【正文】 缺乏資金之時(shí)。非常有意思的是，這兩類情況中的投資者，都絕非職業(yè)的投資者，更非專業(yè)化程度非常高的風(fēng)投。鐵律之九：互聯(lián)網(wǎng)、DM和其他的一些時(shí)髦的廣告載體，與報(bào)紙、雜志、廣播及電視相同，在本質(zhì)上都是一種媒體。在內(nèi)容不具有獨(dú)特性和吸引力的情況下，倒是可以采用諸多方法與技術(shù)手段，在短期內(nèi)迅速提升訪問量，但這樣來的效果往往是曇花一現(xiàn)。相反，會(huì)員本來就少的網(wǎng)站，即使你去強(qiáng)拉，注冊數(shù)量也不會(huì)很理想，即使有人注冊，登錄頻次也難以得到保證，比例相當(dāng)高的會(huì)員長期處于休眠狀態(tài)，體驗(yàn)性也會(huì)相當(dāng)差，你讓他們付費(fèi)，更是難上加難。這位大姐首先遇到的是發(fā)行方面的問題，由于原有資源和現(xiàn)需渠道重合度不高，他們不得不招聘一批人員去做發(fā)行。任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。而恰恰就在這時(shí)，老板受自己教育和從業(yè)背景的影響，開始動(dòng)了企業(yè)正規(guī)化的念頭，在很多細(xì)節(jié)性問題還沒有考慮清楚的情況下，效仿大公司設(shè)立建制，招聘人員。到此時(shí)為止，光從框架上來看，公司已經(jīng)開始步入正規(guī)化軌道，但在人員上最起碼要增加13人，這還不包括研究部隱性增加的人員6名。其實(shí)這種現(xiàn)象非常正常，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)和人員可以搞突擊擴(kuò)張，但營業(yè)額的增長是需要過程的，周期相對(duì)要長得多。這位老板本人非常執(zhí)著，再加上以往成功帶來的自信，并沒有馬上對(duì)擴(kuò)展后的機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行縮減，而是在此基礎(chǔ)上繼續(xù)堅(jiān)持了一年多的時(shí)間。鞋總是要隨著腳的變化而適當(dāng)調(diào)整的，給小孩買鞋買大了同樣不是好事情。某位浙江寧波地區(qū)的老板，開了家工廠，在創(chuàng)業(yè)初期，實(shí)力較小，資金短缺。幾年下來，這位老哥非但沒有反省，還為自己聰明而慶幸，節(jié)約了那么多有去無回的成本，哈哈，現(xiàn)在社會(huì)的愣頭青還是不少。在創(chuàng)業(yè)之處，他們感覺這種模式非常適合自己，庫存和物流不需要占用資金，同時(shí)靠團(tuán)隊(duì)十多年人脈和經(jīng)驗(yàn)的沉淀，市場開發(fā)難度不會(huì)很大，雖然也會(huì)存在同市場的磨合期，但總體下來還是可以大有所為。他很坦誠地說，這是他們團(tuán)隊(duì)最大的失誤，為了項(xiàng)目能夠堅(jiān)持下去，自己連2009年初買的房子都賣了。事實(shí)上，員工更多考慮的是一個(gè)月下來能到手多少錢，而績效考核不考核，待遇同效益掛不掛鉤倒是其次，只要這些制度在現(xiàn)有條件下公平合理即可，將來的事情，還可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。即使如此，導(dǎo)入一個(gè)新的連鎖品牌都是很費(fèi)時(shí)、費(fèi)力和費(fèi)錢的事，如果缺乏足夠的實(shí)力，你也操作不了幾個(gè)馬甲。對(duì)于一個(gè)并沒有多大知名度的連鎖品牌，你在一個(gè)城市開一家店，實(shí)際上跟開單店就沒有太大區(qū)別了。在這種布點(diǎn)模式下，消費(fèi)者很容易接觸到某一連鎖機(jī)構(gòu)的數(shù)個(gè)店面，在其中任何一家的良好體驗(yàn)，都有可能給另外幾家?guī)砜驮矗唤y(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送，實(shí)施起來也比較便捷；不要說通過媒體投放廣告，單靠這些店面的門頭和裝修，就能帶來很好的傳播效果，給消費(fèi)者留下非常深刻的印象，聚焦效應(yīng)突顯。倘若他們多讀一些毛主席著作，深刻領(lǐng)悟到建立根據(jù)地和集中優(yōu)勢兵力的極端重要性，就不會(huì)犯撒胡椒粉的錯(cuò)誤，把本來很好的一件事情辦砸。 