【正文】 析表（四）未中標工程報價分析建工集團區(qū)域授權管理指導意見（試行）第一章 總則第一條 為進一步貫徹落實集團“立足京城、開拓外埠”的區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略，建設具有一定競爭優(yōu)勢的區(qū)域分公司，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)集團公司研究決定，規(guī)范區(qū)域市場管理，特制定區(qū)域授權管理的指導意見。第二條 本指導意見適用于除大區(qū)（包含市、天津市、河北?。┮酝獾膮^(qū)域的授權管理。大區(qū)實行“公共開放式”管理，各成員企業(yè)均可以“集團公司名義”和“自身名義”開展經(jīng)營生產(chǎn)活動，統(tǒng)籌管理部門為集團公司經(jīng)營部。第三條 實施區(qū)域授權管理，應遵照以下工作原則：（一）積極穩(wěn)妥、分步實施、逐步到位。集團公司本著“邊發(fā)展、邊授權管理”的原則，在條件成熟的區(qū)域，授權集團全資、控股企業(yè)進行經(jīng)營管理，成熟一個、授權一個。在同一個區(qū)域中，如多個集團全資、控股企業(yè)均同時具備一定的優(yōu)勢，集團公司須根據(jù)區(qū)域市場的發(fā)展現(xiàn)狀與前景預測，綜合比較，優(yōu)中選優(yōu)。如均沒有明顯優(yōu)勢，則暫不進行授權管理，維持原有格局。（二）原則上禁止跨區(qū)域經(jīng)營。原則上禁止各成員企業(yè)以“集團公司名義”跨區(qū)域經(jīng)營；禁止全資和控股企業(yè)“以自身名義”跨區(qū)域經(jīng)營。特殊情況下（如承攬“大客戶”工程項目），集團全資、控股企業(yè)申請以“集團公司名義”或“自身名義”跨區(qū)域經(jīng)營時，需要報集團公司區(qū)域管理領導小組審議后，提交集團公司總經(jīng)理辦公會審批。集團全資、控股企業(yè)以“集團公司名義”或“自身名義”跨區(qū)域經(jīng)營時，必須接受屬地區(qū)域分公司的業(yè)務管理和監(jiān)督。（三）專業(yè)成員企業(yè)可以跨區(qū)域經(jīng)營。專業(yè)成員企業(yè)特指不具備土建總包能力的專業(yè)公司，包括機施公司、裝飾公司、安裝公司、環(huán)境公司、修復公司、建筑技術公司、建研院、路橋公司等，可以跨區(qū)域經(jīng)營其專業(yè)項目，不受區(qū)域限制。長城B+B公司僅在承攬機庫、地鐵等工程項目時視同為專業(yè)成員企業(yè)。參股企業(yè)因涉及到法律問題，暫不對其實施區(qū)域授權管理。參股企業(yè)以“自身名義”跨區(qū)域經(jīng)營時不受地域限制，但必須接受屬地區(qū)域分公司的業(yè)務管理和監(jiān)督，并自行承擔全部責任。各成員企業(yè)以“集團公司名義”中標工程項目時，應當在尊重市場競爭的前提下，優(yōu)先考慮專業(yè)成員企業(yè)承攬相關專業(yè)分包工程。（四）現(xiàn)有的區(qū)域分公司逐步移交給被授權企業(yè)。實施區(qū)域授權管理后，由被授權企業(yè)組建區(qū)域分公司，在被授權的區(qū)域取代集團公司總承包部的區(qū)域管理職能，開展經(jīng)營生產(chǎn)活動。原有以“集團名義”或“自身名義”成立的區(qū)域分公司，按照“關、停、轉、并”的原則，將所持資源集中整合后，納入新區(qū)域分公司管理。項目管理人員，可并入新區(qū)域分公司，亦可收回至原隸屬企業(yè)，確保各類資源在集團范圍內(nèi)有效、合理流動。沒有實施授權管理的區(qū)域，仍由集團公司總承包部實施授權管理職能，即依據(jù)《建工集團授權工程管理暫行辦法》（建辦〔2005〕399號）文件要求執(zhí)行。