【正文】 的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享?？傊?，BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過(guò)過(guò)程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。 第二節(jié)　采購(gòu)流程重組一、業(yè)務(wù)內(nèi)容的BPR前面已經(jīng)介紹，ZF公司采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)全部物料的采購(gòu)，根據(jù)物料的種類，共分為6大類；根據(jù)BPR的原則：讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程；設(shè)備和一般件的采購(gòu)沒(méi)有必要由PM來(lái)完成；設(shè)備的采購(gòu)可以由MM下面的設(shè)備維修與ME共同完成，這主要是針對(duì)ZF公司的特殊性而定的；因?yàn)閆F公司是一家剛成立不久的公司，它所用的技術(shù)和設(shè)備是沿襲德國(guó)ZF公司，并且大部分設(shè)備都是德國(guó)造的；而且也只有設(shè)備的使用和維護(hù)人員及加工工藝人員到德國(guó)培訓(xùn)過(guò)，采購(gòu)人員對(duì)設(shè)備的技術(shù)參數(shù)可以說(shuō)不太了解；一般件的采購(gòu)可以由AD來(lái)完成；正如上述所言：對(duì)于一些非戰(zhàn)略性物品，需要采購(gòu)部尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆等辦公用品這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。ZF公司采購(gòu)和物流控制部集中精力完成生產(chǎn)所需的直接物料：CKD件、配套件、國(guó)產(chǎn)化零件和化學(xué)品；配套件、國(guó)產(chǎn)化零件和化學(xué)品統(tǒng)稱為國(guó)內(nèi)件，這些物料的質(zhì)量、成本和交付對(duì)產(chǎn)品有決定性的影響。二、業(yè)務(wù)流程的BPR下面分別對(duì)CKD件和國(guó)內(nèi)件的采購(gòu)流程進(jìn)行BPR。（一）CKD件的采購(gòu)流程BPR由于CKD件是從德國(guó)ZF公司采購(gòu)，而德國(guó)ZF公司又是ZF公司的大股東，因此CKD件的采購(gòu)有它的特殊性： A 從德國(guó)采購(gòu)。國(guó)外采購(gòu)，采購(gòu)周期長(zhǎng)；質(zhì)量問(wèn)題處理不及時(shí)。B 貨物的交付過(guò)程中有一個(gè)中間商：進(jìn)口代理商；供應(yīng)商發(fā)貨給代理商，代理商發(fā)貨給ZF公司。C 德國(guó)ZF公司是ZF公司的大股東，采購(gòu)的成本涉及到雙方股東的利益。面采購(gòu)部對(duì)CKD件的價(jià)格并沒(méi)有談判的資格，CKD件價(jià)格由董事會(huì)（BOD）決定的。針對(duì)它的特殊性，根據(jù)BPR原則，對(duì)原來(lái)的CKD件的采購(gòu)流程作如下設(shè)計(jì)：流程圖SS提供全年的銷售計(jì)劃PM提供全年的采購(gòu)計(jì)劃BOD確認(rèn)CKD件的價(jià)格PM、代理商、供應(yīng)商簽合同SS提供6個(gè)月市場(chǎng)銷售計(jì)劃PM提供生產(chǎn)和采購(gòu)滾動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商對(duì)滾動(dòng)計(jì)劃的確認(rèn)供應(yīng)商發(fā)貨到德國(guó)港口代理商貨代收貨運(yùn)至南京港代理商報(bào)關(guān)并運(yùn)至ZF公司ZF公司清點(diǎn)收貨ZF公司檢驗(yàn)付款給代理商代理商付款給供應(yīng)商索賠流程 供應(yīng)商有改動(dòng)，反饋給SS，SS修改計(jì)劃 審批 審批 缺損 不合格 索賠流程： 運(yùn)輸損壞代理商付款給供應(yīng)商索賠原因供應(yīng)商付款給代理商缺損通知供應(yīng)商和代理商通知代理商保險(xiǎn)公司理賠 少貨是否空運(yùn)并通知供應(yīng)商和代理商不合格造成損失延期交付 圖12　流程圖流程說(shuō)明：（1）采購(gòu)的前提由于CKD件的供應(yīng)商的特殊性，采購(gòu)合同并不能由采購(gòu)部門說(shuō)了算，因此關(guān)于CKD件的價(jià)格應(yīng)由BOD來(lái)確定，BOD一方面考慮合資公司的利潤(rùn)，同時(shí)也要考慮到合資公司產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。價(jià)格確定后，才能簽訂采購(gòu)合同；這是CKD件采購(gòu)的特殊性決定的。