有位親戚，年長筆者兩歲，2006年之前在縣城開飯館，做了幾年，小錢不斷，大錢難賺，感覺沒什么意思。幾個(gè)月過后，這位親戚逐漸開抱怨幼牛和草料不斷漲價(jià)，疫苗太貴，牛肉價(jià)格波動(dòng)太大，競爭激烈，他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑戰(zhàn)。由于處于創(chuàng)業(yè)初期，難以引進(jìn)合適的管理者，他雖然聘用了一些人，還獲得了政府頒發(fā)的“以創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)就業(yè)先進(jìn)個(gè)人”獎(jiǎng)狀，但還是處處需要自己把關(guān)操心，“起的比雞早，睡的比狗晚”，很多事情依舊沒有處理妥當(dāng)，仍不時(shí)面臨隊(duì)伍不穩(wěn)之困惑。他是不幸的，又是幸運(yùn)的，雖然這幾年來走了不少彎路，但最后還是找到了。原來養(yǎng)肉牛，他自己跑銷售，雇3個(gè)人就夠了；現(xiàn)在向上下游拓展，種植玉米、產(chǎn)草產(chǎn)料增加2人，牛肉干廠新增10人，牛肉干廠施工和設(shè)備購置需要追加投資，另外需要配置兩部汽車。任何行業(yè)，遠(yuǎn)距離看跟近距離看不一樣，近距離看同置身其中還是不一樣。似乎不這樣，總會(huì)有一種受人壓迫和盤剝之感。當(dāng)然，筆者談到的這些，對(duì)于大牌連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)早已是輕車熟路，屬于再普通不過的一個(gè)常識(shí)。倘若我們在創(chuàng)建連鎖品牌之初，直接按照“根據(jù)地”而非“據(jù)點(diǎn)”思維進(jìn)行運(yùn)作，則可能會(huì)要好得多。左思右想，不得其解，怪來怪去，最后也只能埋怨商業(yè)環(huán)境不斷惡化。除非你已是國美那樣紅滿半邊天的連鎖品牌，否則“飛地”般的布點(diǎn)并不會(huì)給項(xiàng)目帶來多大的幫助，尤其是剛創(chuàng)建不久的牌子更是如此。如果長期這樣執(zhí)行，對(duì)于員工來說，就意味著干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，公司效益好不好也跟自己無關(guān)。小飲幾杯后，他深有感觸地說，自己雖然有十多年的市場拓展和管理經(jīng)驗(yàn)，并最終坐到經(jīng)理的位置上，但即使最優(yōu)秀的員工跟老板還是有很大不同，很多原來認(rèn)為不是問題的問題，等到自己真正創(chuàng)業(yè)，可能都是很難繞過去的坎兒。2009年底，老板移民國外，于是他和同事們組建了一支專業(yè)的銷售外包團(tuán)隊(duì)，去為同行剛進(jìn)入中國市場的某品牌開發(fā)市場。奈何這位老板的企業(yè)名氣實(shí)在太小，銷售人員雖然非常努力，但終究難被客戶所接受。這樣的事情，再笨的人時(shí)間一長都會(huì)發(fā)覺，當(dāng)他意識(shí)到自己利益受損的時(shí)候，要么態(tài)度消極，要么伺機(jī)報(bào)復(fù)，要么斷絕往來。人浮于事最大的危害還不是直接增加人員成本，而是對(duì)員工內(nèi)心公平感的巨大沖擊，進(jìn)而大幅降低企業(yè)運(yùn)營效率。更為要命的是，不少新進(jìn)入者都是原來公司研究部和市場部的核心員工，他們在創(chuàng)業(yè)之初傾向于直接搶奪老板的客戶資源。在機(jī)構(gòu)和人員擴(kuò)編之后，問題很快就出現(xiàn)了。在新規(guī)劃制定之后，按照專業(yè)之人做專業(yè)之事原則，組織結(jié)構(gòu)和人員安排調(diào)整為，新成立綜合管理部，設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)、行政、人事、文秘、客服、前臺(tái)分別由專人來負(fù)責(zé)，網(wǎng)管歸綜合管理部管轄；研究部編成6個(gè)小組，每組5人，分別設(shè)主管1人，每名主管配備2個(gè)研究員和2名助理，主管之上設(shè)有經(jīng)理；市場部與研究部相對(duì)應(yīng)，同樣分成6組，每組銷售人員3人，同時(shí)每兩組新增主管一名，主管之上設(shè)有專門的經(jīng)理?？