【正文】 （1）采購和物流控制部采購員負責對供應(yīng)商進行評價并根據(jù)結(jié)果采取措施；（2）質(zhì)量保證部提供質(zhì)量記錄及評分。調(diào)查小組由實際執(zhí)行部門：采購和物流控制部、質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部組成，因此調(diào)查小組對調(diào)查、核實的內(nèi)容就應(yīng)該有一個結(jié)論，并且這個結(jié)論不僅可被用來作為管理層批準的第一手資料，而且又可以防止“一個部門說了算、多個部門沒結(jié)論”。因此，首先將原來的“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中的內(nèi)容改為判斷題的方式，供應(yīng)商僅需回答是或否就行，而不需供應(yīng)商自己來填寫。原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中沒有該公司的組織機構(gòu)及質(zhì)控體系，這樣就不能完整地反映該公司的質(zhì)量管理狀況，不能了解到質(zhì)量在該公司中的地位、質(zhì)量控制是如何實施的。很多企業(yè)建立了詳細的供應(yīng)商評價標準，用來幫助進行供應(yīng)商的選擇或定期評價已有的供應(yīng)商，這樣的評價標準、評價重點隨企業(yè)不同而不同，同企業(yè)的競爭重點也緊密相關(guān)。H PM在接到OTS認可通知書，下達小批試生產(chǎn)PO，同時通知QA作批生產(chǎn)過程評審，在批生產(chǎn)合格后，QA下發(fā)批生產(chǎn)認可通知書，PM只有在接到批生產(chǎn)認可通知書后方可下發(fā)PO。G 在ZF公司將貨款支付給代理商后，告這供應(yīng)商；同時代理商應(yīng)將付給供應(yīng)商的付款憑據(jù)傳給采購和物流控制部；H 發(fā)生索賠時，采購和物流控制部應(yīng)分清索賠的正確原因，并留好相應(yīng)的索賠證據(jù)；如果延期交付，在不造成損失的前提下，應(yīng)酌情處理；但應(yīng)做好相關(guān)記錄，了解延期的原因，密切注意后續(xù)的交付狀況；（二）國內(nèi)件的采購流程BPR 在原有的采購和物流控制流程中，把國內(nèi)件分為三類：配套件、國產(chǎn)化件和新產(chǎn)品、化學品，并且各種都有流程的規(guī)定，但都是大同小異；在采購流程BPR過程中，因為它們都是在國內(nèi)采購，可以把這三類產(chǎn)品歸為一類：國內(nèi)件。面采購部對CKD件的價格并沒有談判的資格，CKD件價格由董事會（BOD）決定的。（一）CKD件的采購流程BPR由于CKD件是從德國ZF公司采購，而德國ZF公司又是ZF公司的大股東，因此CKD件的采購有它的特殊性： A 從德國采購?？傊珺PR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。從信息來源地一次性地獲取信息。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。將各地分散的資源視為一體。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。歸納起來有如下原則：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。昌佩（）的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(reengineering)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就”。（二）材料（成品）保管程序存在如下不足之處： 對材料庫存的控制在原程序中規(guī)定按采購計劃的百分比來放余量，這是一種不科學的方法，如果按此方法，每次采購都會有一定的剩余，一段時間后會有很大的庫存，這不僅沒有控制好庫存，反而無形中增加了庫存。（1）原材料及配套件的庫存控制 a采購員確認庫存情況； b采購員確認月生產(chǎn)計劃及銷售計劃； c采購員制定采購計劃（為防止客戶計劃的突然變更，CKD滾動計劃中需按130%比例的市場銷售計劃考慮訂貨，附件等按120%比例的市場銷售計劃考慮）。（6）對再檢查委托及檢查結(jié)果，由部門經(jīng)理決定。（2）再檢查結(jié)果，判定為不合格的品目，按照基準要求作廢，合格品維持再使用或使用可能狀態(tài)。 c現(xiàn)貨調(diào)查結(jié)果，對差異原因，編制報告書而報告，得到管理者的裁決后處理。 b差異原因 (a) 數(shù)量上原因：計數(shù)及計量的錯誤，品目的誤記，未整理入、出庫。（2）倉庫現(xiàn)貨調(diào)查 a有數(shù)量差異時，調(diào)查者要求倉庫管理者分析其原因，提交倉庫主管。 現(xiàn)貨調(diào)查是指對倉庫保管物品及外協(xié)廠無償供給物品，調(diào)查數(shù)量及保管狀態(tài)，確認是否與帳單一致，為確保物品管理的正確性。（4）從生產(chǎn)現(xiàn)場上回收的不良作廢資料，保管在另外的容器并處理。