【正文】 在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……？ 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標(biāo)的特點，對績效計劃指標(biāo)的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。（三）個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟??？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。（四）績效計劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個人的績效計劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六部分 績效評估與績效應(yīng)用真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵?？冃гu估考核工作通常由人力資源部負責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績效評估（一）目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。（二）評估與考核內(nèi)容1. 對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進行對照，評出分數(shù)級別。2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計劃。3. 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1. 由人力資源部負責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。2. 對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進行考核會議前要做一些計劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。3. 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。（四）個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑（KPIi績效分值KPIi權(quán)重）KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重（五）個人績效反饋年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。（六）績效評估討論設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達到或超越的情況。在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結(jié)果認定二、績效結(jié)果應(yīng)用績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系。 通?？冃ЫY(jié)果會應(yīng)用于如下方面：1. 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）2. 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）3. 職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。表7：人才矩陣模型能力和潛力高中低不合格 合格 中等 優(yōu)秀績效實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。在實際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應(yīng)該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。三、績效計劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實踐進行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個方面考慮：（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）根據(jù)實際完成情況與目標(biāo)進行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗和指導(dǎo)。對指導(dǎo)及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。40 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