【正文】 沒(méi)有打成，反而距離真正的利益最大化越來(lái)越遠(yuǎn)。某位浙江寧波地區(qū)的老板，開了家工廠，在創(chuàng)業(yè)初期，實(shí)力較小，資金短缺。為了有效降低成本，規(guī)避經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，怪招頻出。其中非常有意思的一招，就是招聘來(lái)一批業(yè)務(wù)員，天天洗腦，然后放到市場(chǎng)上去拼殺，而他老人家只給提成，不承擔(dān)任何前期費(fèi)用，銷售人員外出開發(fā)市場(chǎng)，吃喝拉撒乘，全部自己墊支，連標(biāo)準(zhǔn)最低的工資都省下了。如果業(yè)務(wù)人員運(yùn)氣較好，銷售提成還能彌補(bǔ)一下各種費(fèi)用，如果時(shí)運(yùn)不濟(jì)，就只能虧本，而且可能跑得越多虧得越多，直到失血過(guò)多，倒臥在地。從老板角度來(lái)看，這樣一來(lái)，前期市場(chǎng)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低，不可控的費(fèi)用大為壓縮，客戶開發(fā)成功了，我支付你傭金，開發(fā)不成功，我一分錢也不用出，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)在更大程度上轉(zhuǎn)嫁到了銷售人員身上，自己的如意算盤確實(shí)打得不錯(cuò)。類似模式如果放在大牌企業(yè)，可能還能行得通。奈何這位老板的企業(yè)名氣實(shí)在太小，銷售人員雖然非常努力，但終究難被客戶所接受。如此一來(lái)，銷售人員招聘困難自不待言；即使有人想去開發(fā)市場(chǎng)，大多數(shù)都難以承擔(dān)前期費(fèi)用，開發(fā)的積極性和力度會(huì)打折扣；偶爾也會(huì)有不信邪，拼命去開發(fā)市場(chǎng)的，最后基本都是彈盡糧絕、負(fù)債一身。幾年下來(lái)，這位老哥非但沒(méi)有反省，還為自己聰明而慶幸，節(jié)約了那么多有去無(wú)回的成本，哈哈，現(xiàn)在社會(huì)的愣頭青還是不少。他哪里會(huì)意識(shí)到，由于缺乏力度和深度俱佳的市場(chǎng)開發(fā)，企業(yè)已經(jīng)喪失了很多機(jī)會(huì)，起步比他晚的，早有幾個(gè)做到了接近一個(gè)億的規(guī)模，自己項(xiàng)目也從未進(jìn)入快速發(fā)展期，奄奄一息，自己建設(shè)工廠、購(gòu)置設(shè)備的投入可能永將無(wú)法收回，同時(shí)還派生了更為巨大的機(jī)會(huì)成本。是不是就此做到利益最大化了，恐怕直到現(xiàn)在，連他自己都覺(jué)得很難說(shuō)。也許有人認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中基本都是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給別人的例子。其實(shí)不然，有不少人雖然歷練十多年，但不少商海鐵律仍沒(méi)有吃透，我們可以經(jīng)常看到陰錯(cuò)陽(yáng)差，主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)全加到自己頭上的案例。一位朋友，在北京一家商貿(mào)公司干了十多年，具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2009年底，老板移民國(guó)外，于是他和同事們組建了一支專業(yè)的銷售外包團(tuán)隊(duì)，去為同行剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的某品牌開發(fā)市場(chǎng)。他們向廠家收取比例較高的傭金，同時(shí)負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)和客服支持，客戶直接與廠家結(jié)算，貨物配送也由廠家負(fù)責(zé)，而廠家其他支持一概沒(méi)有。在創(chuàng)業(yè)之處，他們感覺(jué)這種模式非常適合自己，庫(kù)存和物流不需要占用資金，同時(shí)靠團(tuán)隊(duì)十多年人脈和經(jīng)驗(yàn)的沉淀，市場(chǎng)開發(fā)難度不會(huì)很大，雖然也會(huì)存在同市場(chǎng)的磨合期，但總體下來(lái)還是可以大有所為。