（6）效率地執(zhí)行物品的入、出庫。（2）入、出庫時，得遵守先入、先出的原則，掌握計量和計數(shù)。 (b)進口材料的標記，入庫時，貼上月標識。 （3）空間活用的原則 最大限度活用倉庫空間，設(shè)計儲藏區(qū)域時，應(yīng)考慮作業(yè)空間。 （2）質(zhì)量保存的原則考慮物品的性質(zhì)，形態(tài)，容積，重量，應(yīng)保管無損傷，變質(zhì)，災(zāi)害等，而且可以使用并且易處理和保管。（3）將經(jīng)包裝好的成品擺放到指定場所而管理。六、成品入庫、出庫操作流程（一）成品入庫、出庫操作流程圖入庫等待保管處理入庫出 庫 指 示發(fā)貨區(qū)等待出 庫圖11　成品入庫、出庫操作流程圖（二）成品入庫、出庫操作流程說明 入庫 （1）制造和維修部相關(guān)人員將生產(chǎn)完且經(jīng)檢驗合格的產(chǎn)（半）成品及入庫憑證發(fā)送到指定場所，以備入庫。批準基準是部門經(jīng)理，數(shù)額較大時，報請總經(jīng)理批準。五、材料有償出庫操作流程 以有償出庫的材料中，超過ZF公司認定的不良范圍（材料，制造不良，其它不良）時，外協(xié)廠申請有償供給。（3）采購人員視具體情況，采取相應(yīng)的措施。（3）倉庫管理人員此時應(yīng)將此記錄在當時的記錄上，如果是跨月，則在本月的記錄上額外記錄。（2）有關(guān)單據(jù)應(yīng)得到主管的裁決并保存3年。不良品的處理（1）QA開具不良品通知書。由制造部門開始生產(chǎn)（組裝）。（三）材料出庫操作流程不足之處 在原流程中沒有材料出庫前物流主管對計劃的確認程序，這樣會造成配料到一半時，會發(fā)現(xiàn)有部分材料不全，這樣不僅生產(chǎn)會受到影響，而且配料可能會處于混亂狀態(tài)。正常生產(chǎn)出庫（1）采購和物流控制部編制生產(chǎn)計劃。（4）不良代替出庫（詳見下文）。（三）國外材料入庫操作流程不足之處 在索賠流程中，沒有增加是否應(yīng)急處理，如是否需要空運以及空運的費用由供應(yīng)商承擔等。驗收（1）現(xiàn)貨與包裝單互相對照，確認品名、規(guī)格、零部件編號、數(shù)量等；（2）確認瑕疵（破損，其它）。 入庫處理（1）檢收、檢查合格后，倉庫管理員作入庫處理；（2）倉管員將確認后的送貨單1份交于采購員，以便于安排付款。（3）檢查者從接受到委托檢查書1天內(nèi)要檢查完。（二）若原合格供貨商處新增加同類型產(chǎn)品，可免提供“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”，若顧客提供經(jīng)批準的供貨商或CKD零件，可免除本程序上述（1）過程。金額大于5000元的，還需總經(jīng)理批準。包括油品、清洗劑、切削液等。（5）部門經(jīng)理批準，總金額大于5000元需總經(jīng)理審批。（2）申請人提出采購申請單。故對原材料的采購流程未作詳細的規(guī)定，僅給出如下的原則：根據(jù)年度、季度計劃，研究和開發(fā)部與供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議，采購和物流控制部簽訂商務(wù)合同。（9）采購和物流控制部按合同辦理必要的運輸、保險、報關(guān)、商檢、預(yù)付款及開立信用證等手續(xù)，并跟蹤交貨期和到貨期。（7）最終的價格、技術(shù)方案交由總經(jīng)理審批。（3）采購和物流控制部會同制造工程部選擇二個以上的供貨商。（5）根據(jù)采購和物流控制部生產(chǎn)計劃，采購和物流控制部與供應(yīng)商簽訂框架合同；研究和開發(fā)部與其簽訂技術(shù)協(xié)議。供應(yīng)商進行試制。供應(yīng)商據(jù)此提出報價。（三）配套件的采購流程的不合理之處在初步選點之前，PM沒有針對需求制定詳細的采購信息，也沒有批準程序；這樣對所采購的物品的質(zhì)量要求、價格目標和供應(yīng)商要求都沒有明確的目標，選擇潛在供應(yīng)商就有很大的盲目性，造成效率很低。質(zhì)量保證部作入廠驗收，合格后在送貨單上簽字。OTS通過后，采購物流控制部發(fā)認可通知?？偨?jīng)理進行審批并最終定點。目前，ZF公司配套件的采購流程如下：（1）選定合格的供應(yīng)商（供應(yīng)商的選定將在后面介紹）。ZF公司在銷售助力轉(zhuǎn)向泵的時候，為了滿足客戶的需求，往往銷售為助力轉(zhuǎn)向泵配套的產(chǎn)品。而在此時還通過進口代理商的轉(zhuǎn)手操作，不僅增加數(shù)額不菲的成本，同時在ZF公司和供應(yīng)商二個利益主體之間增加了第三方利益主體——進口代理商，從而增加了ZF公司與供應(yīng)商之間溝通的障礙。ZF公司在進口物品的總金額的基礎(chǔ)上付給進口代理商一定比例的代理費。在它們之間有一個進口代理商的存在。（三）CKD件采購流程的不足在整個采購流程中，沒有體現(xiàn)CKD件價格的談判；CKD件的價格是ZF公司產(chǎn)品價格主要構(gòu)成部分，如果在采購CKD件時，CKD件價格過高，將會造成ZF公司產(chǎn)品的價格比國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格有很大的劣勢，即使你的質(zhì)量再好，如果價格過高，將失去產(chǎn)品的竟爭優(yōu)勢。