赡茉谒麄兛磥恚M織結(jié)構(gòu)和人員安排上已經(jīng)非常節(jié)簡，而事實(shí)上卻仍存在人浮于事的現(xiàn)象。如果我們對(duì)現(xiàn)有一些知名網(wǎng)站進(jìn)行梳理，也會(huì)發(fā)現(xiàn)不少處境尷尬、名至而實(shí)不歸的案例。由于她是大牌媒體出身，本人采編發(fā)行和業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)，于是想當(dāng)然地認(rèn)為只要拿到批文（那時(shí)拿到DM雜志批文的難度非常大），項(xiàng)目運(yùn)作到一年左右的時(shí)候，拉些廣告小發(fā)一筆問題還是不大。以上談的是內(nèi)容型網(wǎng)站，還有很多朋友在運(yùn)作商機(jī)型網(wǎng)站，試圖通過發(fā)展會(huì)員來實(shí)現(xiàn)盈利上的突破。但隨著項(xiàng)目的持續(xù)深入，越做越感覺不是那么回事兒。雖然目前好項(xiàng)目確實(shí)難找，社會(huì)上大批游資也在四處考察，他們可能對(duì)你的項(xiàng)目感興趣，接觸比較多，但如果真的要他們大幅投入，這些人還是會(huì)非常慎重的，除非你的模式已經(jīng)成熟，能夠真正盈利，否則合作基本還是打哈哈的事兒，并不靠譜。這類投資者要不是創(chuàng)業(yè)者本人的親朋好友，思維理念和偏好非常接近，要不就屬于那種缺乏真正商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的暴富者，比如原來是煤老板、傳銷頭目，或者財(cái)富是靠貪腐、走私等不正當(dāng)途經(jīng)而來的，靠“忽悠”能夠說服他們。如果換成別人，可能早就傾家蕩產(chǎn)，一蹶不振。這種理解顯然似是而非，本末倒置，近些年來之所以以上領(lǐng)域融到的風(fēng)險(xiǎn)投資較多，并不是風(fēng)投對(duì)這些領(lǐng)域有什么偏好，而是這些行業(yè)處于快速發(fā)展期，成功稍欠火候并有可能獲得迅猛發(fā)展的項(xiàng)目比例較大而已。事實(shí)上，這類事情能怪風(fēng)投嗎？顯然不能。在眾多的創(chuàng)業(yè)案例中，很多人突破質(zhì)量底線，并不是他們自己故意這么做，而是質(zhì)量超出了他們所能掌控的范圍，比如技術(shù)不太成熟，或者代理別人產(chǎn)品，上當(dāng)受騙等。該油廠在繼續(xù)堅(jiān)持了一年多之后，最終走向破產(chǎn)，還拖欠了大批員工工資。這畢竟是大傷元?dú)庵?，這位仁兄雖然最終沒有破產(chǎn)，但也損失慘重，二次創(chuàng)業(yè)遭受較為徹底的失敗。2006年前后，行業(yè)形勢發(fā)生了很大的變化，企業(yè)和品牌整合之風(fēng)四處漫延。創(chuàng)業(yè)在很多時(shí)候跟炒股一樣，相當(dāng)比例的人希望通過短平快的操作來迅速積聚財(cái)富，江湖上流傳甚廣的一些傳說也對(duì)此種心態(tài)起到了推波助瀾的作用。而有的領(lǐng)域，人們對(duì)質(zhì)量的需求變升級(jí)很快，比如各類數(shù)碼和電子類產(chǎn)品，再如汽車及其配套的潤滑油。這個(gè)案例發(fā)展到最后還不算悲劇，因?yàn)檫@家公司究竟家大業(yè)大，資金實(shí)力雄厚，能經(jīng)得起折騰，雖然與市場磨合周期太長，但最終還是走上了正規(guī)。 奈何在市場已有標(biāo)桿品牌的情況下，商家和消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的價(jià)格都有一個(gè)預(yù)期的心理區(qū)間。2002年前后，受多元化思潮的影響，開始切入汽車養(yǎng)護(hù)品領(lǐng)域，產(chǎn)品包括玻璃水、車用蠟、燃油添加劑、輪胎護(hù)理劑和光觸媒等大類。鐵律之六：任何產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量都是有標(biāo)準(zhǔn)和分等級(jí)的，也存在一個(gè)市場所能接受的區(qū)間，過猶不及的原理對(duì)質(zhì)量問題同樣適用，切忌認(rèn)為質(zhì)量越高越好。在這種情況下，如果將資源集中投放在該項(xiàng)目上，努力堅(jiān)持下去，就容易形成聚焦效應(yīng)，成功的概率也大大提高。