【正文】 上市子公司或大型股份公司混合型子公司 財務(wù)主管委派制 體現(xiàn)財務(wù)決策機(jī)制；進(jìn)行微觀管理，參與經(jīng)營層的日常經(jīng)營管理 隨時進(jìn)行監(jiān)督檢查，參與全過程管理 由于財務(wù)主管處于雙重身份，一是角色難以平衡，二是業(yè)績難以考核 非上市子公司 財務(wù)監(jiān)事 財務(wù)主管 人事任免 由母公司人力資源委員會提名，董事會審批 由母公司總裁提名，董事會審批 行政管理 直接受母公司董事會領(lǐng)導(dǎo) 直接受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 任期時間 任期時間根據(jù)企業(yè)具體情況而定 職能定位 進(jìn)入子公司董事會，參與子公司重大財務(wù)決策 進(jìn)入子公司管理層、參與子公司日常財務(wù)決策和管 理 述職 報告 對象 母公司董事會 /總裁 母公司董事會 /總裁 內(nèi)容 母公司規(guī)定的相關(guān)財務(wù)指標(biāo) 頻次 一個季度 半年或一年 監(jiān)督 機(jī)制 審查部門 接受母公司審計部的全面審計 接受母公司審計部的全面審計 審查頻次 半年或一年 激勵機(jī)制 其薪酬由母公司人力資源委員會管理 審計監(jiān)事委派制與審計主管委派制對比分析表 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用情況 審計監(jiān)事委派制 進(jìn)行宏觀性的管理，參與董事會重大的財務(wù)決策 定期監(jiān)督檢查、宏觀指導(dǎo)，重點(diǎn)在于事前和事后管理 審計監(jiān)事與子公司管理層工作發(fā)生沖突；審計監(jiān)事不屬于子公司管理層，對其難以考核 財務(wù)型、混合型上市子公司或大型股份公司混合型子公司 審計主管委派制 既體現(xiàn)審計的獨(dú)立性；又參與子公司的微觀管理 隨時進(jìn)行監(jiān)督檢查，參與全過程管理 由于審計主管處于雙重身份，一是角色難以平衡，二是業(yè)績難以考核 非上市子公司 審計監(jiān)事 審計主管 人事任免 均由母公司人力資源委員會提名，董事會審批 業(yè)務(wù)管理 受母公司董事會審計委員會領(lǐng)導(dǎo) 受母公司審計中心的宏觀指導(dǎo) 任期時間 任期時間根據(jù)企業(yè)具體情況而定 行政管理 受子公司董事會領(lǐng)導(dǎo) 受子公司監(jiān)事會管理 職能定位 進(jìn)入子公司董事會，參與子公司重大審計活動 進(jìn)入子公司管理層，但在業(yè)務(wù)上受監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)，參 與子公司日常審計決策和管理 述職 報告 對象 母公司董事會 內(nèi)容 母公司規(guī)定的相關(guān)審計指標(biāo) 頻次 半年一次 一個季度或半年一次 監(jiān)督 機(jī)制 審查部門 接受母公司董事會人力資源委員會的審查 審查頻次 半年或一年 激勵機(jī)制 其薪酬由母公司人力資源委員會管理 集團(tuán)母子公司財務(wù)管理關(guān)系模型 股東大會 委托董事會 委托經(jīng)理層 母公司 股東大會 委托董事會 委托經(jīng)理層 子公司 子公司高層 定期述職報告 母公司 定期審計 /檢查 決策機(jī)制 財務(wù)體制 財務(wù)制度 財務(wù)資源管理 評價機(jī)制 財務(wù)人員委派 制定財務(wù)管理體系 ? 在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進(jìn)行日常的經(jīng)營和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎懲權(quán)，在信息不對稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，所有者必須對經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束，因而在財務(wù)管理上制定了一系列的財務(wù)管理制度來對子公司的財務(wù)進(jìn)行控制。 ? 控制方法主要采取三種形式：一是建立和完善母公司下屬各子公司的財務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對子公司的財務(wù)管理制度；三是完善子公司的財務(wù)管理評價機(jī)制。其中母公司對子公司實施財務(wù)決策機(jī)制，實際上是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事前控制。其實施途徑有兩種：一種是對財務(wù)人員的管理和控制；另一種是對財務(wù)資源的管理和控制。母公司對子公司財務(wù)管理制度的貫徹和實施，是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，使財務(wù)風(fēng)險最小化。母公司對子公司建立財務(wù)管理評價機(jī)制，是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事后控制和管理，從而實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實施獎勵機(jī)制的目的。 集團(tuán)母子公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 人力資源委員會 財務(wù)管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團(tuán)公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計中心 ? 母公司對子公司的財務(wù)管理著重于維護(hù)出資者的利益，一般不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，而子公司進(jìn)行的財務(wù)管理應(yīng)不損害母公司的權(quán)益，并在母公司財務(wù)約束框架內(nèi)，結(jié)合自身的實際情況而進(jìn)行各種財務(wù)活動。 ? 管理內(nèi)容：財務(wù)管理體制；財務(wù)管理模式；財務(wù)管理制度；財務(wù)人員控制和管理；財務(wù)資源控制。 管理目的與內(nèi)容 ? 與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則 ? 母子公司之間的關(guān)系處理以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù) ? 與母公司組織體制相對應(yīng)的原則 ? 對分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則 管理原則 ? 定性分析法 ? 定量分析法 ? 文案研究法 ? 座談會法 ? 高層管理者定期述職法 ? 績效目標(biāo)評價法等 管理方法 財務(wù)管理職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心 母公司董事會財務(wù)管理委員會 ? 具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)； ? 財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； ? 對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。 母公司財務(wù)管理中心 ? 為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程； ? 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負(fù)責(zé)； ? 作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項重要工作就是財務(wù)預(yù)算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用； ? 為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控； ? 規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)； ? 