（五）現(xiàn)有在施工程仍由其原隸屬企業(yè)善后收尾。本著“新工程新辦法、舊工程舊辦法”原則，現(xiàn)有的在施工程仍由其原隸屬企業(yè)負責善后收尾，并接受新區(qū)域分公司的監(jiān)管；條件成熟時，可納入新區(qū)域分公司管理。收尾工作包括：承擔合同履約、安全生產(chǎn)、經(jīng)濟成本控制等監(jiān)管責任，并承擔履約過程中產(chǎn)生的各種經(jīng)濟和法律等全部責任。（六）歷史遺留的其它問題經(jīng)審計后移交。歷史遺留的其它問題，由集團公司完成審計并出具審計意見后，由被授權企業(yè)的區(qū)域分公司接手善后處理。如尚不具備可操作性，則仍由其原隸屬企業(yè)繼續(xù)負責。第二章 機構設置及工作職責第四條 為了確保區(qū)域授權管理工作的順利推進，集團公司成立區(qū)域管理領導小組：（一）人員構成：區(qū)域管理領導小組組長和副組長由集團公司班子成員擔任；組員由相關各部門部長組成。日常工作由集團公司經(jīng)營部負責。（二）機構職能：領導小組對集團公司總經(jīng)理辦公會負責，實行重大事情及時上報制度；審核各成員企業(yè)所提交申請材料的真實性和可行性，組織區(qū)域授權申請聽證會；快速處理區(qū)域分公司的日常問題；動態(tài)監(jiān)管和績效考核區(qū)域分公司；每季度編寫一份業(yè)績考核報告，報送集團公司總經(jīng)理辦公會。第五條 業(yè)務系統(tǒng)的管理職責：集團公司業(yè)務系統(tǒng)實行分層級負責制，對區(qū)域分公司行使管理職責。集團公司只對接被授權企業(yè)，不直接對接區(qū)域分公司及工程項目部；被授權企業(yè)負責監(jiān)管區(qū)域分公司；區(qū)域分公司負責監(jiān)管工程項目部。集團公司各業(yè)務系統(tǒng)需根據(jù)工作職能,對被授權企業(yè)進行系統(tǒng)指導和監(jiān)督。被授權企業(yè)承擔區(qū)域分公司經(jīng)營生產(chǎn)活動的全部責任。集團公司各業(yè)務系統(tǒng)需重新修訂系統(tǒng)管理辦法，以適應實施區(qū)域授權管理后的新形勢需要。涵蓋范圍包括：經(jīng)營、人力資源、財務、印章和公文、合同、信息化、動態(tài)監(jiān)管、年度考核、審計等。各被授權企業(yè)應在本“指導意見”基礎上，結合本企業(yè)的實際情況，制定出各區(qū)域分公司授權管理的實施細則，并報集團公司審批備案。第六條 區(qū)域分公司為被授權企業(yè)在特定區(qū)域的分支機構，代表集團公司開展經(jīng)營生產(chǎn)活動。其主要職責是：（一）加快轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營管理型”轉變。要通過強化區(qū)域分公司建設，提升經(jīng)營能力、履約能力和市場守信美譽度，逐步減少對“總部經(jīng)營”的依賴，加快實現(xiàn)區(qū)域分公司由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營管理型”轉變，提高“建工”的市場占有率和品牌美譽度。（二）做精做深區(qū)域市場，提升標志性重點工程承攬力度。要依托社會資源，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，建立起區(qū)域分公司的經(jīng)營渠道，掌握市場的主導權，做精做深區(qū)域市場，集中精力狠抓標志性重點工程的承攬。（三）加強項目管控力度，提升項目管理能力和盈利水平。要轉變以往的粗放式管理模式,加大對工程項目的管控力度，提升項目部管理能力，提升項目盈利水平。