【正文】 客有價(jià)值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨(dú)滿足這些需求，讓其它對手在顧客認(rèn)知上產(chǎn)生差異 成本 ：提供相當(dāng)利益給顧客，但價(jià)格較低 。競爭優(yōu)勢以降低成本為主要手段 創(chuàng)新 ：開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)或創(chuàng)新作業(yè)流程 成長 ：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢 聯(lián)盟 ：企業(yè)雙方（或多方）為達(dá)成策略目標(biāo)而組成的長期、正式的伙伴關(guān)系 戰(zhàn)略目標(biāo) 供貨商 顧客 競爭對手 戰(zhàn)略推力 差異化 成本 創(chuàng)新 成長 聯(lián)盟 戰(zhàn)略狀態(tài) 防御 進(jìn)攻 ↓ 使用方向 自行使用 提供外部使用 ↓ ↓ 由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生器模型（ Strategic Option Generator Model； SOG） 圖 23 SOG模型 管理標(biāo)桿 什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核心競爭力，就永遠(yuǎn)啃住它。中關(guān)村有一些公司， 1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時(shí)候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當(dāng)時(shí)特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時(shí)開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。 在楊元慶總裁領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的核心競爭力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流運(yùn)作。 第三就是終端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。 資料來源：改編自聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在 2022經(jīng)理世界年會的發(fā)言， ２ .３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù) ? ２ .３ .１企業(yè)競爭分析方法 企業(yè)競爭分析方法，即 五力模型 。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成。第一個(gè)問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 潛在競爭對手潛在競爭對手替代品替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶新進(jìn)入者威脅侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力替代品威脅圖 2 .4 決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力作用力 含 義 影 響 結(jié)構(gòu)因素 防 范 潛在競爭對手 潛在競爭對手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè) ， 將形成新的競爭力量 ， 對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅 形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力 、 搶奪部分重要資源 、侵占部分市場份額 進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期報(bào)復(fù) 提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識密集型進(jìn)入威脅較小 替代品 與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能 ， 可相互替代的產(chǎn)品 形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤 替代產(chǎn)品的價(jià)格 、 過剩生產(chǎn)能力 、需求增長速度 、 技術(shù)領(lǐng)先程度 高質(zhì)低價(jià)提高進(jìn)入壁壘 、 積極引進(jìn) （ 接下頁 ） 表 26 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素 供應(yīng)商 供應(yīng)商為提高供貨價(jià)格 、 降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià) 形成講價(jià)威脅：使成本升高 、 利潤降低 買方數(shù)量 、轉(zhuǎn)換成本 、買方盈利能力 、 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度 、 選擇供應(yīng)商 、多渠道供應(yīng) ，后向一體化 客戶 客戶為壓低購入價(jià)格 、提高購貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià) 形成講價(jià)威脅：影響銷售額 、 使利潤降低 供應(yīng)方的數(shù)量 、 供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性 、 供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競爭 選擇用戶 、 多用戶 前向一體化 現(xiàn)有 企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響 促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇 ， 最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失 競爭對手?jǐn)?shù)量 、 產(chǎn)業(yè)增長快慢 、固定成本的投入 差異化 企業(yè) 提高競爭優(yōu)勢 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立 IFE矩陣： ⑴列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。 ⑵賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。 ⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進(jìn)行評分。 ⑷把每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 ⑸將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 表 28 專用汽車廠內(nèi)部因素評價(jià)（ IFE）矩陣 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 優(yōu)勢 近十年來首次贏利 ， 激發(fā)工廠活力 ，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃 3 財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn) 2 新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人 4 與美國合資 ，引進(jìn)新技術(shù) 、新工藝 2 改善管理流程 ，同時(shí)帶動研發(fā)機(jī)構(gòu)改革 3 弱點(diǎn) 無新產(chǎn)品技術(shù)儲備 1 呆 、 死帳多 ，帳齡長 ， 融資渠道差 2 缺乏預(yù)見 ， 疲于應(yīng)付市場 ，不能開辟新的營銷渠道 3 售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷售 2 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用 2 合計(jì) 1 表 29 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容 主要方面 主要內(nèi)容 政策與法律環(huán)境（ P） 環(huán)境保護(hù) 、 社會保障 、 反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策 、 外交狀況 、 政府換屆 、 立法情況 、 政黨和地方 、 國家以及地區(qū) 、 區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 GDP增長率 、 政府收支 、 外貿(mào)收支及匯率 、利率 、 通貨膨脹率 、 消費(fèi)者傾向與可支配收入 、 失業(yè)率 、 能源和運(yùn)輸成本等 （ E） 社會與文化環(huán)境 公民的價(jià)值觀 、 環(huán)保意識 、 消費(fèi)文化 、 就業(yè)觀念 、 工作觀念 、 生活方式 、 收入分配與差距 、 教育與健康等和人口的地理分布 、 就業(yè)水平 、 收入水平 、 年齡 、 文化差別等 。 （ S） 技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù) 、 新專利 、 工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度 、 企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平 、 （ T） 表 210 專用汽車廠外部因素評價(jià)（ EFE）矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會 加入 WTO， 稅收下降 ， 專用汽車關(guān)鍵配套件價(jià)格下降 3 國家提出經(jīng)營城市理念 3 假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展 2 更明確的社會分工 ， 急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品 3 相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺 ， 加速汽車報(bào)廢 1 威脅 入世后 ， 國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入 1 民營企業(yè)不斷積累 ， 開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè) 2 城市改造 ， 搬遷對于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊 4 《 汽車目錄 》 轉(zhuǎn) 《 汽車公告 》 對企業(yè)的影響 2 外界收入的巨大差異 ， 人才嚴(yán)重流失 2 合計(jì) 1 注：總加權(quán)分?jǐn)?shù) ， 說明工廠在利用外部機(jī)會和回避外部威脅方面低于平均水平 。 ? １． SWOT分析 從整體上看， SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為 SW 分析（ Strength和 Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。 SWOT分析的步驟 ： 第一步 ，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅； 第二步 ，優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、 ST、 WO、 WT策略； 第三步 ，對 SO、 ST、 WO、 WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略， 表 211 SWOT策略矩陣 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 SO戰(zhàn)略 （ 增長性戰(zhàn)略 ） WO戰(zhàn)略 （ 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 ） l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l 利用外部機(jī)會 l 利用外部機(jī)會 l 克服內(nèi)部劣勢 威脅 ST戰(zhàn)略 （ 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ） WT戰(zhàn)略 （ 防御型戰(zhàn)略 ） l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l 減少內(nèi)部劣勢 l 回避外部威脅 l 回避外部威脅 表 212 上海不夜城 SWOT比較分析 優(yōu)勢 S 劣勢 W 建筑壯麗 ， 夜景璀璨 交通便捷 ， 客運(yùn)量大 地區(qū)商貿(mào) 、 服務(wù)能力強(qiáng) 流通消費(fèi)群體層次較低 功能配套尚不完整 交通返線分割效應(yīng)明顯 機(jī)會 長江流域的整體發(fā)展 功能升級 重新規(guī)劃發(fā)展 O 上海經(jīng)濟(jì)上新臺階 功能差別定位 消費(fèi) 、 產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整 威脅 鐵路地位下降 功能分塊定位 暫停項(xiàng)目，收縮發(fā) 展 T 上海中心城區(qū)間的競 爭 ? 2．波士頓矩陣 明星 問號 金牛 瘦狗 象限 B 象限 A 象限 C 象限 D 10 4 2 1 高 相對市場份額 低 業(yè)務(wù)增長率（％） ? 具體分析步驟： 第一步，對每個(gè)經(jīng)營單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標(biāo)，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）； 第二步，一個(gè)經(jīng)營單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。 維持 ：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù) 收獲 ：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù) 放棄 ：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù) 3． GE 矩陣 低 中 高業(yè)務(wù)單元的競爭力投資 / 增長 選擇 / 贏利 收獲 / 舍棄速收 /放棄維持?jǐn)U張收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)選擇性收獲或投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離成長、滲透發(fā)展性投資選擇性投資高中低行業(yè)吸引力? 市場規(guī)模? 行業(yè)潛力? 行業(yè)盈利水平? 競爭結(jié)構(gòu)? 盈利能力? 管理能力? 內(nèi)外部資源? 營銷能力? 員工素質(zhì)圖 通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格 具體分析步驟： 第一步 ，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵因素評價(jià)矩陣的方法計(jì)算。 第二步 ，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位競爭力因素都采用加權(quán)的五級計(jì)分制來評分，估測行業(yè)吸引力時(shí)： l=毫無吸引力， 2=沒有吸引力， 3=中性影響， 4=有吸引力， 5=極有吸引；對業(yè)務(wù)單位競爭力評定中： 1=極度競爭劣勢， 2=競爭劣勢， 3=同競爭對手持平， 4=競爭優(yōu)勢， 5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對手做對比的對象）。 第三步 ，一個(gè)業(yè)務(wù)單元在圖中用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。 企業(yè)信息化 就是用信息技術(shù)改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。 在信息化的時(shí)代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個(gè)信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。 圖 27 企業(yè) IT結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個(gè)階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段 戰(zhàn)略評估 滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施整的個(gè)過程中。 戰(zhàn)略分析 就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策 的主要內(nèi)容是制定多個(gè)戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價(jià)、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略