（4）采購員把采購計劃下達給供應(yīng)商和進口代理商，供應(yīng)商根據(jù)采購訂單把貨物交給進口代理商；代理商負責把貨物交付給ZF公司。由于CKD件的供應(yīng)商是德國ZF集團，因此也就不存在選定的問題。在第一章中已提到ZF公司的生產(chǎn)方式為：零件完全從德國進口、ZF公司組裝。ZF公司在2002年12月正式被評定為“一汽大眾”的一級供應(yīng)商，目前正在為其旗下的捷達和寶來兩款車型直接供貨；2003年年初，ZF公司又成為沈陽金杯客車M1廠旗下“中華”轎車的直接供應(yīng)商，其生產(chǎn)的中華牌小轎車全部配置了ZF公司生產(chǎn)的FP4葉片泵。在未來5年內(nèi)，ZF公司將具備150萬的年生產(chǎn)能力，屆時，ZF公司產(chǎn)品將占據(jù)全國轎車和輕型汽車助力轉(zhuǎn)向泵市場的大半江山。在保證公司內(nèi)部的零件嚴格按照質(zhì)量體系來控制外，公司還將產(chǎn)品的質(zhì)量體系延伸到各供應(yīng)商那里，對供應(yīng)商的選擇、評審均嚴格按照QS9000、。四、ZF公司主要設(shè)備在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，目前裝配生產(chǎn)過程中所需零件均從德國進口，并且從德國ZF公司引進了全套的裝配試驗流水生產(chǎn)線，使得生產(chǎn)具有較高的自動化程度，同時在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中還采用了防錯設(shè)施和防錯設(shè)備，并進行在線檢測，下道工序?qū)ι系拦ば蛑苯訌筒闄z驗，這樣在生產(chǎn)過程中就能即時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，從而把產(chǎn)品的質(zhì)量問題消除在萌芽階段，使得產(chǎn)品具有較高的批量穩(wěn)定性。同時在準備零件國產(chǎn)化，ZF公司仿造德國的生產(chǎn)模式，購買了生產(chǎn)加工線，同時還開發(fā)國內(nèi)生產(chǎn)配套廠家，預(yù)計到2003年12月，零件國產(chǎn)化第一階段將完成，到時零件國產(chǎn)化率將達到40%左右。主要應(yīng)用于轎車、輕型客車、皮卡等輕型車輛。這樣在汽車轉(zhuǎn)向時，只要輕輕地給方向盤一個很小的力，汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)在助力的作用下，使得汽車轉(zhuǎn)向既輕松又準確。JC集團有限公司是國家航空液壓機電系統(tǒng)研制中心和國家級技術(shù)中心，長期從事航空液壓產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)，具有一定的技術(shù)基礎(chǔ)和實力。早在1999年就以項目組的形式存在，并在項目小組的基礎(chǔ)上成立了合資公司。世界各大著名汽車廠商以及汽車零配件廠紛紛涌入中國，巨額投資。第四章是從BPR的優(yōu)點、BPR過程中估計出現(xiàn)的阻力及對策以及BPR過程中應(yīng)注意的幾個問題三個方面來談一談本次流程重組的得失。第二章重點介紹ZF公司現(xiàn)有的采購和物流控制流程；本章有二部分組成：第一部分是現(xiàn)有的采購流程分析，另部分是現(xiàn)有的物流控制流程分析。因此對ZF公司來說，物料的采購和管理在整個生產(chǎn)過程中占很大比重。本文通過對ZF公司現(xiàn)有的采購和物流控制流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，目的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善；并分析這次的流程重組的好處、可能出現(xiàn)的阻力及對策，以及在流程重組中應(yīng)注意的幾個問題，希望別的企業(yè)在進行采購和物流控制流程BPR時能夠從中得到一些的啟示。而采購和物流管理工作的好壞直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度，采購和物流控制流程又是采購和物流管理工作好壞的重要保證，尤其對一家制造業(yè)企業(yè)來說更是如此。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、使企業(yè)具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。采購管理工作的重點是采購物品的質(zhì)量、價格和交付；物流控制工作的重點是產(chǎn)品的出入庫、庫存的管理和產(chǎn)品的交付。關(guān)鍵詞　BPR 采購管理 物流控制 CKDAbstractEnterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business pr