（2）具體的流程A 銷售服務(wù)部提供6個(gè)月市場(chǎng)銷售計(jì)劃；B 采購(gòu)和物流控制部根據(jù)庫(kù)存制定生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、BOM、和庫(kù)存制定6個(gè)月CKD滾動(dòng)計(jì)劃，此時(shí)需考慮：CKD安全庫(kù)存及整泵安全庫(kù)存情況、海運(yùn)的周期、報(bào)關(guān)的時(shí)間等；C 將審批后的CKD滾動(dòng)計(jì)劃發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)；如果供應(yīng)商不同意見(jiàn)，把此意見(jiàn)反饋至SS，SS與客戶商量并重發(fā)銷售計(jì)劃；采購(gòu)和物流控制部把修改后計(jì)劃重新發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)；D 采購(gòu)和物流控制部把確認(rèn)后的CKD滾動(dòng)計(jì)劃分發(fā)給相關(guān)部門及人員：a供應(yīng)商； b進(jìn)口代理；c總經(jīng)理、副總經(jīng)理、項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理；E 供應(yīng)商在發(fā)貨給代理商的貨代的時(shí)候，應(yīng)通知采購(gòu)和物流控制部和代理商；并提前將單據(jù)提交給代理商的貨代，及時(shí)與代理商的貨代溝通，減少貨物在港口停留的時(shí)間；在預(yù)計(jì)裝船期不能裝船時(shí)，應(yīng)通知采購(gòu)和物流控制部和代理商，以便作出是否需要空運(yùn)的決定；如果需要空運(yùn)，空運(yùn)的費(fèi)用在扣除海運(yùn)費(fèi)后由供應(yīng)商承擔(dān)；F 代理商應(yīng)及時(shí)將貨物的到達(dá)提前告之采購(gòu)和物流控制部，以便采購(gòu)和物流控制部做好下貨的準(zhǔn)備。G 在ZF公司將貨款支付給代理商后，告這供應(yīng)商；同時(shí)代理商應(yīng)將付給供應(yīng)商的付款憑據(jù)傳給采購(gòu)和物流控制部；H 發(fā)生索賠時(shí)，采購(gòu)和物流控制部應(yīng)分清索賠的正確原因，并留好相應(yīng)的索賠證據(jù)；如果延期交付，在不造成損失的前提下，應(yīng)酌情處理；但應(yīng)做好相關(guān)記錄，了解延期的原因，密切注意后續(xù)的交付狀況；（二）國(guó)內(nèi)件的采購(gòu)流程BPR 在原有的采購(gòu)和物流控制流程中，把國(guó)內(nèi)件分為三類：配套件、國(guó)產(chǎn)化件和新產(chǎn)品、化學(xué)品，并且各種都有流程的規(guī)定，但都是大同小異；在采購(gòu)流程BPR過(guò)程中，因?yàn)樗鼈兌际窃趪?guó)內(nèi)采購(gòu)，可以把這三類產(chǎn)品歸為一類：國(guó)內(nèi)件。下面就根據(jù)BPR原則，對(duì)國(guó)內(nèi)件的采購(gòu)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。流程圖 　　　　　　　　　　　　未通過(guò)接收需求制定采購(gòu)信息審批PM初步選點(diǎn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　未通過(guò)PM、QA、RD三部門考察供貨商報(bào)價(jià)匯總評(píng)審報(bào)告和報(bào)價(jià)GM審批、最終定點(diǎn) 　　　　　　　　　不合格建立合格供方名錄簽訂合同供應(yīng)商提交OTS樣件QA檢驗(yàn)　　　　　　　　　　　　　　　不合格送德國(guó)檢驗(yàn)不送德國(guó)檢驗(yàn)供應(yīng)商小批生產(chǎn)檢驗(yàn)報(bào)告下發(fā)OTS認(rèn)可通知書QA小批生產(chǎn)過(guò)程評(píng)審PM下發(fā)PO到貨檢驗(yàn)入庫(kù)退貨付款　　　　　　　　　不合格圖13　流程圖流程說(shuō)明A PM根據(jù)接收到的需求信息制定較詳細(xì)的采購(gòu)信息，采購(gòu)信息的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容：采購(gòu)物品的名稱、年需求量、物品的圖紙或標(biāo)準(zhǔn)號(hào)、技術(shù)要求、OTS交樣的時(shí)間和批生產(chǎn)的時(shí)間等；B 當(dāng)采購(gòu)信息得不到批準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)重新制定采購(gòu)信息，或者把采購(gòu)信息得不到批準(zhǔn)的原因反饋之發(fā)出需求的部門；C PM應(yīng)選擇多家（多于二家）潛在供應(yīng)商，以備比較；D 由PM組織RD、QA對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，并如實(shí)填寫“質(zhì)量能力調(diào)查表”(附錄C)；PM向RD申請(qǐng)產(chǎn)品圖紙、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，向QA申請(qǐng) “外購(gòu)件質(zhì)量保證原則”及 “供應(yīng)商質(zhì)量策劃”給供應(yīng)商，并與之簽訂“技術(shù)資料保密協(xié)議”（附錄D）；并向潛在的供應(yīng)商詢價(jià)；E PM將選定供應(yīng)商申報(bào)表、報(bào)價(jià)單、供貨商質(zhì)量保證能力調(diào)查表等資料匯總，報(bào)GM批準(zhǔn)；獲批準(zhǔn)后，將申報(bào)表分發(fā)至RD、QA；并將供應(yīng)商加入合格供方名單中；如果是在合格供方名單中的企業(yè)，則不需考察供應(yīng)商，但要進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格的比較和審批。