通過(guò)半年多的市場(chǎng)開發(fā)，他們?cè)絹?lái)越意識(shí)到自己想當(dāng)然的成份太多。首先是市場(chǎng)環(huán)境與他們當(dāng)年打江山之時(shí)大不相同，新品牌導(dǎo)入難度超出想象；其次每人每月最起碼需要支出6000多元的差旅費(fèi)用，另加每月4000元左右的家庭消費(fèi)成本，由于前期市場(chǎng)拓展效果不太理想，全部需要自己墊支。實(shí)際上這相當(dāng)于變相地給廠家免費(fèi)打工，廠家自己聘請(qǐng)業(yè)務(wù)員跑市場(chǎng)，每天還得支付一定標(biāo)準(zhǔn)的差旅費(fèi)，其差別也只在于標(biāo)準(zhǔn)如何確定。時(shí)間一長(zhǎng)，這位朋友有些吃不消了，但也無(wú)可奈何，這樣的模式是他們自己主動(dòng)向廠家提出的。前幾天，我和他見(jiàn)了一面，訴訴各自的苦衷。小飲幾杯后，他深有感觸地說(shuō)，自己雖然有十多年的市場(chǎng)拓展和管理經(jīng)驗(yàn)，并最終坐到經(jīng)理的位置上，但即使最優(yōu)秀的員工跟老板還是有很大不同，很多原來(lái)認(rèn)為不是問(wèn)題的問(wèn)題，等到自己真正創(chuàng)業(yè)，可能都是很難繞過(guò)去的坎兒。他說(shuō)他們團(tuán)隊(duì)原來(lái)非常優(yōu)秀，但現(xiàn)在竟然自己把自己玩進(jìn)入了，傭金再高，也只是望梅止渴，而市場(chǎng)開發(fā)成本，每天是需要發(fā)生的，自己越努力成本也就越大，當(dāng)初即使要求廠家承擔(dān)30%的差旅費(fèi)用，也要比現(xiàn)在強(qiáng)得多，本來(lái)應(yīng)當(dāng)與廠家分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在全由自己給背了。他很坦誠(chéng)地說(shuō)，這是他們團(tuán)隊(duì)最大的失誤，為了項(xiàng)目能夠堅(jiān)持下去，自己連2009年初買的房子都賣了。這位朋友最后還告誡筆者，做任何事情，風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)當(dāng)由利益相關(guān)方來(lái)分擔(dān)，不要占別人便宜，也不要自己吃虧。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，自己過(guò)多承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的例子并不少見(jiàn)，只是表現(xiàn)形式差別較大，沒(méi)有我們這位朋友典型而已。譬如，有的老板對(duì)待員工過(guò)于人性化，工資固定而且在當(dāng)?shù)鼗蛘咄衅?，沒(méi)有較細(xì)的績(jī)效考核，也不會(huì)隨著效益浮動(dòng)。問(wèn)起原因，他們很有可能會(huì)跟你說(shuō)，現(xiàn)在處于創(chuàng)業(yè)初期，人員難招，隊(duì)伍不穩(wěn)，為了留人，這是沒(méi)有辦法的辦法。這種說(shuō)法似乎非常有道理，但這些人似乎沒(méi)有想過(guò)，沒(méi)有任務(wù)量底限，沒(méi)有績(jī)效考核，員工收入不隨公司效益上下浮動(dòng)，這將意味著什么，會(huì)帶來(lái)怎樣的惡果。如果長(zhǎng)期這樣執(zhí)行，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，就意味著干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，公司效益好不好也跟自己無(wú)關(guān)。老板的本意是為了穩(wěn)定隊(duì)伍，自己為此承擔(dān)了更多風(fēng)險(xiǎn)，但這反而會(huì)造成自由散漫、偷懶、磨洋工等低效率現(xiàn)象出現(xiàn)，內(nèi)部不滿情緒滋生，抱怨增多，最終事與愿違，人員會(huì)變得更不穩(wěn)定。事實(shí)上，員工更多考慮的是一個(gè)月下來(lái)能到手多少錢，而績(jī)效考核不考核，待遇同效益掛不掛鉤倒是其次，只要這些制度在現(xiàn)有條件下公平合理即可，將來(lái)的事情，還可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。