協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系； ? 檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。 ? 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金。 財務(wù)管理職能定位：財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、子公司財務(wù)部 財務(wù)結(jié)算中心 ? 母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)金 /資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金 /資金的中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 財務(wù)公司 ? 財務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。 ? 財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟(jì)咨詢等職能。 ? 財務(wù)公司與母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 子公司財務(wù)部 ? 子公司財務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)的規(guī)模、子公司規(guī)模 /所在行業(yè)特點(diǎn) /業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、母子公司之間的空間跨度等相關(guān)因素。 ? 一般原則：集團(tuán)規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等） /行業(yè)競爭非常激烈 /業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、母子公司之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財務(wù)部。 ? 子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的財務(wù)一體化范疇。 目前集團(tuán)尚沒必要設(shè)立財務(wù)公司??！ 集團(tuán)三大子公司應(yīng)設(shè)立財務(wù)部?。? 集團(tuán)預(yù)算管理程序 預(yù)算目標(biāo) 集中型預(yù)算模式 分散型預(yù)算模式 折中型預(yù)算模式 編制預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考評 預(yù)算調(diào)控 下達(dá) 反饋 預(yù)算循環(huán) （ 1）由母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工，開始進(jìn)行預(yù)算編制； （ 2）預(yù)算編制方案經(jīng)過董事會和預(yù)算管理委員會（財務(wù)管理委員會）審批后，下發(fā)各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行； （ 3）母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整； （ 4）母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果上報董事會和預(yù)算管理委員會（財務(wù)管理委員會） ； 集團(tuán)母子公司籌資組織管理 母子公司關(guān)系 財務(wù)型 混合型 上市子公司 非上市子公司 子公司籌資管理 重大籌資項目由母公司集中管理，給予適度額度的籌資權(quán) 由母公司集中管理 控制方式 額度內(nèi) 子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)制定籌資方案，董事會決議，上報母公司審批、備案，并監(jiān)督執(zhí)行 由母公司集中管理 額度外 子公司負(fù)責(zé)制定項目籌資方案，上報母公司投資預(yù)算委員會審批，母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實施執(zhí)行 管理程序 子公司制定方案、母公司負(fù)責(zé)審批執(zhí)行，投資預(yù)算委員會決議 母公司負(fù)責(zé)方案制定、實施；母公司投資預(yù)算委員會負(fù)責(zé)決議 責(zé)任部門 子公司財務(wù)部、母公司財務(wù)管理中心 母公司財務(wù)管理中心 集團(tuán)資金結(jié)算中心模式 集團(tuán)公司 中心銀行 子公司 A 存款行 子公司 B 存款行 子公司 C 存款行 統(tǒng)一計劃 統(tǒng)一結(jié)算 統(tǒng)一籌措 統(tǒng)一調(diào)度 統(tǒng)一考核 資金結(jié)算中心總體結(jié)算原則是采取收支兩條線，對集團(tuán)下屬各子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一考核的集中式管理。各子公司分設(shè)存款銀行，主要用于現(xiàn)金收入中轉(zhuǎn)，一旦資金到戶就過戶到集團(tuán)公司的中心銀行賬戶；對于集團(tuán)的對外支付資金，一律由集團(tuán)公司中心銀行統(tǒng)一對外劃撥。 資金結(jié)算中心職能： ?遵循國家及中國人民銀行發(fā)布的有關(guān)金融法規(guī)和對財務(wù)結(jié)算中心的要求，制定相應(yīng)的規(guī)章制度和內(nèi)部管理制度； ?統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號； ?統(tǒng)一為集團(tuán)各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)； ?通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金； ?接受集團(tuán)各成員的貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款； ?統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率 資金結(jié)算中心的主要優(yōu)勢： ?有利于集團(tuán)資金的集中利用，降低資金管理成本 ?有利于防范資金風(fēng)險 ?有利于提供準(zhǔn)確、及時的資金信息，提高資金運(yùn)行效率 ?有利于防止異常融資 集團(tuán)資金結(jié)算中心組織管理 董事會 總經(jīng)理 人力資源委員會 財務(wù)管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團(tuán)公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計中心 結(jié)算中心 主任 副主任 結(jié)算部 信貸部 資金計劃部 會計主管 柜臺結(jié)算員 銀行結(jié)算員 銀行信貸主辦 企業(yè)信貸主辦 資金統(tǒng)計員 資金調(diào)度員 結(jié)算部的主要職責(zé)： ?主要負(fù)責(zé)成員單位賬戶管理、收支結(jié)算、利息計算、內(nèi)部賬務(wù)管理、銀行結(jié)算、現(xiàn)金管理、財務(wù)報表編制、代發(fā)集團(tuán)各成員單位內(nèi)部員工工資、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理 信貸部的主要職責(zé)： ?主要負(fù)責(zé)向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)融資和各成員企業(yè)貸款審批，外匯調(diào)劑等 資金計劃部的主要職責(zé)： ?掌握集團(tuán)各成員單位的資金流向及資金需求，為集團(tuán)做好資金安排等 集團(tuán)母子公司審計管理關(guān)系模型 社會專業(yè)審計公司 子公司 母公司審計委員會 子公司審計委員會 子公司監(jiān)事會 委托審計 委托審計 審計信息反饋 審計信息反饋 信息反饋 審計 信息反饋