【正文】 管理人員的討論后，項目組最終建議采取三級雙重獨家分銷的渠道模式。其中所謂三級渠道，即由代理商，代理商的經銷商以及經銷商的零售商三個中間環(huán)節(jié)組成的多級銷售通路。所謂雙重渠道是指由區(qū)域代理商建構的區(qū)域內銷售通道，以及由連鎖代理商建構的跨地區(qū)連鎖銷售通道。連鎖代理商只有一個，可以招商也可以由公司招聘業(yè)內人士成立連鎖銷售部門專門負責開拓與管理跨地區(qū)的汽車類產品連鎖運營商按公司有關政策銷售公司產品。所謂獨家分銷是指某一個地區(qū)只選擇一家總的代理商。 渠道結構的基本框架 . 基本利差設計一、利差設計的基本原則重力差原則——形成良性的渠道拉力產品從生產商到最終消費者的所有路徑稱為渠道，也稱作通路。自然的渠道流動的是水，而商業(yè)的渠道流動的是產品。水往低處流是因為重力差，商業(yè)渠道的產品流動也存在一個創(chuàng)造重力差的過程，渠道的重力會引導產品形成持續(xù)穩(wěn)定的流通。形成產品流通重力差的核心因素在于兩點：其一是品牌資產的創(chuàng)立和擴大，其二是渠道內部的利益驅動。穩(wěn)定性原則——保持渠道價格的穩(wěn)定 放任的價格策略是不受調控的，最終嚴重受傷的是生產商。在產品渠道系統(tǒng)中，從縱向上看有一級分銷商與二級、三級分銷商之別，從橫向上看，存在著直供分銷商與直供（連鎖）終端的區(qū)別。每一層級的利益要求是不一樣的，但每一層級的利益最大化需求卻是一致的。因此，要想使產品持續(xù)穩(wěn)定地從生產商流通至最終消費者，每一層級利差的合理確定顯得至關重要。這是確保渠道穩(wěn)定的關鍵控制點。調節(jié)性原則——加壓與減壓作用的發(fā)揮 如果對渠道控制不好，渠道沖突是會不斷發(fā)生的，沖突包括縱向的，也包括橫向的，因此，在建立渠道價格體系時，對渠道成員的加壓與減壓也是協(xié)調各方利益的重要手段。二、利差設計的相關影響因素不同級別的中間商對利差的態(tài)度是不一樣的。其中全黑餅表示敏感程度最大，全白餅表示敏感程度最小。 不同中間商對不同渠道政策的敏感度 三、人為本公司的基本利差設計 通過對行業(yè)內不同級別中間商利潤率的考察，以及渠道利差設計的一些基本原則的運用，項目組對渠道利差給出了參考性的建議 說明：具體的價格與利差需要與各代理商以及經銷商談判，此處價格與利差只能用作參考。如圖E42所示。?基本說明公司一年半的保守的目標銷售額為550萬元。零售價為58元折算銷售量約10萬瓶設40瓶一箱，共2500箱 一個顧客一次買4瓶，共計25，000個客戶第一年長三角珠三角其它2500箱1250箱750箱500箱一個一級代理商，設銷量20000瓶，約可得14萬利潤，除去配送等運營成本及稅金至少可得10凈利潤 二級經銷商，設銷量5000瓶。零售商，設銷量500瓶，約可得4000元。（團購按零售商拿貨價格計算） 第一年公司毛利80萬?基本利差：出廠價為零售價，公司可以通過廣告促銷等手段控制零售價格，維護渠道穩(wěn)定一級代理商從公司拿貨價格為40元，約為出廠價的69%二級經銷商從代理商處拿貨價格為45元，約為78%元零售商從經銷商出拿貨價格為50元，約為出廠價的86%。?銷量返利公司每瓶補胎劑的直接成本（原材料、人工費、車間管理費等）與供貨成本共計28元公司為鼓勵代理商與經銷商開拓市場，給與其一定額度的銷量返利。具體計算標準為一級代理商滿100箱（4000瓶）返利8000元（每瓶2元）；二級經銷商滿50箱（2000瓶）返利4000元（每瓶2元）。配送由公司送至以及代理商，第一年廣告全部由公司出。 基本利差設計 四、價格控制 為了避免由于利差不均應起的渠道混亂現象，公司需要控制一級代理商與二級代理商價格間的差價以及零售價，即要力求控制好45與58三個價位，可以放松對50這一價位的控制。