【正文】 信什么。他的人生轉(zhuǎn)折就從轉(zhuǎn)300個圈開始。他為什么能轉(zhuǎn)那么多圈呢？因為旁邊的人替他數(shù)：31，32，28……他轉(zhuǎn)暈了，你數(shù)多少他都信，一直轉(zhuǎn)了300多個，結(jié)果一下子在全軍出了名。這叫因禍得福。傻傻的，一根筋地信別人，啥都信，最后他成了老A。老A是最優(yōu)秀的陸軍。另外一個士兵叫成材，他腦袋瓜子靈活多了。他老想到自己，別人；自己，別人……別人講什么他都將信將疑，最后一進老A就被淘汰出來了。這個聰明人比傻樣的許三多活得難受得多。許三多的連長送許三多一句話：一個挺聰明的人怎么長出一副傻樣呢？連長認為許三多很智慧，是真正的聰明。為什么呢？因為許三多啥都信，他就一根筋。一根筋就是“一”，就是“不二”。三、信者無敵人類將世界萬物對立起來：成和敗對立，管理和被管理對立，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)對立。上個世紀五六十年代，我們窮成那樣依舊勒緊褲帶熱火朝天地干，假如現(xiàn)在的人有那么一股子干勁，管理都不用費勁了。當(dāng)時的人們想盡一切辦法消除差別。雖然消除差別的方式失之簡單——想讓大家得到一樣多，但這種指導(dǎo)思想無疑看透了社會問題的根源的：差別造成對立，對立再轉(zhuǎn)化成對抗，社會將很難治理。差別是對立的根源。差別又是從哪里來的呢？是知識導(dǎo)致的。很多老板只有小學(xué)一二年級學(xué)歷，卻能干出一番大事業(yè)來。很多碩士、博士不得不給他們打工，原因何在？就在于碩士、博士有知識，而當(dāng)老板的有信仰。碩士、博士的知識干不過信仰。當(dāng)然，我們最好既有知識又有信仰，那就天下無敵了。但假如你只有知識沒有信仰，你絕對不是一個有信仰的人的對手。當(dāng)知識和信仰對壘，知識必敗無疑。知識是從差別開始的。我們小時候?qū)W的最簡單的知識，就是把人分成好人、壞人，一看電影就想知道誰是好人，誰是壞人?？纯次锢韺W(xué)里面最簡單的一些概念：長度、速度。長度有長短之分，速度有快慢之分。所以，有分別才有知識。佛家里面有句話，叫“不分別，不執(zhí)著，修智慧；不起心，不動念，修禪定?！辈顒e導(dǎo)致知識，但是，智慧卻是跟不分別連在一起的，分別心太重就沒有智慧。所以，就會出現(xiàn)很多有知識沒智慧的現(xiàn)象和人。分別會有什么后果呢？分別就會有對立，對立就會有對抗。管理的深層次問題就在于分別心。張瑞敏的管理之道就是與員工等距離。海爾的管理盡管強勢，盡管高壓，但是，保持了等距離，問題就好辦了。我們應(yīng)該明白，知識最主要的問題是隱藏著一種產(chǎn)生矛盾的可能。你只懂得使用方法和知識，遲早是要發(fā)生矛盾的。這是知識和方法與生俱來的屬性。所以，不是所有的管理問題都是靠方法和知識能解決的，如果你不明白這個道理，遇到問題就會老從知識和方法上去動腦子。最后發(fā)現(xiàn)，你想的方法越多，人們拿來對付你的方法越多。老子提出“無為”的觀點，意思是說：算了，你別想了，你想一招人家想十招。老子在兩千多年以前就悟透這一點了，這是有遠見的。這并不是說不要方法了，就像不能因為我們現(xiàn)在有了宗教，就不要知識了，就不要科學(xué)了，那也不可能。但是，我們能不能把它們統(tǒng)一，能不能在知識和方法的基礎(chǔ)上看到解決問題的根在哪里呢？可以的。知識和方法是解決問題的枝葉、枝干。我們能看到一棵樹，看到樹干，看到樹葉，我們沒有辦法看到樹根。但是，一棵樹的茂盛跟樹根有關(guān)，它的枝葉可以去掉，到了秋天就掉下來了，樹枝可以斷掉，只要根不死，它總會有枝繁葉茂的時候。管人的根本在哪里？管人的根本不在知識，不在方法，而在信仰。四、信仰消除對立很多老板文化不高，做營銷他憑信仰，搞管理也是憑信仰：我就信你，上當(dāng)也認了。結(jié)果他把一個企業(yè)發(fā)展起來。他靠的不是方法，靠的是信。信什么？信人?？康氖菍θ说男湃?。所以，企業(yè)不能丟這個東西，不能把現(xiàn)代科學(xué)方法引進來后，就把最根本的東西丟了。有些人信佛卻不信人，可佛家講人人都是佛，不信人能信佛嗎？我們很多的企業(yè)很早的時候就是靠這種對人的信發(fā)展起來的。在這個基礎(chǔ)上可以使用科學(xué)的方法。