【正文】 資源”的政策，堅(jiān)持兩條：一是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才；二是盡可能地聘用當(dāng)?shù)厝藛T?！　　　　翱蛻糁辽稀笔腔ㄆ炱髽I(yè)文化的靈魂，花旗注重把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為自身的長(zhǎng)期策略。1993年開始，花旗在全球?qū)嵤耙钥蛻魹橹行牡墓芾怼庇?jì)劃，要求了解客戶需求，改善銀行服務(wù)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！　∽吭降钠放凭哂匈?gòu)買簡(jiǎn)便、質(zhì)量一致、鼓勵(lì)重復(fù)購(gòu)買、增加市場(chǎng)份額、提高附加價(jià)值等積極作用，花旗以菲利浦公司為學(xué)習(xí)典型，聘請(qǐng)?jiān)摴厩癈EO負(fù)責(zé)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，立志要把花旗打造成公眾認(rèn)可的品牌。至今，Citibanking已經(jīng)成為一個(gè)卓越品牌，在世界各地的分支機(jī)構(gòu)都是按照同樣高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接待每位花旗的客戶。花旗還在內(nèi)部積極實(shí)施CS戰(zhàn)略，即客戶滿意工程，在指導(dǎo)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營(yíng)管理水平的同時(shí)，更著力于自身內(nèi)在素質(zhì)的提高，講求服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)功能的完善。一個(gè)滿意的客戶會(huì)引發(fā)更多的潛在業(yè)務(wù)，一項(xiàng)調(diào)查顯示，一個(gè)滿意的客戶將會(huì)引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個(gè)不滿意的客戶會(huì)影響25個(gè)人的購(gòu)買意愿；爭(zhēng)取一位新客戶的成本是保持一位老客戶成本的6倍。因此，一個(gè)滿意的客戶將會(huì)引發(fā)更多的潛在業(yè)務(wù)，更易成交；反之，服務(wù)中若有千分之一的懈怠與失誤，對(duì)于每位客戶來(lái)說(shuō)就是百分之百的不幸，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力在客戶心目中樹立起來(lái)的形象，往往就是因?yàn)橐淮尾挥淇斓慕?jīng)歷被毀，一個(gè)不滿意的客戶也將導(dǎo)致金融企業(yè)失去更多的潛在客戶，甚至影響原有的客戶群。　　在組織結(jié)構(gòu)上，花旗把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產(chǎn)品為中心改組為以客戶為中心，組織結(jié)構(gòu)的重組大大改善了花旗銀行在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！　　　∽非髣?chuàng)新是花旗企業(yè)文化的升華?；ㄆ斓墓芾碚咭恢睆?qiáng)調(diào)：“讓我們了解銀行發(fā)生了什么樣的變化，我們的業(yè)務(wù)正走向何方？我們?cè)诮窈?0年中將做些什么？然后，讓我們用最好的方法來(lái)為這些變化做準(zhǔn)備?！笨v覽花旗銀行的發(fā)展歷史，花旗的創(chuàng)新最突出的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不斷突破落后的監(jiān)管，推動(dòng)自身的前進(jìn)，這在瑞斯頓時(shí)期表現(xiàn)得淋漓盡致，最終推動(dòng)了分業(yè)經(jīng)營(yíng)向全能經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變；二是不斷進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)和管理創(chuàng)新，從大額可轉(zhuǎn)讓定期存單（CD）、先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)、主動(dòng)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)多元化等，花旗的創(chuàng)新是其取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的不竭動(dòng)力?！　∪肆Y源管理架構(gòu)　　花旗集團(tuán)的人力資源組織架構(gòu)是比較分散的，其特點(diǎn)是不設(shè)立專門的人事部門，把人事管理的權(quán)力分散到各個(gè)地區(qū)或各個(gè)業(yè)務(wù)部門，因?yàn)橛萌瞬块T對(duì)本部門員工的情況更為了解，更有權(quán)處理人事方面的問題。因此，花旗集團(tuán)總部并沒有真正集中、功能齊全的人力資源管理部門，人力資源管理職能分散在各個(gè)地區(qū)或各個(gè)業(yè)務(wù)管理線中?！　　　』ㄆ煦y行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用的是一種矩陣方式?！　　　【仃嚬芾砑葱姓鞴茴I(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩條線管理。人力資源部主管同時(shí)接受所屬行長(zhǎng)和上一級(jí)人力資源部主管的領(lǐng)導(dǎo)并向他們請(qǐng)示、匯報(bào)工作。如上海分行的人力資源部主管需同時(shí)向上海分行行長(zhǎng)和中國(guó)區(qū)人力資源部主管負(fù)責(zé)，接受兩人的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制，在每個(gè)層面上對(duì)所屬專業(yè)均有兩位不同職務(wù)的上級(jí)來(lái)監(jiān)管。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是分散風(fēng)險(xiǎn)：限制權(quán)力過(guò)分集中，消除一個(gè)人說(shuō)了算的弊病，決策比較公平。　　　　第一級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題同時(shí)具有決策權(quán)；第二級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題進(jìn)行決策后，還需向他們的上級(jí)主管進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)同意后方可下達(dá)執(zhí)行。也就是說(shuō)，某項(xiàng)請(qǐng)示需經(jīng)上級(jí)和上上級(jí)兩個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。這對(duì)于跨越上下級(jí)間工作的溝通和了解、信息交流起到了積極作用?！　　　