【正文】 51。 銷售部職能 主要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和貨款的回收；銷售部的工作人員的工作任務(wù)就是要盡可能多的將公司的產(chǎn)品或提供的服務(wù)賣給客戶，另外還要負(fù)責(zé)貨款的回收，減少拖欠的應(yīng)收款，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)部職能 協(xié)助原材料采購(gòu)的有關(guān)技術(shù)性事項(xiàng)，生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查、銷售與服務(wù)的技術(shù)支持，技術(shù)開發(fā)等等 部門職能說明一個(gè)變通的方式是將相關(guān)部門合并或一人身兼多職，待到公司發(fā)展壯大時(shí)再完全建構(gòu)。 組織運(yùn)作流程圖 組織結(jié)構(gòu)圖 根據(jù)公司的戰(zhàn)略理念、營(yíng)銷渠道及組織運(yùn)作流程以及其它一些相關(guān)因素。因此項(xiàng)目組根據(jù)公司一年半內(nèi)到達(dá)到550萬(wàn)元的銷售額這一目標(biāo)時(shí)，其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求來(lái)設(shè)計(jì)人為本科技工貿(mào)發(fā)展有限公司的組織結(jié)構(gòu)。加大監(jiān)控和處罰力度，廠方業(yè)務(wù)代表應(yīng)對(duì)躥貨負(fù)連帶責(zé)任完善價(jià)格體系，從政策制定到政策執(zhí)行盡量避免產(chǎn)生價(jià)差用制度制止躥貨，并實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與市場(chǎng)行為掛鉤經(jīng)銷商處理庫(kù)存積壓產(chǎn)品公司對(duì)市場(chǎng)控制乏力，受害區(qū)域經(jīng)銷商是以報(bào)復(fù)性沖貨為取得高額獎(jiǎng)勵(lì)或返利，經(jīng)銷商一味追求銷量?躥貨的成因在相鄰區(qū)域的邊界一般會(huì)存在網(wǎng)絡(luò)交叉和重疊，自然性躥貨較難避免。三、躥貨的類型與成因?躥貨的類型?規(guī)范銷售行為規(guī)范銷售行為是解決渠道沖突的關(guān)鍵，很多渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突都是由于違規(guī)行為引起的。?加強(qiáng)信息溝通加強(qiáng)渠道成員之間信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性有助于消除渠道內(nèi)部的誤解和沖突，有利于渠道合作。因此要在和渠道到各級(jí)成員的積極協(xié)商的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一各級(jí)渠道成員的目標(biāo)。高相互依賴性 二、渠道沖突管理的主要措施?確立共同目標(biāo) 渠道成員之間營(yíng)銷行為的高度相關(guān)使各成員清楚地認(rèn)識(shí)到：只有系統(tǒng)的均衡和利益最優(yōu)才能保證各自利益的實(shí)現(xiàn)并達(dá)到最優(yōu)。決策權(quán)分歧與其差異銷售信用危機(jī)目標(biāo)不一致水平渠道沖突——某一渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突，一級(jí)代理商之間的沖突等銷售活動(dòng)支持——協(xié)助代理商進(jìn)行市場(chǎng)開拓；對(duì)市場(chǎng)調(diào)查與分析的指導(dǎo)與協(xié)助；向代理商提供同業(yè)動(dòng)向、廠商動(dòng)態(tài)、新產(chǎn)品上市等信息；向代理商提供商品知識(shí)、銷售方法的培訓(xùn)等多種形式的銷售返利——銷售梯級(jí)折扣、促銷性折扣、信息反饋折扣、階段返利折扣、年終返利專營(yíng)權(quán)賦予——賦予產(chǎn)品的地區(qū)代理商非全國(guó)連鎖業(yè)態(tài)專賣權(quán)管理水平——管理體制健全；員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理；業(yè)務(wù)過硬；企業(yè)管理者有較好的工作作風(fēng)和較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力 渠道成員責(zé)任與權(quán)利渠道成員的責(zé)任與權(quán)利分配詳見圖E61。