但是，再科學(xué)的方法都替代不了對人的信賴。人的內(nèi)心是個未知的世界，除了靠“信”跟這個“未知”打交道，沒有別的辦法。知識是把一切分成了好的、壞的；對的、錯的；長的、短的；快的、慢的……本身隱含了差別、對立、矛盾、沖突。而這個世界的本質(zhì)是和諧的。你去九寨溝就會驚嘆：就是最高明的畫師都調(diào)不出來那樣的顏色，最強的設(shè)計師都設(shè)計不那樣的造型。那種和諧感、層次感，你會覺得是鬼斧神工。我們每個人的身體，也是一個非常精妙的設(shè)計，我們天天有這么個精妙的身體卻不自知，去醫(yī)院一檢查就明白了：神經(jīng)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、血液系統(tǒng)，這么精密的“儀器”不是人能設(shè)計得出來的。這就證明，世界本質(zhì)是非常和諧的。甚至我們認為很臟的地方，恰恰是蚯蚓最好的生存之地。這個世界的和諧性是我們所不能理解和想像的。也就是說，和諧一體是本質(zhì)，分別是頭腦所產(chǎn)生，是知識所導(dǎo)致。理解這一點很重要，那意味著我們要用一體的眼光來看待整個物質(zhì)世界。五、堅持就是信仰信仰是什么？是堅持。信仰不是證明，信仰不是邏輯，是將一件事情堅持到底。有一家家具廠的老板，最初在深圳創(chuàng)業(yè)的時候，是扛著木板滿世界跑。他在深南大道上熙熙攘攘的車流，對自己說：這里面一定有一輛是我的；看到旁邊的高樓大廈，對自己說：這些房子一定有一棟是我的。如果你對他說：你給我證明一下，你憑什么這樣想？他會懶得跟你說。因為他還要把木板扛回去加工成沙發(fā)賣。這就是信仰。我們?yōu)槭裁凑f他有信仰呢？因為他一直不知疲倦地扛著木板跑來跑去。我們好多知識分子要是扛著木板，扛著扛著就會犯嘀咕了：這樣扛下去有意義嗎？這么扛能扛出一套房、一輛車來嗎？我這樣就能干成嗎？這就是知識給我們帶來的弊?。悍彩孪矚g證明。知識分子就是善于證明。最后終于證明他對了，因為他的放棄證明扛著木板跑來跑去還真發(fā)不了財。有的時候這個世界很奇怪，錯的事情堅持下去就對了，而對的事情一放棄就錯了。那個扛著木板的老板，他做出來的東西起初可能沒賣出去，但是他一直堅持做。賣不掉就換產(chǎn)品，換市場，但總是不放棄。最后他成功了。這就是信仰的力量。管人必須要有信仰，要有你所信仰的東西，堅持的東西。第四節(jié) 關(guān)系中國有句古話——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟強盜在一起，遲早會成為強盜，你天天跟億萬富翁在一起，你不成為百萬富翁才怪呢。要改變?nèi)瞬皇且獌H僅改變他的情感、他的思想，那一切都不是立竿見影的，真正見效快的是改變他的人際關(guān)系。我們企業(yè)在人際關(guān)系上最大的問題是什么呢？是很多員工在人際關(guān)系中被邊緣化了。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊緣化”這個詞都有關(guān)系。什么叫邊緣化？在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)圖里你能看到經(jīng)理、廠長、主管的位子，但能否看到員工的位子呢？企業(yè)90%的員工在這個組織架構(gòu)里消失了。管理活動當(dāng)中，我們也經(jīng)常對他們視而不見，忽視他們的存在，這是一個嚴重的邊緣化現(xiàn)象。邊緣化會造成我們管理上很大的困難。一個被輕視、漠視的人，你永遠不要想去管好他。因為他認為自己可有可無，所以對自己的承諾和行為都不會負責(zé)。整個人都處在邊緣，還能指望他有什么責(zé)任心呢？所以，我們要向企業(yè)提倡一種文化：讓人人成為主角。要管好一個人就要重視他。要讓一個人有責(zé)任感，就一定要把他納入到你的視野中來，想辦法把聚光燈打過去，照著他。很多老師特別擅長這一招。上課時，有學(xué)生在底下玩小動作，老師會說：大家給他一點掌聲，請他上臺來。這個學(xué)生一定會不好意思再玩了。對付調(diào)皮的學(xué)生，就讓他做班干部，他就會特別起勁，進步非常明顯。一個人責(zé)任心的強度，跟他在人際關(guān)系中所處的位置有很大的關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個人覺得自己很重要，很受尊重，覺得自己是主角，他就會特別有責(zé)任心，認真做事。