【文章內(nèi)容簡介】 辦法，但又是走向成功非常有效和成本較低的一個方式。從表面上看，什么熱門做什么，最為省心省力，是聰明人所為。但大家?guī)缀醵己雎粤艘粋€極為重要的現(xiàn)象，那就是每一次新的選擇都意味著重新投入，每一次放棄都意味著血本無歸，這樣極易導致資源的高度分散和浪費。對于資金本來就不太寬裕的創(chuàng)業(yè)者而言，不斷更換項目，無異于一次次失血，是非常致命的。如果將在不同項目上沉沒掉成本集中起來，繼續(xù)在原有項目上追加投入，則可能早就度過了導入期，進入了飛速發(fā)展階段。有的朋友總是不斷抱怨自己命運很差，做一個項目，不行，再換一個，不行，連續(xù)換了五六次，還是沒有從失敗的泥淖中掙扎出來。都說是天道酬勤，但自己比別人辛苦多了，也努力多了，嘗試過不同的方向，但總是功敗垂成，豈非命歟？！事實上，并非老天跟你過意不去，而是你跟老天過意不去，因為你這樣做違背了成功的規(guī)律，自然要受到懲罰。大多數(shù)人做項目，其實選擇的都是成熟和傳統(tǒng)領(lǐng)域，模式也是常規(guī)的一些模式，在大方向上不會有太多問題，主要是如何與市場磨合與早日度過導入期。在這種情況下，如果將資源集中投放在該項目上，努力堅持下去，就容易形成聚焦效應(yīng)，成功的概率也大大提高。當然其過程也是非?？简炓粋€人毅力的，看著錢一點一點被投入進去，各方面都持續(xù)做了一些改良，但效果都不是太明顯，員工情緒波動較大，來自不同方面的質(zhì)疑聲不絕于耳，創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心不免備受煎熬，心理底線一次又一次受到?jīng)_擊，幾欲放棄。行百里路而半于九十，固然令人遺憾，但接連不斷行百里路而半于九十，更是令人遺憾的事情。這最起碼說明你是愿意投入的，同時還是有辦法持續(xù)投入，只是為了緊急止損，投入到自認為更有前途的項目上，說白了，就是這山望見那山高。事實上，絕大多數(shù)項目在導入期內(nèi)都是滿路荊棘，疼苦萬分，不要天真的認為下一個項目運作起來，要比現(xiàn)在這個順利和容易。條條大路通羅馬，任何一條路，堅持下去都能到達，但也確實存在一些曲折和順直的差別，如果我們“不幸”選擇了一條更為逶迤的路，選擇走下去還是要比退回去重頭來過好得多。浙江有位朋友，原是某鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領(lǐng)導，1992年之后下海經(jīng)商，在接近二十多年的時間里，搞過石化、保健品、飲料、采礦和白酒等七、八個項目，每個項目都過了導入期，但都在盈虧線上掙扎，每個項目堅持下去，還是有做大機會的，但他總是感覺賺錢太辛苦，不斷尋找高利潤和來錢快的產(chǎn)品。為此，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北，跑遍長城內(nèi)外，江湖上的朋友倒是認識了不少，但終究是一個不太成功的商人，還贏得了“行行通”的美譽。鐵律之六：任何產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量都是有標準和分等級的，也存在一個市場所能接受的區(qū)間，過猶不及的原理對質(zhì)量問題同樣適用，切忌認為質(zhì)量越高越好。質(zhì)量超過了市場所能接受的程度，就是質(zhì)量過剩，容易導致成本奇高和產(chǎn)品滯銷，項目遭遇滑鐵盧基本沒有什么懸念。