銷售服務(wù)水平——具有產(chǎn)品配送、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)、維修和技術(shù)培訓(xùn)等綜合服務(wù)能力財(cái)務(wù)狀況——具有足夠的資金實(shí)力，確保能按期付款地理位置及交通運(yùn)輸條件——零售商位置方便目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買；代理商位置需要交通便利，有利于降低儲(chǔ)運(yùn)成本、確保產(chǎn)品調(diào)度順利經(jīng)營(yíng)資格——具有國(guó)家或區(qū)域準(zhǔn)許的經(jīng)營(yíng)范圍不限制經(jīng)銷商零售或大型零售商直接從代理商處拿貨，雖然這樣渠道會(huì)變成二級(jí)渠道，但基本不會(huì)導(dǎo)致渠道沖突。配送由公司送至以及代理商，第一年廣告全部由公司出。具體計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)為一級(jí)代理商滿100箱（4000瓶）返利8000元（每瓶2元）；二級(jí)經(jīng)銷商滿50箱（2000瓶）返利4000元（每瓶2元）。公司每瓶補(bǔ)胎劑的直接成本（原材料、人工費(fèi)、車間管理費(fèi)等）與供貨成本共計(jì)28元零售商從經(jīng)銷商出拿貨價(jià)格為50元，約為出廠價(jià)的86%。一級(jí)代理商從公司拿貨價(jià)格為40元，約為出廠價(jià)的69%第一年公司毛利80萬(wàn)?基本利差：零售商，設(shè)銷量500瓶，約可得4000元。二級(jí)經(jīng)銷商，設(shè)銷量5000瓶。一個(gè)顧客一次買4瓶，共計(jì)25，000個(gè)客戶第一年長(zhǎng)三角珠三角其它2500箱1250箱750箱500箱折算銷售量約10萬(wàn)瓶?基本說明 不同中間商對(duì)不同渠道政策的敏感度 三、人為本公司的基本利差設(shè)計(jì) 通過對(duì)行業(yè)內(nèi)不同級(jí)別中間商利潤(rùn)率的考察，以及渠道利差設(shè)計(jì)的一些基本原則的運(yùn)用，項(xiàng)目組對(duì)渠道利差給出了參考性的建議 說明：具體的價(jià)格與利差需要與各代理商以及經(jīng)銷商談判，此處價(jià)格與利差只能用作參考。二、利差設(shè)計(jì)的相關(guān)影響因素不同級(jí)別的中間商對(duì)利差的態(tài)度是不一樣的。因此，要想使產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定地從生產(chǎn)商流通至最終消費(fèi)者，每一層級(jí)利差的合理確定顯得至關(guān)重要。在產(chǎn)品渠道系統(tǒng)中，從縱向上看有一級(jí)分銷商與二級(jí)、三級(jí)分銷商之別，從橫向上看，存在著直供分銷商與直供（連鎖）終端的區(qū)別。水往低處流是因?yàn)橹亓Σ?，商業(yè)渠道的產(chǎn)品流動(dòng)也存在一個(gè)創(chuàng)造重力差的過程，渠道的重力會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)品形成持續(xù)穩(wěn)定的流通。重力差原則——形成良性的渠道拉力產(chǎn)品從生產(chǎn)商到最終消費(fèi)者的所有路徑稱為渠道，也稱作通路。所謂獨(dú)家分銷是指某一個(gè)地區(qū)只選擇一家總的代理商。所謂雙重渠道是指由區(qū)域代理商建構(gòu)的區(qū)域內(nèi)銷售通道，以及由連鎖代理商建構(gòu)的跨地區(qū)連鎖銷售通道。七、渠道結(jié)構(gòu)的基本框架 確定了渠道長(zhǎng)度、寬度及多重性后，根據(jù)調(diào)查訪談所獲取的相關(guān)企業(yè)的渠道信息以及與人為本公司主要管理人員的討論后，項(xiàng)目組最終建議采取三級(jí)雙重獨(dú)家分銷的渠道模式。六、確定渠道的多重性 由于目前處于市場(chǎng)開拓階段，公司實(shí)力較弱，但是公司目前有一些極重要的資源即專利技術(shù)和啟動(dòng)資金。、。所以在渠道設(shè)計(jì)時(shí)，可以選擇間接渠道。渠道多重性：需要根據(jù)公司實(shí)力、現(xiàn)有資源以及競(jìng)爭(zhēng)者影響確定是否采用多重渠道二、一般的渠道結(jié)構(gòu) 消費(fèi)者市場(chǎng)分銷渠道 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)分銷渠道 三、渠道設(shè)計(jì)的總成本分析——中間商供貨 通過對(duì)渠道供貨的總成本分析，項(xiàng)目組認(rèn)為消費(fèi)者要求的供貨時(shí)間較短，一般落在 I 點(diǎn)左側(cè)，應(yīng)該選擇中間商供貨，即不應(yīng)采取直接渠道，而應(yīng)采取間接渠道。渠道長(zhǎng)度：需要確定分銷商級(jí)數(shù)，各影響因素與渠道長(zhǎng)度的關(guān)系，渠道控制與資源運(yùn)用的關(guān)系經(jīng)銷費(fèi)用、規(guī)?！赡茌^高倉(cāng)儲(chǔ)及配送能力——一般?