【正文】 有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西； ?沖突雙方的基本目標能達成，團對成員之間的關(guān)系也能維持良好； ?團隊沖突得到暫時解決。 方式四：妥協(xié) ?沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。 ?合作方式的特征 ： ?對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點； ?合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論； ?相互尊重與信任； ?團隊沖突得到完全消除。 方式五：合 理想沖突水準 低 ←→ 高 沖突 來源 實際沖突水準 評估 低 ←→ 高 A=B 不采取行動 A＞B 解決沖突 A＜B 刺激沖突 A：實際水準 B：理想水準 Yes Yes Yes 沖突管理模式 關(guān)注的層面 建設(shè)性方式 破壞性方式 議題 引出與澄清議題 提及舊的議題 情感 表達正負向情感 只有表達負向情感 訊息 完整和真誠的訊息 選擇性的訊息 焦點 沖突的焦點在議題而不是在人 沖突的焦點在人而不是在議題 指責(zé) 接受互相的指責(zé) 指責(zé)問題出在他人身上 觀點 在于相似性 在于差異性 改變 使改變?nèi)菀讈眍A(yù)防停滯 降低改變、增加沖突 結(jié)果 雙贏 一輸一贏、或都輸了 親密度 沖突解決增加親密行為 漸漸增加沖突、降低親密度 態(tài)度 信任 懷疑 用來解決沖突的建設(shè)性和破壞性方式 1. 意識到?jīng)_突的存在 2. 有面對沖突的勇氣與決心 3. 雙方進行溝通、交涉 4. 找出問題的癥結(jié)和沖突所在 5. 想出解決的方法及該進行的步驟 6. 付諸實施并檢討其有效性。 解決沖突的幾個步驟與方式 1. 要能知覺到?jīng)_突因子的存在。 2. 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。 3. 不著痕跡的建立更超越的（超越個人的）意識形態(tài)。 4. 建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。 5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。 6. 形塑或強調(diào)共同的重心與相通的價值觀。 如何避免沖突？（發(fā)生前） 1. 回歸到價值觀的基本面尋求共識。 2. 先談共同相關(guān)的重大問題如何解決。 3. 先恢復(fù)彼此互相應(yīng)該相扶相攜的機制。 4. 趁機建立例行性的溝通習(xí)慣。 5. 剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。 如何解決沖突？（發(fā)生后） 1. 離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。 2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。 3. 道歉：不論誰對誰錯，都先向?qū)Ψ秸f對不起。 4. 尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。 5. 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。 6. 先禮后兵：雙方先說好－當(dāng)發(fā)生沖突時的解決方式。 解決沖突的方式 1. 逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境 2. 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來 . 3. 權(quán)衡利弊得失：兩權(quán)相害取其輕 4. 第三者調(diào) 解 ：由中立的第三者居中協(xié)調(diào) 5. 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步 沖突的處理風(fēng)格 二、團隊發(fā)展的五個階段 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設(shè)團隊的途徑 一、團隊的價值 團隊角色分析 團隊角色的啟示 團隊角色與組織角色的互補 團隊角色的認知 建設(shè)團隊的阻力 ? 很長時間以來 ， 無論是我們的組織機構(gòu) ， 還是中層管理者和員工 ， 都習(xí)慣于以組織機構(gòu) 、 組織角色為主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)的管理方式 。 這種方式在他們的頭腦中根深蒂固 ， 而是他們從來就是以此來塑造自己 ， 來衡量別人的 。 ? 所以當(dāng)組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時 ， 必然會遭到來自各個方面的阻力 。 團隊建設(shè)主要的三個方面： √組織的障礙 √管理層的障礙 √員工的障礙 組織的障礙 ? 障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu) ? 障礙二：自上而下的管理方式 ? 障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化 ? 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 組織的障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu) ? 很長時間以來我們實行的都是等級分明的管理方式 ， 總經(jīng)理就是總經(jīng)理 ， 部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理 ， 員工就是員工 。 員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) ， 部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) 。 而團隊這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度 。 在很多時候 ， 團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要 ， 這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴重的障礙 ， 因此 ， 那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標志 ， 這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力 。 組織的障礙二：自上而下的管理方式 ? 在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式 ， 常常是一個部門經(jīng)理來管理所有的部門成員 。 而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式 ， 部門中的每一位成員都參與部門的管理 。 組織的障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化 ? 一個企業(yè) 、 一個部門多年一直這樣維持著 ， 大家都感到很正常 、 很習(xí)慣 ， 現(xiàn)在要搞什么團隊 ， 誰知道團隊到底是個什么樣 ？ 人們不相信團隊能夠帶來什么效果 ， 甚至有人會認為個人比團隊更容易管理 ， 弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩 ， 還不如維持現(xiàn)狀呢 ！ 組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 ? 在自上而下的管理方式下 ， 人們已經(jīng)習(xí)慣于聽領(lǐng)導(dǎo)自上而下地傳遞著各種信息 ， 而團隊的管理方式是矩陣式的 ， 并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色 ， 所以信息的來源不再是唯一的 。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的 。 管理層的障礙 ? 障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位 ? 障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們 ? 障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力 ? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持 ? 障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任 管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位 ? 組織機構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應(yīng)的社會地位 ， 而團隊的工作方式削弱了管理者的權(quán)力 。 管理者出于自身利益的考慮 ， 害怕失去自己的權(quán)力 ，動搖自己的成員心目中的地位 ， 就會極力反對團隊這種形式 。 管理層障礙二： 管理者害怕團隊不再需要他們 ? 在組織機構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)對于成員是唯一的管理角色 ，只有他能對別人發(fā)號施令 ， 而成員沒有權(quán)力管他的事情 。 