在項目運作中，偷工減料，偷奸取巧，早已司空見慣，不足為奇了。但盲目追求高端路線，因質(zhì)量嚴重過剩而導致項目敗北的例子也并不少見。這類現(xiàn)象大多發(fā)生在已經(jīng)擁有相當知名度，且屬于大型或者特大型企業(yè)的新項目運作中，相比較而言，國企更容易發(fā)生這種情況。在這類企業(yè)當中，新項目從一開始就定位非常高，上馬之初就要打造同行一流品牌，而由于歷史原因，團隊成員習慣了成熟品牌的運作，新項目操作經(jīng)驗嚴重缺乏，但又容易盲目自信，向外界學習流于形式。項目實際負責人不求有功但求無過的心態(tài)，使得其對質(zhì)量問題最為關(guān)心，生怕因新產(chǎn)品質(zhì)量存在瑕疵而給公司帶來市場信任危機，連累到主營產(chǎn)品，因此實際質(zhì)量只會過剩、不會不足。 某國企主營化工產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)屬于佼佼者，一年上百億的營業(yè)額，地位相當穩(wěn)固。2002年前后，受多元化思潮的影響，開始切入汽車養(yǎng)護品領(lǐng)域，產(chǎn)品包括玻璃水、車用蠟、燃油添加劑、輪胎護理劑和光觸媒等大類。初期項目整體規(guī)劃定位很高，產(chǎn)品質(zhì)量存在嚴重過剩的問題，結(jié)果市場開發(fā)難度超乎想象。以其檔次最低的玻璃水為例，2L玻璃水的建議零售價為16元/瓶，。乍看起來，經(jīng)銷商的利潤空間很大。當時玻璃水在市場上已經(jīng)有標桿品牌—藍星，是該細分市場最為強勢的品牌，藍星2L同類玻璃水的零售價為78元/瓶，其他同類品牌的價格參照藍星確定，大多零售價為69元/瓶，個別低檔的價格大致為4元/瓶。大部分玻璃水的經(jīng)銷商到岸價基本都是零售價的45折。當然，該企業(yè)玻璃水價格高自然有高的理由，選用的是環(huán)保型乙醇，無公害無污染，酒精濃度要遠遠高于市場主流品牌，塑料瓶包裝采用高檔可降解原料，韌度和光澤上好，瓶蓋采取了相應(yīng)的高附加值技術(shù)。單從產(chǎn)品本身來看，可以說堪稱玻璃水中的藝術(shù)品，項目負責人也為此經(jīng)常洋洋得意，貶損市場其他品牌的品質(zhì)。 奈何在市場已有標桿品牌的情況下，商家和消費者對此類產(chǎn)品的價格都有一個預期的心理區(qū)間。你的產(chǎn)品品質(zhì)卓越，自然價格可以賣得高一些，但也不能太離譜。就拿該案例中的產(chǎn)品來說，零售價在10元/瓶上下消費者仍可接受。但如果按照10元進行銷售，廠家直銷尚可，如果走流通渠道，利潤空間根本不支撐經(jīng)銷商操作。經(jīng)過一年左右的市場運作，操盤手也開始意識到了當初的戰(zhàn)略失誤，但事已至此，沒有辦法，只能以“沒有不好的產(chǎn)品，只有不好的銷售”為由，加大考核力度，天天向業(yè)務(wù)人員施壓。在他們的市場推廣過程中，受公司主營產(chǎn)品名氣響亮之福澤，大部分商家第一反應(yīng)往往是很感興趣，當看完價格體系并進行一定程度的市場調(diào)研后，就卻之千里，有的干脆就沒有下文，連客套的話都省掉了。當然在這種情況下，最苦、最累、最易受到不公正待遇的還是一線拼命干活的，很多人就此犧牲也毫不奇怪。事情到此還沒有結(jié)束，經(jīng)過兩年時間的痛苦掙扎，該項目的負責人最終還是顧不了太多的面子，選擇向市場妥協(xié)，重新確定市場定位和價格體系，將質(zhì)量標準和價格體系調(diào)整到與市場標桿品牌接近的位置上，才開始慢慢打開局面，雖然還是不太理想，但畢竟開始在市場上站住了腳跟。