≡诨ㄆ煦y行內(nèi)部，人力資源部門和業(yè)務(wù)職能部門、上下級(jí)及平級(jí)之間都是一種合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，互相信任和理解，透明度高。它將本國(guó)和所在國(guó)的有關(guān)政策、法規(guī)及花旗集團(tuán)自身的規(guī)章制度等均輸入電腦網(wǎng)絡(luò)中，員工可隨時(shí)上網(wǎng)自由訪問、查詢、對(duì)照。如工資，花旗認(rèn)為工資體現(xiàn)了一種人身價(jià)值。因此，對(duì)每位新進(jìn)員工，人力資源部門均要與其作一次交底談話，就你的崗位、職責(zé)、應(yīng)得工資、為什么要拿這些工資、你的勞動(dòng)力價(jià)值等問題進(jìn)行交底，使你知曉自己的工作和工資。作為一種合作伙伴關(guān)系，員工可隨時(shí)找主管談話，亦可越級(jí)談話、申述，并可向所在主管說(shuō)明，主管或上級(jí)主管不可以找借口進(jìn)行推脫。因此，花旗已具有某種學(xué)習(xí)型銀行的特征了?！　　　』ㄆ煦y行的人力資源管理模式已經(jīng)從傳統(tǒng)模式，歷經(jīng)現(xiàn)代模式，發(fā)展到了戰(zhàn)略模式，也就是把人力資源管理放在戰(zhàn)略性的位置上?！　∪缭谌藛T使用上，花旗就認(rèn)為要充分發(fā)揮每個(gè)人的才能。提出：我們把合適的人員安排在合適的崗位上了嗎？如果發(fā)生過(guò)多的沒有“把合適人員安排在合適崗位上”的情況，則被認(rèn)為是形成了人力資源使用浪費(fèi)；如果發(fā)生太少的沒有“把合適人員安排在合適崗位上”的情況，則意味著失去了一種發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在技能掌握上，他們始終牢固地樹立在國(guó)際金融市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)掘自己的人力資源的意識(shí)，在人才技能培養(yǎng)上提出：“我們的人員需要哪些技能／能力以備競(jìng)爭(zhēng)”的理念。第三，在行為表現(xiàn)上，提出了“我們?nèi)藛T的行為與戰(zhàn)略性／競(jìng)爭(zhēng)性的目標(biāo)要求是否相一致”的行為準(zhǔn)則，并把它作為職位管理、績(jī)效管理和薪酬管理等各項(xiàng)人力資源工作的基本原則?！　　　∫晃换ㄆ煦y行的人力資源部主管所處的是一個(gè)全方位的角色轉(zhuǎn)換，縱向的上方是行政、業(yè)務(wù)主管，下方是人力資源部門人員和銀行職員，橫向是同級(jí)業(yè)務(wù)部門。對(duì)待上級(jí)和同級(jí)業(yè)務(wù)部門是從業(yè)務(wù)角度去研究、探討和溝通工作；而對(duì)待人力資源部門人員和銀行職員是從專業(yè)角度去協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)和授權(quán)工作。作為一名人力資源人士，要隨時(shí)把握好專業(yè)與業(yè)務(wù)的關(guān)系；不斷地變換著角色，完成好自己的工作任務(wù)。這就需要一名人力資源經(jīng)理，除應(yīng)具備學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷等一些硬件條件外，還應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的“軟能力”，即：領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力、思維能力、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、人際關(guān)系能力、溝通能力、激勵(lì)能力、自我管理能力等。　　　　花旗把人力資源管理人員分為兩類：一類負(fù)責(zé)處理一般性事務(wù)，主要是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理為員工制定年度目標(biāo)并對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核；一類處理特殊事務(wù)，屬專家型人員，為員工制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，確定員工收入，為業(yè)務(wù)發(fā)展尋找專業(yè)性人才，幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員配置，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研等技術(shù)性工作。因此，在花旗銀行，人力資源管理是業(yè)務(wù)發(fā)展的一部分，人力資源部和人力資源專業(yè)人士是為了滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要而設(shè)置和招聘的。其總部人力資源部門只是負(fù)責(zé)制訂全行的人事管理制度，如薪酬、養(yǎng)老金政策等，人力資源管理的具體工作則由各個(gè)地區(qū)分行及部門自行管理。在花旗銀行一個(gè)新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)每年盈利高達(dá)120億美元，有幾萬(wàn)人從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但總部只有12人負(fù)責(zé)這個(gè)新興市場(chǎng)的人力資源政策的制訂。每個(gè)地區(qū)的經(jīng)理與人力資源管理人員共同商討具體事務(wù)，如與業(yè)務(wù)發(fā)展部門商談人員雇傭計(jì)劃（人數(shù)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)要求等），并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以符合業(yè)務(wù)部門的人員需要、確立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。　　　　人力資源部門的工作分為三個(gè)層次：第一層是人力資源伙伴工作，主要滲透在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，做人力資源的具體工作，發(fā)揮建議者的作用，如零售銀行部就會(huì)有這樣的一個(gè)人，既懂軟件部門的業(yè)務(wù)又理解人力資源需求，便于為管理者提供相應(yīng)的服務(wù)。第二層是人力資源專家，主要任務(wù)是考慮整個(gè)組織架構(gòu)是否合理，招聘來(lái)的人才是否能很好地完成任務(wù)，并對(duì)銀行未來(lái)需要的高級(jí)人才進(jìn)行儲(chǔ)備。第三層是執(zhí)行服務(wù)中心，主要關(guān)注組織氛圍的形成、績(jī)效考核、人員的數(shù)量和質(zhì)量，這部分工作并不是我們常說(shuō)的事務(wù)性工作，而是難度比較大的，因?yàn)椴徽撌亲约号囵B(yǎng)還是從外部招聘人才，要把這些變成績(jī)效和效率都并非易事，這些跟管理、技能和文化都密不可分。19 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