不限制經銷商零售或大型零售商直接從代理商處拿貨，雖然這樣渠道會變成二級渠道，但基本不會導致渠道沖突。 渠道成員選擇渠道成員的選擇標準如下：經營資格——具有國家或區(qū)域準許的經營范圍目標市場——中間商的目標市場要求與公司相同或相似地理位置及交通運輸條件——零售商位置方便目標消費者購買；代理商位置需要交通便利，有利于降低儲運成本、確保產品調度順利銷售能力與市場覆蓋范圍——能取得所期望的市場份額；具有健全的銷售機構，穩(wěn)定的、訓練有素的銷售隊伍；擁有完善的銷售網絡和較強的市場開拓能力；市場覆蓋范圍足夠廣，基本不會產生重疊；有足夠的銷售費用；有良好的廣告媒體環(huán)境財務狀況——具有足夠的資金實力，確保能按期付款企業(yè)形象與商譽——在當地具有良好的企業(yè)形象和商業(yè)信譽，無不良商業(yè)行為記錄，具有良好的合作伙伴銷售服務水平——具有產品配送、安裝、調試、保養(yǎng)、維修和技術培訓等綜合服務能力合作態(tài)度——對公司和產品有認同感，能自覺執(zhí)行企業(yè)的營銷策略，與公司保持一致；對公司和市場具有較高的責任心，能以積極認真的態(tài)度去開拓和運作當地市場管理水平——管理體制健全；員工隊伍結構合理；業(yè)務過硬；企業(yè)管理者有較好的工作作風和較強的經營管理能力 渠道成員責任與權利渠道成員的責任與權利分配詳見圖E61。 渠道成員激勵措施渠道成員的具體激勵措施如下：專營權賦予——賦予產品的地區(qū)代理商非全國連鎖業(yè)態(tài)專賣權提供優(yōu)惠的銷售條件——一定量賒銷額度或較優(yōu)裕的結賬期；對付款較早的分銷商給與一定量現金折扣；對不合格及殘損商品予以退換；提供商品配送支持多種形式的銷售返利——銷售梯級折扣、促銷性折扣、信息反饋折扣、階段返利折扣、年終返利廣告促銷支持——支持中間商的宣傳促銷等活動，如店慶、節(jié)日促銷、店頭示范等；配發(fā)POP、條幅、促銷品等或提供制作支持；分擔廣告費；支持中間商舉辦的其它活動銷售活動支持——協(xié)助代理商進行市場開拓；對市場調查與分析的指導與協(xié)助；向代理商提供同業(yè)動向、廠商動態(tài)、新產品上市等信息；向代理商提供商品知識、銷售方法的培訓等其它形式——年終優(yōu)秀代理商及經銷商評比，給與物質獎勵；各種形式的個人獎勵，如獎勵代理商出國旅游等等 渠道成員責任與權利 渠道沖突管理措施一、沖突類型和原因?渠道沖突的類型：? 垂直渠道沖突——同一渠道中不同層次之間的沖突，如制造商與中間商的沖突，二級代理同三級代理的沖突等等水平渠道沖突——某一渠道內同一層次的成員之間的沖突，一級代理商之間的沖突等多渠道沖突——一個制造商建立了兩條活兩條以上的渠道向同一市場出售其產品時，不同渠道間的沖突?渠道沖突的原因：目標不一致渠道的交叉和重疊銷售信用危機溝通問題決策權分歧與其差異在感覺上的差別高相互依賴性 二、渠道沖突管理的主要措施?確立共同目標 渠道成員之間營銷行為的高度相關使各成員清楚地認識到：只有系統(tǒng)的均衡和利益最優(yōu)才能保證各自利益的實現并達到最優(yōu)。確立達到系統(tǒng)最優(yōu)的共同目標，使之成為渠道成員實現各自目標的橋梁，將有助于渠道沖突的解決。因此要在和渠道到各級成員的積極協(xié)商的基礎上，統(tǒng)一各級渠道成員的目標。?加強渠道合作渠道成員的共同目標和各自目標的實現有賴于成員間的合作和聯(lián)合努力，加強渠道合作有助于加強渠道成員間的理解和信任，消除與其差異和感覺上的差異，要明確一點，代理即伙伴，整個渠道竭誠合作，構成利益共同體。?加強信息溝通加強渠道成員之間信息傳遞的及時性和準確性有助于消除渠道內部的誤解和沖突，有利于渠道合作。?