所以，我們應(yīng)該讓人人成為主角。我們提倡人人成為主角，并不是說要讓每個人都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。難道企業(yè)里人與人之間除了組織關(guān)系就沒有別的關(guān)系了嗎？我們應(yīng)該打破把人際關(guān)系等同于組織關(guān)系的傳統(tǒng)概念，看到組織關(guān)系只是人際關(guān)系的一種。我們可以營造更多的人際關(guān)系網(wǎng)，我稱之為“人際關(guān)系改造的劇場”，讓不同的人在不同的場中成為主角。一、人際關(guān)系改造的十二劇場（上）我們把人際關(guān)系改造的十二劇場分為上下兩篇，第一篇是心態(tài)控制場。由六個“場”組成。第一，“情場”。企業(yè)要經(jīng)常營造一些感情的磁場，讓那些被冷落的人很風(fēng)光地走上舞臺，讓大家為他們鼓掌。我們咨詢公司在企業(yè)做管理變革時，每個月都要舉辦一場生日晚會，都要求企業(yè)選幾個基層的主角出來。主角要在晚會上跟大家分享他的人生經(jīng)歷，包括在公司成長的歷程。如果老板參加，也必須和大家分享自己的悲、喜、苦、樂，包括相互之間的誤解和怨恨。這些場景都會有攝影師錄下來，然后向員工傳播，讓員工知道這種活動的意義。很多企業(yè)生日晚會沒有效果的原因在于，老板想起來就開，想不起來就不開；心情好時就開，心情不好就不開。而且還經(jīng)常搶壽星的風(fēng)頭，大談企業(yè)問題，變成了一場企業(yè)會議，效果自然很差。第二，友場。我們咨詢公司有個客戶企業(yè)的老板非常強勢，跟他的管理團隊和員工的關(guān)系都非常緊張，每天上班幾乎有一半的時間在罵人。為了改善他與員工的關(guān)系，我們設(shè)計了總經(jīng)理見面會。這是一種自由參加的會議，不作強制性規(guī)定。會議提前一周就把海報貼出去，宣傳總經(jīng)理見面會是總經(jīng)理以平民的身份跟大家進行溝通與交流。等到會議當(dāng)天，員工們都把長期積壓在心中的怨氣吐了出來。總經(jīng)理一開始很不適應(yīng)，臉色紅一陣，白一陣，但是半個小時過后，他適應(yīng)了這個環(huán)境，他說：“我沒想到自己在你們心中是這樣惡毒的形象。”這句話贏得了全場鼓掌。員工反而不再怪他，而是對他說：“老板，其實我們很理解你，你壓力太大?！笨偨?jīng)理擔(dān)心的失控局面并沒有出現(xiàn)，是他誤解了員工，夸大了雙方的矛盾。其實，只是因為平時沒有暢通的渠道讓員工反映問題，雙方才會積怨。見面會還發(fā)揮了更大的作用：員工提出的建議有80%對企業(yè)非常有價值，比如某個流程怎么優(yōu)化、某個物料清單不清楚，是不是該理清一下……這些都超出了總經(jīng)理的預(yù)期。第三，樂場。這是指娛樂的場所。我們公司在東莞幫助的一家企業(yè)，僅僅是買了幾臺游戲機，員工流失率就大幅下降了。這樣做的出發(fā)點是：員工不是喜歡打游戲嗎？讓他出去打還不如在企業(yè)里買幾臺游戲機，好讓他們下了班打游戲。這也是讓人成為主角，成為生活的主角。某員工平時在工廠是一個不起眼的角色，可一坐坐在游戲機面前，他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。娛樂比賽的目的就是讓那些有文體才能的人跳出來成為主角。在學(xué)校讀書時，那些文體積極分子就特別容易找女朋友，因為他容易從人際關(guān)系中跳出來。一打起球來，一表演起來，大家都會注意他。所以，企業(yè)應(yīng)該多舉辦一些活動，讓那些有文體才能的人成位主角，通過他們的影響力帶動一批人。第四，夢場。夢場是什么呢？其實就是圍繞個人理想而進行的演講比賽，以及關(guān)于企業(yè)未來規(guī)劃的一些活動。企業(yè)要懂得給大家營造一個夢。通過不斷地強化這些夢，對員工形成激勵。也許說得多了，還真會“美夢成真”。企業(yè)員工忠誠度的高低是由你所改變的人的命運的多少和大小來決定的，這最終取決于你圓了多少人的夢。第五，交場。指的是社交的場。我們一定要介入員工的社交場合。我在南海遇到的一位老板，在企業(yè)頒布了一條硬性規(guī)定：下班后，不允許三個以上的老鄉(xiāng)在一起喝酒，查出來要處罰。