任憑風(fēng)吹雨打，不盲目跟風(fēng)，不隨意轉(zhuǎn)行，堅(jiān)守住領(lǐng)地，是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)遵循的一大法則，這似乎是最笨的一個(gè)辦法，但又是走向成功非常有效和成本較低的一個(gè)方式。如果將大部分精力放在了與一些官員發(fā)展關(guān)系方面，更是大錯(cuò)特錯(cuò)。與機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)贏得起也虧得起不同，普通創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，贏得起但虧不起，一旦資源浪費(fèi)了，很有可能會(huì)由于失血過多而死亡。裝修方面也極盡奢華。該君聽了之后自然也是熱血澎湃，心中竊喜，掂量了一番也是，只要能做成功這么一個(gè)項(xiàng)目，就能實(shí)現(xiàn)自己干上一單就能提前退休的愿望，到時(shí)候如范蠡一般，泛舟四海。為此很多人削尖了腦袋，都要認(rèn)識(shí)機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國企大大小小的領(lǐng)導(dǎo)。就這么一個(gè)金融家族，為什么名聲越來越小，日趨式微，其在“二戰(zhàn)”后的表現(xiàn)，連大批鼓吹“陰謀論”的著作中都基本不再提及？！這其中的原因固然很多，有的說他們沒有意識(shí)到美國一個(gè)多世紀(jì)的崛起，有的說是受納粹和蘇聯(lián)勢力的打擊，事實(shí)上這些都不是最為關(guān)鍵的因素。她本人也越來越被繁雜的瑣事重重包圍，很少能騰出時(shí)間考慮長遠(yuǎn)和方向上的一些事情。非常敬重的一位大姐，非常熱心，在深圳開了家公司，每天忙前忙后，干到深夜一點(diǎn)也是家常便飯。這種關(guān)系，決定了員工的任何言論和行為，在大多情況下都以不惹惱老板為底線。非常有意思的是，當(dāng)大家紛紛撤離之后，仍能堅(jiān)守下來的，后來都還比較賺錢。而家鄉(xiāng)夏天大多年份清爽宜人，大多數(shù)家庭并不會(huì)準(zhǔn)備這些東西。今年春夏之交，旅游鞋賣得很火，利潤空間也比較大，于是像他們這樣的游擊隊(duì)聞風(fēng)而動(dòng)，集中資金大批量進(jìn)貨，以求賺個(gè)好市頭。輪回下來，似乎已經(jīng)竭盡所能，思維拓展方面該做的都做了，大不了最后仰天長嘆，用一句“謀事在人，成事在天”來安慰自己。而獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，自然要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。作為我國電子商務(wù)主要客戶群的中小企業(yè)主和個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，一方面已經(jīng)習(xí)慣了阿里巴巴的平臺(tái)，另一方面由于慧聰平臺(tái)剛建，體驗(yàn)性和效果較都不太理想，因此不太樂意接受慧聰。正是因?yàn)榘⒗锇桶偷姆?wù)模式與目標(biāo)群體特征之間的高度契合性，在10多年的時(shí)間里，得以飛速成長，并逐漸走向世界，馬云本人也名至實(shí)歸。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)老板天真的認(rèn)為，只要在網(wǎng)上找一些公開信息，分類整理，就能搭建一個(gè)贏利性行業(yè)網(wǎng)站，其后的發(fā)展還可以通過向廠家建立信息源來解決。蓋茨，蒙牛乳業(yè)的牛根生，百度的李彥宏，日照鋼鐵的杜雙華，新東方的俞敏洪，網(wǎng)易的丁磊，安邦咨詢的陳功，都是這樣的典范。孩子在家長教導(dǎo)誘壓，和榜樣力量鼓舞下，拼命惡補(bǔ)數(shù)理，但效果不是太明顯，最終被一所三流高校的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)專業(yè)錄取，在萬分疼苦中勉強(qiáng)完成學(xué)業(yè)，僅僅拿到一個(gè)學(xué)位而已，根本不具備軟件開發(fā)的能力。即使指揮官自己可以忍凍挨餓，下面的士兵和馬匹不太可能長期跟你遭罪。經(jīng)過一番詳細(xì)考察、調(diào)研和論證，最后決定選擇某新型汽車保養(yǎng)類產(chǎn)品，自己認(rèn)為前景廣闊，大有可為?！