(yè)的需求信息的發(fā)布開始，到供應(yīng)商零部件的發(fā)運和入庫，實行全程跟蹤，確保準時供貨，盡量減少物流環(huán)節(jié)的不確定性。所以，制造商應(yīng)該把這部分零部件外包給專業(yè)的第三方物流服務(wù)商來進行物流管理。 汽車零部件物流是為了適應(yīng)汽車制造企業(yè)的需求，將零部件及相關(guān)信息從供應(yīng)商運輸、傳達到汽車生產(chǎn)基地，為了高效率、低成本流動和儲存而進行的規(guī)劃、實施和控制的過程，是集現(xiàn)代運輸、儲存、分揀排序、包裝、產(chǎn)品流通為一體的綜合性管理體系?！暗谝淮尉妥龊谩保梢悦獬糜诋a(chǎn)品檢查、次品返工、廢品 處置、顧客索賠等高額費用的支出。 廢品率的高低對制造成本影響較大，廢品率每升高 1 個百分點，就會使成本增加 個百分點；次品需要返工返修，耗費大量人力物力，所以降低廢、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。要提高勞動生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。 提高生產(chǎn)效率是降 低產(chǎn)品成本的重要途徑。此外，由于某個部件報廢導(dǎo)致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，通過余料套材或廢料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴格執(zhí)行限額發(fā)料制度，并做到節(jié)約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。 材料使用成本控制。因此，控制好采購成本是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段之一。 （二）原材料成本控制 。重點應(yīng)放在以下幾個方面：從優(yōu)化工藝入手，進行技術(shù)創(chuàng)新；堅持用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；加強技術(shù)研發(fā)中心建設(shè)，國內(nèi)的零部件企業(yè)應(yīng)積極學(xué)習(xí)跨國公司設(shè)立