這位老板是想介入員工的社交場合，因為社交圈子直接影響這些人的工作表現(xiàn)。他的想法原則上是正確的。要設(shè)法讓員工不完全以地域和血緣為紐帶形成關(guān)系網(wǎng)，這樣的關(guān)系網(wǎng)進一步發(fā)展，必然成為幫派。但他的方式太笨拙。其實他可以組織一些籃球隊、乒乓球隊、圍棋隊、象棋隊，或者創(chuàng)建一個閱覽室，發(fā)起幾場讀書會。這都是些非地緣性的組織，且活動內(nèi)容健康向上，有助于形成新的企業(yè)關(guān)系網(wǎng)和清新的企業(yè)文化。第六，“心場”。心場就是思想觀念直接碰撞的場所。很多企業(yè)的高管都有自認非凡的背景和經(jīng)歷，都認為自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正確的做法。他們之間互不買賬，導(dǎo)致一支獨立作戰(zhàn)能力很強的團隊，成了一盤散沙。如何調(diào)整他們的心態(tài)呢？我們在中山莎麗衛(wèi)浴這家企業(yè)舉辦了幾次中高層討論會，主題都是“莎麗衛(wèi)浴需要什么樣的管理模式”，請大家亮出自己的觀點和做法。經(jīng)過我們的點評，大家發(fā)現(xiàn)原來各自的模式和方法都有一定的局限性，外資企業(yè)、大企業(yè)的模式都有自己的文化背景和歷史淵源。不顧企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和經(jīng)歷，不顧基層員工的實際，任何成功的模式都將在莎麗失效。因為莎麗目前要解決的核心問題是：失控。于是，全體管理人員決定根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)特點、人員特點， 摸索一條自己的管理之路，建立適合莎麗衛(wèi)浴的管理控制體系。二、人際關(guān)系改造的十二劇場（下）上篇我們介紹了人際關(guān)系改造心態(tài)控制場，此篇我們從心態(tài)過渡到行為，介紹行為控制場。第一，賽場。這不僅僅是籃球比賽的賽場，更多的是勞動競賽的賽場。很多企業(yè)員工平時工作不認真，因為在這種企業(yè)工作無所謂好壞，沒有第一名、第二名之分。我們針對這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)導(dǎo)入了固定模式的勞動競賽。在威泰這個企業(yè)實施勞動競賽后，員工們竟然在一段時間里每天打破產(chǎn)量歷史紀錄。那段時間，凡是打破紀錄或獲得第一名的員工，廠方都會把一張寫有他名字的大紅喜報貼在一個可容納千人的食堂；第二天，這份殊榮就會易主；第三天，又易主……大家都十分關(guān)注這種變動，為它而牽掛。勞動競賽和我們講的主角化有什么關(guān)聯(lián)？勞動競賽中誰是主角？是一線的工人，是班組。打破產(chǎn)量紀錄的絕對不是總經(jīng)理。為什么賽場能把員工的積極性調(diào)起來？就是因為可以讓一千個人知道他、關(guān)注他，他成了全廠的焦點、主角。這個活動的核心就是讓普通員工成為主角。有的企業(yè)也搞勞動競賽，但往往流于形式，因為他們不理解勞動競賽的實質(zhì)是讓生產(chǎn)能手成為人人追捧的“明星”。第二，戰(zhàn)場。此處戰(zhàn)場和賽場既相同又不同。在賽場進行的是勞動競賽，是戰(zhàn)斗；在戰(zhàn)場進行的產(chǎn)能提升戰(zhàn)、品質(zhì)改善戰(zhàn)、成本控制戰(zhàn)，是戰(zhàn)役。前者是局部性的動作，后者是全局性的動作。那么，戰(zhàn)役中誰是主角呢？是跟戰(zhàn)役相關(guān)的部門和人。如果我們打成本攻堅這一仗，那財務(wù)就成了主角。我在深圳偉豪家俱廠做管理咨詢時，打了一場硬仗：簽成本控制軍令狀。那是在2005年底，正值企業(yè)制訂2006年經(jīng)營計劃的時期，原先制訂的經(jīng)營計劃是：。我說：“這個目標(biāo)可行，但關(guān)鍵是要有成本控制的指標(biāo)。你們必須簽軍令狀，將來超過指標(biāo)要罰，節(jié)約了有獎?！碑?dāng)時說簽軍令狀，誰都沒意見，但我一離開，就全部拒簽。我得到消息后，半夜趕到企業(yè)。雙方僵持了兩天，最終