中間商狀況對(duì)市場(chǎng)的了解程度——一般控制渠道的愿望——前期主要是開拓市場(chǎng)，控制渠道愿望不強(qiáng)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)弱——目前來(lái)說實(shí)力較弱，但是發(fā)展前景看好毛利——較高，按售價(jià)計(jì)算有近66%的利潤(rùn)空間?公司本身因素體積與重量——體積小，重量輕新舊——屬新產(chǎn)品式樣——瓶裝，易于儲(chǔ)存，運(yùn)輸（是否易燃易爆？）目標(biāo)顧客的集中度——相對(duì)集中 ?產(chǎn)品因素需求的季節(jié)性——目前來(lái)看，需求的季節(jié)性不強(qiáng)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣——消費(fèi)者購(gòu)買補(bǔ)胎劑類產(chǎn)品，多數(shù)是在維修時(shí)，部分較早接受汽車養(yǎng)護(hù)服務(wù)的高檔消費(fèi)者也不會(huì)單獨(dú)購(gòu)買，一般是在養(yǎng)護(hù)時(shí)購(gòu)買產(chǎn)品多樣性—— 較單一市場(chǎng)分散程度——全國(guó)各地，但主要是東南沿海和東北、華北一帶，較集中以下是影響渠道設(shè)計(jì)目標(biāo)的幾個(gè)主要因素：二、渠道設(shè)計(jì)程序 。圖E01顯示了公司補(bǔ)胎劑產(chǎn)品的STP框架。?自我認(rèn)識(shí)：將通過釋放全體員工的能量，在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)大?對(duì)公眾形象的關(guān)切：分擔(dān)汽車產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)的責(zé)任?關(guān)心員工：提供給員工良好工作條件，富有吸引力的福利待遇和個(gè)人職業(yè)發(fā)展 5. 營(yíng)銷渠道框架設(shè)計(jì) 通過對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的掃描，對(duì)公司戰(zhàn)略理念的梳理，對(duì)相關(guān)企業(yè)營(yíng)銷渠道的調(diào)查與訪談以及與人為本公司的多次溝通，項(xiàng)目組基本上確定了影響渠道設(shè)計(jì)的多種不確定因素，確定了渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)主要為開拓市場(chǎng)，對(duì)多方面的影響因素做了分析之后，建議人為本公司采取三級(jí)雙重渠道結(jié)構(gòu)，并對(duì)渠道利差、渠道激勵(lì)與渠道沖突管理提出了框架性的建設(shè)意見。?技術(shù)：我們目前的核心技術(shù)是高分子補(bǔ)胎技術(shù)，并且將進(jìn)一步大力開發(fā)汽車安全與養(yǎng)護(hù)類的重要技術(shù)。?產(chǎn)品或服務(wù)：我們目前的主要產(chǎn)品是高分子補(bǔ)胎劑，我們?yōu)檩喬ヌ峁┙K身養(yǎng)護(hù)服務(wù)，以后我們將以汽車安全為中心，開發(fā)相關(guān)的高科技產(chǎn)品與服務(wù)。任務(wù)陳述揭示了公司要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于那些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。我們要成為什么？?五年內(nèi)：全國(guó)補(bǔ)胎劑類產(chǎn)品的一流供應(yīng)商?十年內(nèi)：全國(guó)汽車安全與養(yǎng)護(hù)類產(chǎn)品與服務(wù)的一流供應(yīng)商?二十年內(nèi)：全球汽車安全與養(yǎng)護(hù)類產(chǎn)品與服務(wù)的一流供應(yīng)商 公司任務(wù)陳述 任務(wù)陳述是對(duì)公司“存在理由”的宣言，他回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一關(guān)鍵問題。而公司的目標(biāo)可以集中公司資源、統(tǒng)一公司意志、振奮公司精神，從而指引、激勵(lì)公司取得出色的業(yè)績(jī)。制定公司的目標(biāo)陳述就是為了解決這樣一個(gè)基本問題：我們要成為什么？ 一個(gè)公司不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命間是相互依賴的關(guān)系，戰(zhàn)略使命來(lái)自戰(zhàn)略意圖，是戰(zhàn)略意圖的應(yīng)用。戰(zhàn)略使命是指組織存在的理由和目的，是組織對(duì)特定目標(biāo)和在產(chǎn)品、市場(chǎng)方面動(dòng)作范圍的描述。 戰(zhàn)略意圖表明組織在平衡內(nèi)外環(huán)境及核心能力之后確定在組織所處環(huán)境中乍看無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。