倘若單純?yōu)榱肆糇∪?，而管理混亂，壞了規(guī)矩，會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)更大的危害鐵律之十二：連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一推廣，而這一切都是和網(wǎng)絡(luò)密度聯(lián)系在一起的，如果光注重?cái)?shù)量以及行政區(qū)域上的布點(diǎn)，無(wú)異于撒胡椒粉，難以有效形成聚焦效應(yīng)，對(duì)項(xiàng)目本身發(fā)展不太有利，優(yōu)勢(shì)反而可能變成劣勢(shì)。在各類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目當(dāng)中，連鎖經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是一大熱門，且不說(shuō)麥當(dāng)勞、肯德基、家樂(lè)福、沃爾瑪、易初蓮花，就連全聚德烤鴨、國(guó)美、蘇寧、小尾羊、真功夫、譚木匠、永和大王和西北莜面村，都留給人們無(wú)限遐想。連鎖經(jīng)營(yíng)的魅力在于，對(duì)于授權(quán)方來(lái)說(shuō)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長(zhǎng)和做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，對(duì)于加盟者而言則是便于復(fù)制成功模式與借力營(yíng)銷，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的創(chuàng)業(yè)者對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)出了極端的興趣，實(shí)力強(qiáng)大且富有野心的，將創(chuàng)建品牌作為自己努力的方向，而實(shí)力較小的初次創(chuàng)業(yè)者，不少人將開家加盟店當(dāng)作走向成功的捷徑。雖然連鎖經(jīng)營(yíng)模式容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但也需要在網(wǎng)絡(luò)密度等各個(gè)細(xì)節(jié)予以充分的保證。除非你已是國(guó)美那樣紅滿半邊天的連鎖品牌，否則“飛地”般的布點(diǎn)并不會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)多大的幫助，尤其是剛創(chuàng)建不久的牌子更是如此。當(dāng)然，如果你是以連鎖為名進(jìn)行圈錢，那就另當(dāng)別論，在這種情況下，所謂的品牌根本就算不上品牌，只是一個(gè)騙錢的道具而已，頂多這個(gè)道具變爛了換個(gè)馬甲再騙。即使如此，導(dǎo)入一個(gè)新的連鎖品牌都是很費(fèi)時(shí)、費(fèi)力和費(fèi)錢的事，如果缺乏足夠的實(shí)力，你也操作不了幾個(gè)馬甲。因此，無(wú)論是基于哪種原因走上創(chuàng)建加盟連鎖品牌之路，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待，規(guī)避其中的一些誤區(qū)，走上真正成功。本文中提到的連鎖經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)更為寬泛的概念，即指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的專門的連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)，同時(shí)也包括品牌形象店、門頭店和專賣店等終端網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)。非常耐人尋味，也許是我們民族受行政文化影響太深，不少連鎖經(jīng)營(yíng)操盤手一上馬，首先想到的是應(yīng)該在省內(nèi)、華北甚至全國(guó)如何布點(diǎn)，不這樣做似乎沒(méi)有魄力、胸?zé)o大志、會(huì)被人小看。