決策權的明晰明確各渠道成員的角色、功能、明晰區(qū)域和網絡劃分，明晰各自的經營決策權并達成一致有助于渠道沖突的減少和渠道管理。?規(guī)范銷售行為規(guī)范銷售行為是解決渠道沖突的關鍵，很多渠道成員之間的競爭和沖突都是由于違規(guī)行為引起的。在規(guī)范過程中，公司起主導作用，對違規(guī)經銷商，要嚴格處理，才能達到規(guī)范市場的目的。三、躥貨的類型與成因?躥貨的類型惡性躥貨——經銷商為了獲取非正常利潤，蓄意向其指定區(qū)域之外的市場銷售產品，對其它區(qū)域經銷商的銷售和網絡造成嚴重影響，從而導致激烈的渠道沖突，通常以低于廠家規(guī)定的出價向其它區(qū)域銷貨。自然性躥貨——由于經銷商的網絡輻射力或長期以來形成的購銷關系，經銷商在獲取正常利潤的同時，有意或無意地向自己轄區(qū)外銷售產品，但對其它區(qū)域經銷商的銷售和網絡影響不大，無渠道沖突或沖突不明顯。在相鄰區(qū)域的邊界一般會存在網絡交叉和重疊，自然性躥貨較難避免。另外，對于有些區(qū)域經銷商無法覆蓋而存在的空白市場，自然性躥貨則可以進行有益的補充。?躥貨的成因公司向經銷商施加的任務過重，使其難以在本區(qū)域內完成為取得高額獎勵或返利，經銷商一味追求銷量不同市場上存在價差，且價差組以彌補運輸成本公司對市場控制乏力，受害區(qū)域經銷商是以報復性沖貨經銷商以融資為目的，通過快速上量進行套現經銷商處理庫存積壓產品不同區(qū)域渠道發(fā)展的不平衡四、治理躥貨的有效對策用制度制止躥貨，并實現激勵與市場行為掛鉤合理規(guī)劃區(qū)域市場和目標銷量，減少網絡的較差或重疊完善價格體系，從政策制定到政策執(zhí)行盡量避免產生價差完善物流管理，提高物流識別能力加大監(jiān)控和處罰力度，廠方業(yè)務代表應對躥貨負連帶責任到公司做到一定規(guī)模，可構建自己主導的銷售網絡，直接控制區(qū)到終端6. 組織結構框架設計 公司在近期內基本上是作為一個銷售公司，其主要任務是開拓市場。因此項目組根據公司一年半內到達到550萬元的銷售額這一目標時，其對組織結構的要求來設計人為本科技工貿發(fā)展有限公司的組織結構。 組織運作流程要確定公司未來的組織架構，首先需要確定公司的運作流程。 組織運作流程圖 組織結構圖 根據公司的戰(zhàn)略理念、營銷渠道及組織運作流程以及其它一些相關因素。這一組織結構是按照公司年銷售額400萬元左右來設計的單一產品生產——銷售型公司，雖然目前公司處于初立階段，多數不能不可能設置齊全，但基本的職能還是需要兼顧的。一個變通的方式是將相關部門合并或一人身兼多職，待到公司發(fā)展壯大時再完全建構。 組織結構圖 基本說明：董事長總經理由一人兼任，下設兩個副經理，其一主管市場部與銷售部，另一人主管技術部與生產部，總經理直接下設綜合管理部。 部門職能說明生產部主要職能原材料采購、組織生產、生產物資管理、倉儲管理技術部職能 協(xié)助原材料采購的有關技術性事項，生產的技術指導、質量檢查、銷售與服務的技術支持，技術開發(fā)等等綜合管理部職能 主要負責公司日常財會工作，各項計劃與預算，人事以及各種行政管理工作銷售部職能 主要職責是實現產品的銷售和貨款的回收；銷售部的工作人員的工作任務就是要盡可能多的將公司的產品或提供的服務賣給客戶，另外還要負責貨款的回收，減少拖欠的應收款，降低企業(yè)的經營風險。此外還負責物流配送和渠道管理工作，即對銷售渠道及中間商進行恰當地管理與控制，主要是指對構成本企業(yè)產品銷售渠道的各個成員是否合作進行選擇，以及對渠道成員的工作進行激勵，或者按照一定標準對渠道成員的表現進行衡量和評價。 市場部職能市場部的主要功能是實現了企業(yè)與目標市場的雙向信息溝通，即企業(yè)將信息傳遞給目標市場以及目標市場將信息反饋給企業(yè)，主要負責市場研究、廣告、企劃、促銷、公關、品牌管理等事務。51