這個案例發(fā)展到最后還不算悲劇，因為這家公司究竟家大業(yè)大，資金實力雄厚，能經(jīng)得起折騰，雖然與市場磨合周期太長，但最終還是走上了正規(guī)。如果換成是個人創(chuàng)業(yè)者，將永遠沒有成功的希望，前期的巨額投入基本是血本無歸。這個世界上，總有一群理想主義者，憑著感覺和想象去做事。高端高價暴利的思維也內(nèi)化到了他們的靈魂深處。然而，定位高不但需要更高的成本投入，同時也意味著面臨更大的風險。倘若光憑想象，產(chǎn)品質(zhì)量過剩，價格大大嚴重超越各個檔次上標桿品牌，只能是自找麻煩。對待質(zhì)量過剩問題也理應(yīng)動態(tài)看待。有的領(lǐng)域，人們對質(zhì)量需求基本不會發(fā)生太大的變化，穩(wěn)定程度很高，比如面包、毛巾、食用油、玻璃水等。而有的領(lǐng)域，人們對質(zhì)量的需求變升級很快，比如各類數(shù)碼和電子類產(chǎn)品，再如汽車及其配套的潤滑油。前者一旦產(chǎn)生質(zhì)量過剩，很難通過需求升級來實現(xiàn)平衡，而后者質(zhì)量過剩卻可以通過需求升級來消化，只是這些項目市場導入期要長很多，沒有足夠的資金儲備，很難堅持到春天的到來。這里應(yīng)當提到的是，對于后一種質(zhì)量過剩，除了需要更長的市場導入期和更多的資金投入外，還面臨著巨大的“為他人作嫁衣裳”的風險。由于產(chǎn)品超前，用戶接受起來需要一個過程，客觀上要求不斷增加投入以培養(yǎng)市場和教育消費者?？墒且坏┦袌龀墒欤M入井噴狀態(tài)，則會有一批挑戰(zhàn)者進入，試圖爭得一份蛋糕。如果是普通者進入者倒還也罷，假若是比你實力強大數(shù)十倍甚至上百倍的，則你很有可能會由先驅(qū)變成先烈。這樣的情況在數(shù)以萬計的創(chuàng)業(yè)案例中并不鮮見。鐵律之七：產(chǎn)品質(zhì)量底線在很大程度上也是商業(yè)道德底線，在產(chǎn)品基本質(zhì)量尚缺乏穩(wěn)定性、技術(shù)仍不過關(guān)的情況下，一意孤行，硬要將產(chǎn)品推上市場，或者壓根兒經(jīng)營的就是假冒偽劣產(chǎn)品，雖然從短期來看可能會獲利豐厚，但很快就會將項目逼入死胡同，運營者自己也會損失慘重。創(chuàng)業(yè)在很多時候跟炒股一樣，相當比例的人希望通過短平快的操作來迅速積聚財富，江湖上流傳甚廣的一些傳說也對此種心態(tài)起到了推波助瀾的作用。但大家往往看到的只是一部長劇中最為精彩的片段，更多的故事被人們在有意無意中屏蔽掉了。那些所謂的成功案例本身就帶有很多似是而非色彩，容易給人帶來誤導。如果我們以更長的時段，和更多的樣本來考察類似的現(xiàn)象，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)沒有什么好的歸宿。即使原本踏實能干之輩，后來走上這樣路子，最后也難免折戟沉沙，英雄抱淚。某省潤滑油經(jīng)銷商，行伍出身，為人爽快，復員后在一政府部門任職，于1990年代前期下海經(jīng)商。憑借著自己年輕，講究義氣，富有沖勁，聰明能干，在短短的幾年內(nèi)不僅站穩(wěn)了腳跟，而且開始擁有江湖威望，與該省其他12個同樣具有較大影響力的潤滑油經(jīng)銷商結(jié)拜，相互協(xié)調(diào)，共進共退，號稱“十三太保”，這位仁兄也就成了小團體中的帶頭大哥。