于是乎，北京一個(gè)店，天津一個(gè)店，石家莊一個(gè)店，唐山一個(gè)店，邯鄲一個(gè)店、太原一個(gè)店地干了起來(lái)。兩年下來(lái)，數(shù)數(shù)店面的數(shù)量，似乎還有些成效，已經(jīng)有十五六個(gè)，再看看這些店面的經(jīng)營(yíng)狀況，好像都不太理想，有的早已掛著羊頭賣狗肉了。左思右想，不得其解，怪來(lái)怪去，最后也只能埋怨商業(yè)環(huán)境不斷惡化。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因固然很多，但網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)思路是非常重要的一個(gè)因素。對(duì)于一個(gè)并沒(méi)有多大知名度的連鎖品牌，你在一個(gè)城市開一家店，實(shí)際上跟開單店就沒(méi)有太大區(qū)別了。因?yàn)槿绱艘粊?lái)，你標(biāo)準(zhǔn)上如何統(tǒng)一，目標(biāo)消費(fèi)群體很難感受得到；統(tǒng)一采購(gòu)和配送成本不但沒(méi)有降低，反而升高，最終流于形式；在每個(gè)城市的推廣都是在“孤島”狀態(tài)下進(jìn)行的，難以相互支撐、相互促進(jìn)；從視覺(jué)感知上看，也不易形成密集布局狀態(tài)下的沖擊力。由于布點(diǎn)不當(dāng)?shù)脑颍B鎖經(jīng)營(yíng)所應(yīng)具被的優(yōu)勢(shì)，被一個(gè)個(gè)消解掉了。在這種條件下，即使品牌經(jīng)營(yíng)者投入真金白銀去推廣，也很難取得理想效果。上面提到的例子有些極端，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，更多的案例是連鎖品牌的創(chuàng)建先在相鄰的幾個(gè)區(qū)縣分別布點(diǎn)。這樣做自然要比按重要城市布點(diǎn)科學(xué)得多，但高度離散布局所帶來(lái)的問(wèn)題在相當(dāng)程度上還是存在的。倘若我們?cè)趧?chuàng)建連鎖品牌之初，直接按照“根據(jù)地”而非“據(jù)點(diǎn)”思維進(jìn)行運(yùn)作，則可能會(huì)要好得多。譬如，你要在北京創(chuàng)建一個(gè)海鮮酒店連鎖經(jīng)營(yíng)品牌，可以考慮先在中關(guān)村、上地、亞運(yùn)村和四季青各開一家店，在運(yùn)行基本成熟之后，再沿著特定的路線和區(qū)域進(jìn)行拓展，逐漸發(fā)展到馬甸、三元橋、國(guó)貿(mào)、方莊、梨園等地。在這種布點(diǎn)模式下，消費(fèi)者很容易接觸到某一連鎖機(jī)構(gòu)的數(shù)個(gè)店面，在其中任何一家的良好體驗(yàn)，都有可能給另外幾家?guī)?lái)客源；統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一配送，實(shí)施起來(lái)也比較便捷；不要說(shuō)通過(guò)媒體投放廣告，單靠這些店面的門頭和裝修，就能帶來(lái)很好的傳播效果，給消費(fèi)者留下非常深刻的印象，聚焦效應(yīng)突顯。在多年的咨詢生涯中，筆者創(chuàng)建了“三點(diǎn)定位理論”，即建議廠商在終端建設(shè)過(guò)程中，針對(duì)目標(biāo)城市或線路，至少建設(shè)3家門頭店，以形成犄角傳播之勢(shì)。事實(shí)上，現(xiàn)在大多數(shù)名氣比較響亮的連鎖品牌，當(dāng)年都有意無(wú)意地都實(shí)施過(guò)密集布局的聚焦式根據(jù)地戰(zhàn)略，然后在此基礎(chǔ)上再向外輻射。目前萬(wàn)眾矚目，備受營(yíng)銷界推崇的國(guó)美電器，當(dāng)年就是以北京三環(huán)沿線為基礎(chǔ)，以北京市場(chǎng)為根據(jù)地發(fā)展起來(lái)，現(xiàn)在發(fā)展成為中國(guó)大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，并在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長(zhǎng)沙、香港等城市設(shè)立了42個(gè)分公司，以及1200多家直營(yíng)店面。