而團隊中有八種不同的團隊角色 ，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色 ， 所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了 ， 他們就會出來反對團隊這種形式存在 。 管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力 ? 團隊與組織機構(gòu)的不同之處中有一點是很重要的 ， 就是管理者要給團隊成員及時的授權(quán) 。 在傳統(tǒng)的管理方式下 ， 管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán) ， 什么事都要向他請示匯報 ， 成員只有讓你干什么你就干什么 ， 在這種情況下 ， 成員的角色是單一的 ， 大家都是一種角色 。 而團隊需要有 8種不同的團隊角色 ， 所以的管理者不及時授權(quán)的情況下 ， 是組建不成團隊的 ， 它將成為組建團隊的阻力 。 管理層障礙四： 管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持 ? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式 ，成員對團隊這種新的形式不了解 ， 比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法 ， 不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色 ， 怎樣扮演這個角色等等 。 這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo) 。同時組建團隊也需要有一些資源 ， 這就需要管理者的鼎力相助 。 如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持 ， 也將會成為組建團隊的障礙 。 管理層障礙五： 管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任 ? 在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé) 。 每一位團隊成員在團隊中擔(dān)當(dāng)不同的角色 ， 他們都應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任 。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任 ， 那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團隊的角色 ，團隊仍然組不成 。 員工的障礙 ? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 ? 障礙二：害怕失去個性 ? 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 ? 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任 ? 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一： 害怕失去個人回報和個人成就的認可 ? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色 ， 并且能得到能很好的回報 ， 與此同時也顯示出了他個人的能力 。 而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值 ， 個人的作用顯現(xiàn)的不明顯 。 所以他們對組建團隊是持反對意見的 。 員工的障礙二：害怕失去個性 ? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ， 要想改變可真不容易 。 我們從讀書 ， 考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績 、 個人的表現(xiàn) ， 習(xí)慣于單打獨斗 ，現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標 ， 以團隊為中心 ， 的確很困難 。 員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 ? 在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé) ， 按照組織規(guī)定的績效考核標準去做 ，就會得到應(yīng)有的回報 ， 而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題 。 在團隊中除了這樣工作外還要擔(dān)當(dāng)某種團隊角色 ， 參與團隊的管理 ，增加了許多工作量 ， 所以對組建團隊有抵觸情緒 。 員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任 ? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任 。 在組織機構(gòu)中只要對自己的工作負責(zé)任就可以了 ， 而在團隊中工作還要擔(dān)負起你所擔(dān)當(dāng)角色責(zé)任 ， 比如：你是一個信息者 ， 那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率 ， 你就要負責(zé)任了 。 有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊 。 員工的障礙五：害怕沖突 ? 在組織機構(gòu)中 ， 由于采用的是自上而下的管理方式 ， 成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) ， 成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限 ， 大多數(shù)時間都是你干你的 ， 我干我的 ， 與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少 。 在團隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多 ， 比如：你在團隊中是一個完善者 ，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病 ， 其他成員不服氣 ， 這時就會發(fā)生沖突 。 所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式 。 建設(shè)團隊的 4種途徑 ? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑 建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑 ? 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式： ?找自己的人 ?人際關(guān)系朋友化 ?為下屬爭取利益 領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停? ?“老母雞”型 ?“我的人”型 ?“團結(jié)”型 建設(shè)團隊的途徑 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑 方式一：找自己的人 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。 ? 許多團隊領(lǐng)導(dǎo)認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領(lǐng)導(dǎo)地位。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式二：人際關(guān)系朋友化 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了維持團隊的和睦 ， 把與團隊成員搞好關(guān)系放在團隊工作的第一位 。 團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處 ，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊 。 否則大家在一起別別扭扭沒法工作 ， 更不用說達到團隊的工作目標 。 因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系 ，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式三：為下屬爭取利益 ? 有的團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中提高自己的威望 ， 過分地關(guān)心下屬 ， 為下屬爭取利益 。 他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心 ，認為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益 ， 讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧 ， 才能死心踏地的跟著自己干 ，為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 。 使團隊領(lǐng)導(dǎo)的威望提高 ， 領(lǐng)導(dǎo)起團隊來比較輕松自如 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ”型 這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣 ， 把團隊成員都護在他的 “ 翅膀 ”