【正文】 rue Efficiency真實(shí)效率Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency總效率與Local Efficiency局部效率豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。Downtime 停工期計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。Overall Equipment Effectiveness整體設(shè)備效率，Total Productive Maintenance總生產(chǎn)維護(hù)。DesignIn 共同設(shè)計(jì)顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification 需求擴(kuò)大在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：a太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；b在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約177。3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到177。35％。需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是177。3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。Buildtoorder按訂單制造，Heijunka均衡化，Level Selling均衡銷售ValueCreating Time 增值時(shí)間在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間Production Lead Time 產(chǎn)品交付期Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)Effective Machine Cycle Time有效機(jī)器周期時(shí)間機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time機(jī)器周期時(shí)間用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non ValueCreating Time非增值時(shí)間從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time操作員周期時(shí)間在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。Order Lead Time訂單交付期產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。Order to Cash Time訂單到現(xiàn)金時(shí)間從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。Processing Time加工時(shí)間真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。Cycle Time 周期時(shí)間指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= ）CrossDock 交叉貨倉(cāng)一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。Continuous Flow 連續(xù)流通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（onepiece flow），單件流（singlepiece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。Batch and Queue批量生產(chǎn)，flow production連續(xù)流生產(chǎn)，OnePiece Flow單件流。Changeover 換模通過(guò)更換模具（也稱為安裝setup），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。ChakuChaku 一步接一步是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。Cell 生產(chǎn)單元制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。Continuous Flow連續(xù)流，Operator Balance Chart操作員平衡表，Standardized Work標(biāo)準(zhǔn)化操作。Capital Linearity 線性化的設(shè)備投資一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。Labor Linearity勞動(dòng)力線性化，Monument紀(jì)念碑，Rightsized Tools適度裝備BuildtoOrder 按訂單制造生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。Demand Amplification需求擴(kuò)大，Heijunka均衡化，Level Selling均衡銷售Batch and Queue 批量生產(chǎn)一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。Automatic Line Stop 自動(dòng)停止生產(chǎn)線出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。Errorproofing 差錯(cuò)預(yù)防，F(xiàn)ixedPosition Stop System固定工位停止系統(tǒng)，Jidoka自動(dòng)化Andon 信號(hào)燈一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。A3 Report A3報(bào)告一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)SOS 所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員W/S 又稱水蜘蛛 Water spider 簡(jiǎn)寫(xiě)為 WS, 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。 物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)即浪費(fèi)，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的培訓(xùn)Training工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)思想和方法；通過(guò)幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。員工參與Employees participation集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產(chǎn)推進(jìn)室Kaizen promotion office項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。樂(lè)于改變Open mind to change要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。細(xì)微的改善意識(shí)認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見(jiàn)真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每 一個(gè)細(xì)節(jié)，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每項(xiàng)工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實(shí)、抓細(xì)。 盡管去做Just do it少說(shuō)多做，實(shí)踐出真知！不要讓過(guò)多的猶豫和考慮限制了果斷的行動(dòng)