盡管黃光裕個(gè)人因罪入獄，事業(yè)遭受巨大挫折，但作為連鎖品牌，國(guó)美還是非常成功的。麥當(dāng)勞、家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)之后，并未急于向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍，而是相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，在重點(diǎn)城市采取了密集布局的策略。當(dāng)然，筆者談到的這些，對(duì)于大牌連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)早已是輕車熟路，屬于再普通不過(guò)的一個(gè)常識(shí)。但對(duì)于很多生產(chǎn)性企業(yè)，包括一些名列世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，在終端建設(shè)和形象店布局上依舊大量存在著不得要領(lǐng)、四處開花的現(xiàn)象。倘若他們多讀一些毛主席著作，深刻領(lǐng)悟到建立根據(jù)地和集中優(yōu)勢(shì)兵力的極端重要性，就不會(huì)犯撒胡椒粉的錯(cuò)誤，把本來(lái)很好的一件事情辦砸。這個(gè)思路換個(gè)角度，也可以應(yīng)用到加盟者如何選擇連鎖品牌上面。品牌經(jīng)營(yíng)者的思路在更大程度上直接決定了加盟商的生死存亡，個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，本身就沒(méi)有太大的實(shí)力，根本經(jīng)不起折騰。加盟者在選擇項(xiàng)目之前，除了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身進(jìn)行考察外，對(duì)品牌創(chuàng)建者或者運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估亦非常必要。鐵律之十三：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，貫通產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠浅１匾模@在很大程度上有助于競(jìng)爭(zhēng)力的提升，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)而言，無(wú)疑又是一個(gè)巨大陷阱，極易造成人財(cái)物等寶貴資源分散，有可能會(huì)影響到項(xiàng)目運(yùn)作效率和競(jìng)爭(zhēng)力提升。也許是喝墨水喝得比較多，不少朋友創(chuàng)業(yè)，老是傾向于上下游一體化，產(chǎn)業(yè)鏈通吃。似乎不這樣，總會(huì)有一種受人壓迫和盤剝之感。于是項(xiàng)目剛上馬不久，就心急火燎地往上下游拓展，幾個(gè)月下來(lái)就將自己搞得疲憊不堪，結(jié)果攤子雖然看上去很大，但每一塊兒都沒(méi)有什么突出表現(xiàn)，整體導(dǎo)入期被迫拉長(zhǎng)，企業(yè)不得不在生死線上久久徘徊，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被人為放大。 有位親戚，年長(zhǎng)筆者兩歲，2006年之前在縣城開飯館，做了幾年，小錢不斷，大錢難賺，感覺(jué)沒(méi)什么意思。再加上父親癱瘓?jiān)诖?，自己成家較早，嬌妻愛(ài)女需要照顧，弟弟妹妹尚小，壓力超乎想象。重壓之下，要么會(huì)垮掉，要么會(huì)反彈。這位親戚左思右想，覺(jué)得自己不能再這樣安于現(xiàn)狀、小打小鬧下去了，也許別人可以，但自己絕對(duì)不可以，一方面是因?yàn)檫@不符合自己性格，另一方面也是各種必須開銷要比別人大得多，急切需要更多的錢來(lái)解決問(wèn)題。于是他從銀行貸款三十萬(wàn)，回村里圈了二畝地，蓋起幾間棚圈，開始養(yǎng)殖肉牛，大門上還掛了一副牌匾，“致富何必學(xué)經(jīng)商，養(yǎng)牛也能奔小康”。黃牛育肥亦是一個(gè)技術(shù)活，好在他打小就從農(nóng)村長(zhǎng)大，喂?；驹谛?，同時(shí)開了多年飯館，雖說(shuō)沒(méi)賺到多少錢，但還是積累了很多人脈，對(duì)行情了解較多，收牛看重量也看得很準(zhǔn)，前期項(xiàng)目比較順利。