F PM與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，RD與供應(yīng)商簽技術(shù)協(xié)議，QA與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)議；G 供應(yīng)商向PM提交OTS樣件及相關(guān)檢驗(yàn)報(bào)告，PM填寫OTS跟蹤卡（附錄E），QA檢驗(yàn)；如果不合格，供應(yīng)商應(yīng)重新送樣；直至檢驗(yàn)合格；合格后，如不需送德國(guó)檢驗(yàn)，RD發(fā)OTS樣件認(rèn)可通知書；如果零件需送德國(guó)檢驗(yàn)，則QA送至德國(guó)檢驗(yàn)，最終的檢驗(yàn)結(jié)果以德國(guó)檢驗(yàn)為準(zhǔn)，如德國(guó)判定不合格，則同樣需要重新送樣，并且QA和供應(yīng)商對(duì)重新送樣的質(zhì)量負(fù)責(zé)；直至德國(guó)檢驗(yàn)合格為止；然后RD發(fā)認(rèn)可通知書。H PM在接到OTS認(rèn)可通知書，下達(dá)小批試生產(chǎn)PO，同時(shí)通知QA作批生產(chǎn)過(guò)程評(píng)審，在批生產(chǎn)合格后，QA下發(fā)批生產(chǎn)認(rèn)可通知書，PM只有在接到批生產(chǎn)認(rèn)可通知書后方可下發(fā)PO。 I PM每有對(duì)合格供方名單上供應(yīng)商作綜合評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的具體流程見(jiàn)下面的流程細(xì)節(jié)的BPR 2：供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)。三、程細(xì)節(jié)的BPR 定合格的供應(yīng)商任何一個(gè)企業(yè)總是在不斷地尋求更好的供應(yīng)，即物美價(jià)廉、時(shí)間有保證的供應(yīng)。這種尋求，首先是從供應(yīng)商的選擇開始的，如果能找到理想的供應(yīng)商，可以少走很多彎路，同時(shí)大大地節(jié)省人力、財(cái)力和時(shí)間，并且對(duì)以后提供質(zhì)量可靠、價(jià)格合理、及時(shí)交付的產(chǎn)品有很大的保證。很多企業(yè)建立了詳細(xì)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)幫助進(jìn)行供應(yīng)商的選擇或定期評(píng)價(jià)已有的供應(yīng)商，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)重點(diǎn)隨企業(yè)不同而不同，同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)也緊密相關(guān)。但是無(wú)論如何，供應(yīng)商的選擇是非常重要的。ZF公司在選定合格供應(yīng)商的過(guò)程中，在實(shí)際應(yīng)用中，存在較大的問(wèn)題，如原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”（附錄A）就不能準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的實(shí)際情況，這樣在選定合格供應(yīng)商時(shí)，決策者判斷依據(jù)也就不充分，因此所選定的供應(yīng)商到時(shí)是否能提供質(zhì)量可靠、價(jià)格合理、及時(shí)交付的產(chǎn)品就成了大問(wèn)題。為了使選定合格的供應(yīng)商的流程更具科學(xué)性，更能準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的實(shí)際狀況，使決策者盡可能地了解實(shí)際情況，對(duì)原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”的內(nèi)容作如下改動(dòng)：A 在“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中增加供應(yīng)商的組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)量控制體系。