如1961年肯尼迪總統(tǒng)宣示了一個(gè)遠(yuǎn)景，它匯聚許多美國(guó)太空計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者多年的心愿，即在十年內(nèi)，把人類送上月球。 戰(zhàn)略理念的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是人們心中或腦海中所描繪的成功實(shí)施某戰(zhàn)略所帶來(lái)的美好圖景，是描繪戰(zhàn)略績(jī)效的藍(lán)圖。戰(zhàn)略理念主要由戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命構(gòu)成，是在三者基礎(chǔ)上熔鑄出的整個(gè)戰(zhàn)略的精神內(nèi)涵。 戰(zhàn)略理念的理解一、關(guān)于戰(zhàn)略理念本身的理解戰(zhàn)略理念理解是戰(zhàn)略理念的設(shè)計(jì)、選擇與傳達(dá)的基礎(chǔ)，而理解戰(zhàn)略理念的基礎(chǔ)是公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命。人為本可技工貿(mào)發(fā)展有限公司要順利發(fā)展壯大，前提是有一個(gè)建構(gòu)于股東、核心員工及生產(chǎn)工人的共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，獲得了供應(yīng)商、代理商與客戶認(rèn)可的完善、明確、統(tǒng)一的戰(zhàn)略理念。?懲戒規(guī)則 寶潔不限制竄貨，除非是規(guī)定專區(qū)銷售的產(chǎn)品和專區(qū)開展的活動(dòng)。?額外利潤(rùn) 在額外利潤(rùn)方面，寶潔統(tǒng)一規(guī)定0．25％的貨物殘損折扣，除此之外，對(duì)干分銷商的貨損不再負(fù)責(zé)。分銷商的銷售做得越好，CBDF支持越多。?過程返利各營(yíng)銷人員取得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)均等將近來(lái)子公司提撥的市場(chǎng)開拓經(jīng)費(fèi)，是公司正常運(yùn)營(yíng)開支的一部分。?獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)安利會(huì)從每月凈營(yíng)業(yè)額統(tǒng)撥21%作為市場(chǎng)開拓經(jīng)費(fèi)，營(yíng)業(yè)代表無(wú)論是以產(chǎn)品定價(jià)或以8折優(yōu)惠銷售產(chǎn)品，每月均可按個(gè)人銷售的產(chǎn)品的凈營(yíng)業(yè)額獲公司發(fā)放最高達(dá)21%的銷售傭金。為鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)代表親自使用產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)與心得，安利為新參加者提供一次60元貨款減免的優(yōu)惠，適用于自參加日起計(jì)60天內(nèi)一次性購(gòu)貨滿500元或以上。四、零售價(jià)格—2 馳耐普補(bǔ)胎劑產(chǎn)品的零售價(jià) 安利的渠道設(shè)計(jì)與管理政策一、渠道結(jié)構(gòu)—1 安利的渠道結(jié)構(gòu) 二、傭金率—2 安利的傭金階梯 三、加入政策所有有志從事安利事業(yè)的人都有可以從營(yíng)業(yè)代表開始發(fā)展。不同級(jí)別的連鎖店：（起步店），（經(jīng)濟(jì)店） ，10萬(wàn)元（基礎(chǔ)店），18萬(wàn)元（標(biāo)準(zhǔn)店） ，38萬(wàn)元（中心店） ，80萬(wàn)元（旗艦店） 馳耐普與多家專業(yè)化運(yùn)輸公司結(jié)成伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和耗材的配送能力穩(wěn)定可靠。三、主要的渠道管理政策 在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡(jiǎn)單化，以獲取規(guī)模效益。 汽車修理工具的營(yíng)銷渠道基本上和汽車配件類似，有的甚至重疊。三、主要的渠道管理政策 生產(chǎn)商對(duì)渠道控制不力，渠道激勵(lì)一般采取的是梯級(jí)銷量返利，具體返利比例或返利額不同廠商不同。其它大賣場(chǎng)買的車基本上是卡車、客車和微型車，汽配經(jīng)銷商主要還是面向較舊的車型的汽車維修店。 4S店的所有商品都由商務(wù)部提供，汽車配件必須是原廠家的標(biāo)準(zhǔn)配件，養(yǎng)護(hù)品屬于配件中的精品，需由商務(wù)部制定，并由商務(wù)部提供。加強(qiáng)市場(chǎng)檢