雖然在該省業(yè)界還算不上呼風喚雨，但由于他影響力巨大，國內(nèi)某大型潤滑油生產(chǎn)企業(yè)也開始屈尊，為其代工聯(lián)合品牌產(chǎn)品，其模式曾被視為行業(yè)的一個典范。2006年前后，行業(yè)形勢發(fā)生了很大的變化，企業(yè)和品牌整合之風四處漫延。為其代工聯(lián)合品牌的企業(yè)，出于整體發(fā)展需要，終止了雙方的合作關(guān)系。該兄自然難以服氣，于是同一個技術(shù)實力并不算強的小油廠合作，在市場上推出自己獨立品牌的產(chǎn)品。雖然獨立品牌新近出現(xiàn)，但原本就是聯(lián)合品牌的重要組成部分，后者在市場上已有十多年的影響力，再加上以仁兄結(jié)拜的另外12大太保作為車輔，在上市之初的短短幾個月內(nèi)居然取得了數(shù)千萬的銷售額，眼看形勢一片大好。此時這位仁兄躊躇滿志，想趁此機會，再接再厲，大干一把。可是天不遂人愿，緊接著各地火情不斷，機油質(zhì)量問題集中爆發(fā)，很多車輛使用他們的產(chǎn)品后抱瓦燒軸，結(jié)拜們也不得不面對紛繁復雜的投訴和索賠問題。仁兄剛開始還想認真對待此事，該賠的則賠，該退的則退，盡量將負面影響降到最低。然而，他很快發(fā)現(xiàn)不能這樣處理，問題比想象的要嚴重得多，如果認真賠付下去，可能把所有家當搭進去都不夠，不少案子最終不了了之。這畢竟是大傷元氣之事，這位仁兄雖然最終沒有破產(chǎn)，但也損失慘重，二次創(chuàng)業(yè)遭受較為徹底的失敗。商譽受損，結(jié)拜反目，員工流失，自己不得不四處避債，在高檔寫字樓買下400多平米辦公場所也被迫轉(zhuǎn)讓。本來其二次創(chuàng)業(yè)是一件很好的事情，倘若順利度關(guān)，就可以在更高平臺上發(fā)展，展翅騰飛，一日千里。但就是因為技術(shù)關(guān)沒有把握好，在質(zhì)量尚不穩(wěn)定的情況下，為了巨大的經(jīng)濟利益，抱著僥幸心理強行上市，結(jié)果好事變成了壞事，燒錢不說，前途盡毀，給世人留下了無限遺憾。還有一個較為典型的例子。南方某潤滑油企業(yè)，憑借著一流的營銷手段和優(yōu)質(zhì)的員工隊伍，在短短的幾年內(nèi)，將年營業(yè)額做到了2個億，在當時市場環(huán)境下也算是放了衛(wèi)星。但在快速成功面前，老板的大腦開始犯昏，剛開始是往其生產(chǎn)的防凍液摻兌海水，在發(fā)現(xiàn)沒有出現(xiàn)問題之后，第二年干脆直接以海水充當防凍液。由于最初產(chǎn)品銷售異?；鸨?，老板也是大發(fā)橫財，但隨后汽車水箱腐蝕事件大面積暴發(fā)，企業(yè)被推上了風口浪尖，信譽受損，索賠不斷，本來沒有質(zhì)量問題的產(chǎn)品銷量也急速下滑。該油廠在繼續(xù)堅持了一年多之后，最終走向破產(chǎn)，還拖欠了大批員工工資。也許有朋友認為這兩個例子比較極端，不少人在偷奸取巧中撈到錢之后，就選擇迅速退出或跑路，根本不會少錢，華麗轉(zhuǎn)身去做其他項目，甚至可以舉出不少這樣的例子。談到這里，需要大家注意的是，如果一個人靠弄虛作假取得成功之后，即使去運作其他項目，在相當大程度上還是擺脫不了慣性思維影響，也就是說還很有可能去偷奸取巧，但并不是每次都會有這么好的運氣。另外，靠旁門左道取得財富之輩，一般并不真正懂得運營，還好自以為是，又想通過某個項目來保值增值，最終項目選擇不慎，其投資往往最后以失敗而告終，所快速積累的財富又以很快的速度釋放回了社會。