【正文】 件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。案例13：研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開(kāi)拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。此案例啟示：（1） 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。（2） 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。（3） 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。（4） 領(lǐng)帶者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利包括職權(quán)餓權(quán)威。職權(quán)來(lái)自于職位，來(lái)自于上級(jí)的命令。權(quán)威則來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能、優(yōu)秀品格、豐富的知識(shí)和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。案例14：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革　問(wèn)題：　　1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？　　2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？　　3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？　案例的分析提示：　　這個(gè)案例需要運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論?！　?．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？　　因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)?！　≡鹊慕M織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。　　2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？　　唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：　　① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；　　③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；?、?來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等?！　?．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？　他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：　?、?要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；　?、?舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；?、?獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。案例15： 建造“大家庭”香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，……問(wèn)題 ：⒈馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？⒉您從該案例得到了什么啟示？案例分析提示：　　　答案馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。他的管理方式具體表現(xiàn)在：　?、僭诠芾矸绞缴希匾暼说淖饔?，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；②在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合；?、酃芾碓瓌t上，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)和廣開(kāi)言路；　　④在管理作風(fēng)上，注重以身作則和平易近人。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個(gè)案例告訴我們，建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。案例16：紅旗輕工設(shè)計(jì)院思考題：劉工的管理風(fēng)格是什么樣？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源？參考答案：我們學(xué)習(xí)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常，我們以民主型和獨(dú)裁型進(jìn)行分析。劉工的管理風(fēng)格既不是典型的民主型管理風(fēng)格，也不是典型的獨(dú)裁型管理風(fēng)格。他的管理風(fēng)格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個(gè)性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對(duì)上唯命是從，對(duì)下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無(wú)秩序。這是他在素質(zhì)上存在問(wèn)題。我國(guó)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，知識(shí)－能力型的人才。案例中劉工在個(gè)人政治素質(zhì)上對(duì)上唯命是從，碰到阻力時(shí)甚至與下屬賭氣，沒(méi)有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對(duì)下級(jí)應(yīng)公平、公正。在知識(shí)素質(zhì)上，劉工不精通管理科學(xué)的知識(shí)，不具備行政管理、人才學(xué)、思想政治工作等。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬做好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵(lì)、調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，能與下級(jí)很好溝通，幫助下級(jí)明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，有效布置、監(jiān)督各項(xiàng)工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時(shí)，沒(méi)有做到臨危不亂、機(jī)智幽默的加以處理。一開(kāi)始上級(jí)的對(duì)他的任命就是錯(cuò)誤的。也許院長(zhǎng)也認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：他技術(shù)強(qiáng)，外語(yǔ)水平高，很會(huì)搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個(gè)性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個(gè)性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個(gè)人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個(gè)性有發(fā)揮的空間，使他的個(gè)性、才華得以釋放，在設(shè)計(jì)院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。一開(kāi)始院長(zhǎng)也許也考慮到這點(diǎn)，所以沒(méi)委任他為組長(zhǎng)。用管理風(fēng)格圖理論分析院長(zhǎng)的管理風(fēng)格特點(diǎn)：他在關(guān)心組織上不是很高，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他要去控制，但又沒(méi)嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對(duì)下級(jí)關(guān)懷不夠，對(duì)劉工沒(méi)給予充分的支持。他的管理風(fēng)格類似于管理風(fēng)格圖理論中的5，5型（中間型）管理風(fēng)格：對(duì)人、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計(jì)院的需要：保持穩(wěn)定，不需要?jiǎng)?chuàng)新，工作上不要大起大落。這個(gè)案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個(gè)性、能力都存在著差異，各有所長(zhǎng)，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡(jiǎn)單地看這個(gè)人是否比較聽(tīng)話來(lái)決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時(shí)、及時(shí)，不能隨意。象案例中組長(zhǎng)的位子空了一周后，人們議論紛紛時(shí)，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長(zhǎng)，這些動(dòng)作都太慢了，最后造成局勢(shì)無(wú)法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)時(shí)保持與下屬暢通無(wú)阻的溝通，及時(shí)了解各個(gè)方面的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助下屬及時(shí)解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對(duì)已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開(kāi)展工作，而不是放任不管。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源問(wèn)題，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。案例中，劉工被任命為組長(zhǎng)，組織就賦予他作為組長(zhǎng)應(yīng)有的權(quán)力。 　　個(gè)人權(quán)力，也可以說(shuō)是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識(shí)、技能和專長(zhǎng)等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強(qiáng)制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒(méi)有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對(duì)上級(jí)惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；對(duì)待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)力，最終，他這個(gè)組長(zhǎng)當(dāng)不下去了，只能被撤職。案例16：怎樣看待獎(jiǎng)金和榮譽(yù) 魏亮是中山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)：工作。去年他是全校的先進(jìn)教師：他熱愛(ài)教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)績(jī)平平，沒(méi)有多大起色。今年系里來(lái)了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)面廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)：他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來(lái)校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文：后來(lái)有人傳說(shuō)學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說(shuō)法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書(shū)”?？稍诮衲昴甑自u(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)1000元，而魏亮卻沒(méi)被評(píng)上，至今他還想不通呢。 思考題： (1)魏亮為什么想不通?他應(yīng)該怎樣看待獎(jiǎng)金和榮譽(yù)？用公平理論解釋。 (2) 依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，系主任怎樣幫他想通思想工作? 魏亮對(duì)先進(jìn)教師的觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，使他產(chǎn)生了不公平感。亞當(dāng)斯的公平理論 認(rèn)為人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺(jué)個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮。態(tài)度不協(xié)調(diào)理論認(rèn)為：一般說(shuō)來(lái)，人們都力求將認(rèn)知中各種元素（既各種知識(shí)）協(xié)調(diào)起來(lái)，但要做到這一點(diǎn)，有一定難度，因?yàn)檎J(rèn)知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。魏亮認(rèn)為：教好書(shū)就能評(píng)先進(jìn)教師的觀點(diǎn)與實(shí)際上科研好也能評(píng)上先進(jìn)教師的觀點(diǎn)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。要消除這一不協(xié)調(diào)狀態(tài)，主要是魏亮要改變態(tài)度，認(rèn)識(shí)到科研的重要性，積極努力加強(qiáng)這方面的工作。魏亮是一個(gè)獨(dú)立型性格的人，獨(dú)立性強(qiáng)，善于獨(dú)立思考和解決問(wèn)題，不易受外來(lái)因素所干撓，積極發(fā)揮自己的作用。系主任應(yīng)據(jù)此理論，肯定他優(yōu)點(diǎn)，克服不足，做好其思想工作案例分析所用理論（復(fù)習(xí)指導(dǎo)、作業(yè)案例、網(wǎng)上其他上案例也需要掌握）：公平理論、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵(lì)理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)、組織變革理論案例17：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒(méi)認(rèn)為他是很有自信……思考題：⑴小白為什么不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)解釋？⑵小白能否算一個(gè)高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明？答：（1