‘?dāng)然，從項(xiàng)目運(yùn)營角度來看，錢多有錢多的運(yùn)作模式，錢少有錢少的操作方法。令人遺憾的是，幾乎所有的初次創(chuàng)業(yè)者，都對(duì)自己的項(xiàng)目充滿信心，盲目樂觀，認(rèn)為當(dāng)年就能打開局面，至多一年半的時(shí)間，在資金上也沒有充分的準(zhǔn)備?？纯粗茉馊酥校瓉砟X子沒有自己好，學(xué)習(xí)比自己差，家庭背景相當(dāng)一般，倒也有幾個(gè)比自己發(fā)展得好，現(xiàn)在順風(fēng)順?biāo)?，手頭闊綽，出入寶馬香車的。也許本書并不能告訴您創(chuàng)業(yè)如何成功，但還是會(huì)讓您明白怎樣避免燒錢，使得資源配置更有效率。為了應(yīng)付更多這樣的場面，筆者不得不對(duì)自己所關(guān)注領(lǐng)域眾多企業(yè)的新項(xiàng)目運(yùn)作情況進(jìn)行長年觀察，對(duì)咨詢過自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目跟蹤研究。一個(gè)難以回避的事實(shí)，古往今來，無論任何行業(yè)和事業(yè)，成功者的比例都不會(huì)太高，他們的背后都是數(shù)以萬計(jì)的累累白骨。在創(chuàng)業(yè)的滾滾洪流中，總會(huì)不斷有明星涌現(xiàn)出來，總會(huì)不乏年輕才俊，他們耀眼的光環(huán)也總是給我們帶來希望和激情，他們傳奇般的經(jīng)歷更是越傳越神，被追隨者津津樂道。幾年下來，不經(jīng)意間這樣的案例已有數(shù)十起之多。本書在更大程度上講的是，如何在自己能夠掌控的范圍內(nèi)，規(guī)避掉創(chuàng)業(yè)過程中的一些風(fēng)險(xiǎn)，促使成功概率更高。更有人到中年之輩，上有老下有小，父母看病，小孩上學(xué)，月月房貸，物業(yè)水電，壓得喘不過氣來。換而言之，大多數(shù)人的創(chuàng)業(yè)，在財(cái)務(wù)上只能充許當(dāng)年就獲得成功，支撐不了更長的導(dǎo)入周期。此時(shí)此刻，這些人才真正體會(huì)到了“錢到用時(shí)方很少，事非經(jīng)過不知難”。2008年底，廠家以經(jīng)銷協(xié)議到期為由，終止了其代理資格，該君不得不選擇新的項(xiàng)目。資金又如行軍打仗中的糧草，在獲得大批戰(zhàn)利品之前，皆須自己解決。司空見慣的例子，某個(gè)小孩語言能力很強(qiáng)，擅長寫作，很有文藝天賦，而數(shù)理學(xué)得恰恰一塌糊涂，但家長總是認(rèn)為理科要比文科好，正好親戚家孩子某名校軟件專業(yè)畢業(yè)，在跨國公司謀得一份差事，月薪上萬，于是竭盡全力洗腦施壓，以圖孩子能夠跟上自己的戰(zhàn)略思路。8226。而中國氯堿網(wǎng)則是由中國氯堿工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)起，聯(lián)合上海氯堿等5家知名氯堿企業(yè)共同出資成立的，現(xiàn)任CEO的組建者張培超早年畢業(yè)于中國人民大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，并曾執(zhí)掌北京化二市場部。數(shù)以萬計(jì)的小業(yè)主需要通過新的渠道尋找更多商機(jī)，客觀上也需第三方支付平臺(tái)，來解決不能當(dāng)面交易而產(chǎn)生的信用問題。因此獨(dú)立的第三方電子商務(wù)在這類客戶群當(dāng)中發(fā)展緩慢，困難重重?！¤F律之三：創(chuàng)業(yè)者面臨很大的一個(gè)問題，就是經(jīng)驗(yàn)不足、思維盲區(qū)較多，因此引入合伙人非常必要，他既可以幫你分擔(dān)投入和精力上的壓力，又可以在更大程度上幫你減少?zèng)Q策上的失誤，具有普通員工難以替代的作用。他們做出決斷，往往靠的是自己的智慧和直覺，在一些還拿不準(zhǔn)的事情上，把員工集中起來開開會(huì)，或者向熟人云苫霧罩請(qǐng)教一番。朋友妹妹兩口子，在塞外某城買了輛面包車搞流動(dòng)地?cái)?，游擊賣貨。這樣的天氣放在北京和南方地區(qū)，都不難應(yīng)付，因?yàn)榇蠹叶紲?zhǔn)備了空調(diào)或者電扇和涼席。這本是一個(gè)細(xì)分式市場，空間不是太大，投資者集中涌入的結(jié)果，是一年半之內(nèi)8