任何國度和時代，經(jīng)商底線都是共同的，就是要堅守產(chǎn)品和服務(wù)的最低質(zhì)量標準。比如賣顯示器應(yīng)當保證屏幕發(fā)光，造中性筆的應(yīng)當保證流暢寫字，開發(fā)商應(yīng)當保證高樓不會齊根倒掉，預防藥應(yīng)當保證不至于吃死人，醫(yī)院應(yīng)當保證產(chǎn)婦不被縫肛，等等。無論是有意、無意抑或放任自流，底線突破一旦發(fā)生，經(jīng)營者都會受到市場的懲罰，不但處理這些事件本身的花費異常驚人，而且還會傷及用Money好不容易砸出來的各種資源，輕則傷筋動骨，重則項目猝死。如果算起總賬來，都得不償失。在眾多的創(chuàng)業(yè)案例中，很多人突破質(zhì)量底線，并不是他們自己故意這么做，而是質(zhì)量超出了他們所能掌控的范圍，比如技術(shù)不太成熟，或者代理別人產(chǎn)品，上當受騙等。然而，無論什么原因，都是你內(nèi)部的問題，市場并不會因為那么多所謂的“客觀理由”而原諒你，一旦出現(xiàn)這種情況，產(chǎn)生巨額損失都在所難免，沒有任何懸念。即使你抱有僥幸心理，該來的終究還是要來的，即使躲過了初一，也躲不過十五。鐵律之八：運作任何項目，導入期的風險基本上都需要自己承擔，不要指望將這個階段的風險轉(zhuǎn)移到風投身上，越是專業(yè)的風投，越傾向于在你距離成功只有一步之遙，或者快要上市的時候介入。風投需要的是財富爆炸式增長，其所做的事情更多是錦上添花，而非雪中送炭。不少接受過高等教育的創(chuàng)業(yè)者，憑借著自己的沖勁、經(jīng)驗和直覺，經(jīng)過一段時間的市場調(diào)研，就寫出了一份自認為完美可行的商業(yè)計劃書，然后就懷揣至寶般地去同一些風險投資接觸。但一圈下來，投出去的計劃書往往是石沉大海，無影無信。于是乎，這些朋友就開始抱怨風投們有眼無珠，自己懷才不遇。事實上，這類事情能怪風投嗎？顯然不能。即使你方案確實寫得很好，結(jié)構(gòu)嚴密、貼近實際、細節(jié)合理、項目本身有具有很大的張力，幾乎達到無可挑剔的狀態(tài)，但計劃總歸是要和市場磨合的，需要團隊去執(zhí)行的。在磨合方面看不到任何實況，團隊能力沒有得到驗證的情況，方案即使再好，也還是紙上談兵。更何況多數(shù)人方案本身就寫得漏洞百出，經(jīng)不起推敲。簡單憑借著一個方案去找風投，顯然是非常幼稚的事情，筆者在數(shù)年前就犯過這樣的錯誤，至今回想起來仍覺得非常好笑。這樣去找風投的也并不多見，更多的情況是，當項目進入深水區(qū)，彈藥快被打光，但還未渡過導入期之時，創(chuàng)業(yè)者不得不向風投求救。即使到了這個時候，風投們也未必會出兵相援，他們首先考慮的還是投入獲得爆炸式回報的可能性有多大，其次考慮的是自己會不會被深度卷入進去，血本無歸。媒體上某某人創(chuàng)業(yè)成功找到風險投資的故事并不鮮見，而這些案例在IT、互聯(lián)網(wǎng)、連鎖經(jīng)營、廣告媒介、新能源、環(huán)保工程等領(lǐng)域比較集中，因此也向社會釋放出一個錯誤的信號，似乎只要在這些領(lǐng)域選擇創(chuàng)業(yè)，就可以與風投沾邊兒。這種理解顯然似是而非，本末倒置，近些年來之所以以上領(lǐng)域融到的風險投資較多，并不是風投對這些領(lǐng)域有什么偏好，而是這些行業(yè)處于快速發(fā)展期，成功稍欠火候并有可能獲得迅猛發(fā)展的項目比例較大而已。如果在其他行業(yè)存在這樣的項目，他們還是照投不誤。只認