原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中沒(méi)有該公司的組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)控體系，這樣就不能完整地反映該公司的質(zhì)量管理狀況，不能了解到質(zhì)量在該公司中的地位、質(zhì)量控制是如何實(shí)施的。增加組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)控體系有助于了解該公司對(duì)質(zhì)量以及質(zhì)量控制的態(tài)度和重視程度，同時(shí)對(duì)以后質(zhì)量問(wèn)題的處理也有很大的幫助，你可以知道該公司質(zhì)量管理的實(shí)際過(guò)程，在處理實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程中，幫助對(duì)方分析質(zhì)量問(wèn)題的原因，以此為要求供應(yīng)商整改的依據(jù)。B 原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中所列的調(diào)查內(nèi)容不夠細(xì)化，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制體系、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理和生產(chǎn)能力的評(píng)判沒(méi)有量化的指標(biāo)，并且所問(wèn)的問(wèn)題意思不太明確，不同的供應(yīng)商理解就不同。采購(gòu)和物流控制部、質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部和制造工程部派人調(diào)查、核實(shí)的內(nèi)容不明確，這樣人為的因素太多。因此，首先將原來(lái)的“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中的內(nèi)容改為判斷題的方式，供應(yīng)商僅需回答是或否就行，而不需供應(yīng)商自己來(lái)填寫。其次，將所要問(wèn)的問(wèn)題按質(zhì)量控制體系、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理和生產(chǎn)能力分成四類，由質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部、采購(gòu)和物流控制部三個(gè)部門派人負(fù)責(zé)調(diào)查、核實(shí)，并且所選的問(wèn)題應(yīng)具有代表性。這樣，調(diào)查表就比較客觀地反映供應(yīng)商的實(shí)際情況，同時(shí)又能杜絕許多人為的因素。C 在“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中增加了調(diào)查小組的意見(jiàn)。調(diào)查小組由實(shí)際執(zhí)行部門：采購(gòu)和物流控制部、質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部組成，因此調(diào)查小組對(duì)調(diào)查、核實(shí)的內(nèi)容就應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論，并且這個(gè)結(jié)論不僅可被用來(lái)作為管理層批準(zhǔn)的第一手資料，而且又可以防止“一個(gè)部門說(shuō)了算、多個(gè)部門沒(méi)結(jié)論”。 供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此對(duì)供應(yīng)商的管理是必須的。ZF公司在原有的程序中并沒(méi)有提到對(duì)供應(yīng)商的后續(xù)管理，但從實(shí)際情況來(lái)看，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，特別是對(duì)供應(yīng)商的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是促進(jìn)供應(yīng)商保證及時(shí)交貨、良好質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種好的方法。下面就供應(yīng)商的管理提出一套流程，該流程規(guī)定了ZF公司生產(chǎn)性物資的供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便合理評(píng)價(jià)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量。（1）采購(gòu)和物流控制部采購(gòu)員負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)并根據(jù)結(jié)果采取措施；（2）質(zhì)量保證部提供質(zhì)量記錄及評(píng)分。（3）采購(gòu)和物流控制部倉(cāng)庫(kù)管理員負(fù)責(zé)提供供應(yīng)商交付情況記錄，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)提供供應(yīng)商價(jià)格