任何行業(yè)，遠(yuǎn)距離看跟近距離看不一樣，近距離看同置身其中還是不一樣。就拿黃牛育肥來(lái)說(shuō)，上游是幼牛、草料和疫苗供應(yīng)者，下游是批發(fā)商、零售店、飯店、肉料加工廠和消費(fèi)者。幾個(gè)月過(guò)后，這位親戚逐漸開抱怨幼牛和草料不斷漲價(jià)，疫苗太貴，牛肉價(jià)格波動(dòng)太大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑戰(zhàn)。為了降低成本，他不得不對(duì)思路進(jìn)行調(diào)整，一方面牛肉質(zhì)量不再堅(jiān)持精品路線、隨行就市，一方面自己開始種植玉米、產(chǎn)草產(chǎn)料，另一方面還上馬風(fēng)干牛肉干項(xiàng)目，通過(guò)牛肉深加工提高最終產(chǎn)品附加值。到此為止，光從理論上講，該親戚的思路還是蠻細(xì)致和前衛(wèi)的，他要搞的已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的黃牛育肥項(xiàng)目，而是一條較為清晰的牛肉產(chǎn)業(yè)鏈！他調(diào)整后的想法，于2007年初開始實(shí)施。起初同樣滿懷激情，仿佛一個(gè)蒙牛般的公司正在自己手中生根、發(fā)芽和快速長(zhǎng)大，財(cái)富之路光明無(wú)限，蒙鷹品牌就此誕生。思路本身并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵還是要看跟自有資源和環(huán)境的匹配程度。沿產(chǎn)業(yè)鏈向上下游拓展，就意味著需要投入更多的精力、資金和人員，意味著更多的前期投入。原來(lái)養(yǎng)肉牛，他自己跑銷售，雇3個(gè)人就夠了；現(xiàn)在向上下游拓展，種植玉米、產(chǎn)草產(chǎn)料增加2人，牛肉干廠新增10人，牛肉干廠施工和設(shè)備購(gòu)置需要追加投資，另外需要配置兩部汽車。原有的資金明顯不夠用了，又不得不動(dòng)用關(guān)系另向銀行貸款50萬(wàn)，但再向銀行借貸的可能性已經(jīng)不大。由于處于創(chuàng)業(yè)初期，難以引進(jìn)合適的管理者，他雖然聘用了一些人，還獲得了政府頒發(fā)的“以創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)就業(yè)先進(jìn)個(gè)人”獎(jiǎng)狀，但還是處處需要自己把關(guān)操心，“起的比雞早，睡的比狗晚”，很多事情依舊沒(méi)有處理妥當(dāng)，仍不時(shí)面臨隊(duì)伍不穩(wěn)之困惑。2008年秋，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，牛肉干廠終于建成投產(chǎn)，對(duì)他來(lái)說(shuō)也是非常欣慰的一件事情。而此時(shí)，真正的考驗(yàn)才剛剛開始，牛肉干質(zhì)量和配方尚待最終確定，內(nèi)部管理需要理順，而自己不得不將精力主要集中市場(chǎng)開發(fā)上，種植和育肥項(xiàng)目無(wú)暇顧及，基本處于放任狀態(tài)，情況一天不如一天。此種狀態(tài)持續(xù)了一年半時(shí)間，到2009年底，這位親戚的牛肉干項(xiàng)目基本算是站住了腳跟，他開始認(rèn)真審視這3個(gè)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的項(xiàng)目。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然初衷都是為了省錢，提高資金的利用效率，但折估下來(lái)，自己種植的玉米來(lái)喂牛并沒(méi)有省多少錢，黃牛育肥成本高，供應(yīng)量又難以滿足牛肉干制造的需要，想不到精心培養(yǎng)的項(xiàng)目最后成了雞肋。至此，他自己也清楚地意識(shí)到，無(wú)論是精力、還是資金和人員，都難以同時(shí)支撐這3個(gè)項(xiàng)目，必須擇優(yōu)留用和有所舍棄，最終選擇保留牛肉干項(xiàng)目，停止種植玉米，逐漸關(guān)閉養(yǎng)牛場(chǎng)。他是不幸的，又是幸運(yùn)的，雖然這幾年來(lái)走了不少?gòu)澛?，但最后還是找