第七條 區(qū)域分公司設立標準：按照區(qū)域分公司長期發(fā)展目標要做到“五有”，即“有市場、有效益、有人才、有品牌、有資產(chǎn)”的要求，被授權企業(yè)在建立區(qū)域分公司時要做到“建機構、設專職、配資源、本土化”。（一）建機構：區(qū)域分公司班子成員由被授權企業(yè)任命、并報集團公司備案，區(qū)域分公司經(jīng)理必須由被授權企業(yè)班子副職擔任。區(qū)域分公司經(jīng)理可以“建工集團某區(qū)域分公司經(jīng)理”身份對外開展經(jīng)營生產(chǎn)活動；其他人員可參照此辦理。（二）設專職：區(qū)域分公司經(jīng)理及班子成員必須為專職人員，數(shù)量不得少于5人，須常駐屬地。（三）配資源：區(qū)域分公司要配有符合屬地相關要求的管理人員及其配套的辦公經(jīng)營場所。被授權企業(yè)要為區(qū)域分公司配備好穩(wěn)定的內(nèi)外部資源。一方面，要利用好集團資源，發(fā)揮出集團的綜合優(yōu)勢，確保區(qū)域分公司得到持續(xù)、健康地發(fā)展；另一方面，要充分調動好社會資源，加強資源整合，為我所用。（四）本土化：在成立區(qū)域分公司時，要優(yōu)先考慮區(qū)域“本土化”問題。要積極穩(wěn)妥地實施人才“本土化”戰(zhàn)略，確保區(qū)域分公司的人員結構更為穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。要在加強監(jiān)管的同時，充分給予區(qū)域分公司授權，從而更好地發(fā)揮區(qū)域分公司的主動性和創(chuàng)造性。第三章 授權管理的流程第八條 各成員企業(yè)擬申請授權管理某特定區(qū)域市場時，應嚴格按照“授權流程”進行。經(jīng)集團公司批復后，即可代表集團公司實施區(qū)域授權管理。（一）企業(yè)自行申報：各成員企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展情況，自行決策是否有能力代表集團公司對其它尚未被授權的區(qū)域市場進行經(jīng)營管理。如確已具備條件，可向集團公司正式提出書面申請。申請材料包括：申請理由、市場優(yōu)勢、市場業(yè)績、擬派專職班子成員、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃和實施方案等。（二）召開聽證會：領導小組在確認成員企業(yè)所提交申請材料的真實性和可行性后，組織召開集團公司聽證會。其他成員企業(yè)可自愿列席參會。各成員企業(yè)可就申請材料內(nèi)容進行現(xiàn)場陳述。領導小組成員現(xiàn)場質疑，并進行風險評估，最后根據(jù)答辯情況進行不記名表決，并形成領導小組意見報集團公司總經(jīng)理辦公會審批。（三）總經(jīng)理辦公會研究決定：集團公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)區(qū)域管理領導小組意見，研究是否予以授權。（四）授權：同意授權的，集團公司將正式發(fā)文，同意申請企業(yè)代表集團公司對某特定區(qū)域市場實施授權管理。不同意授權的，由區(qū)域管理領導小組向申請企業(yè)進行反饋。第四章 業(yè)績考核、獎懲及連帶責任第九條 業(yè)績考核：集團公司在2013年暫不對區(qū)域分公司設立具體考核指標，僅進行季度綜合業(yè)績考核。2014年起，開始正式設立具體考核指標。綜合業(yè)績考核內(nèi)容包括：區(qū)域市場占有率、產(chǎn)值占被授權企業(yè)總產(chǎn)值的比例、產(chǎn)值利潤率等。第十條 獎懲及連帶責任：區(qū)域分公司經(jīng)理為區(qū)域分公司第一責任人，對區(qū)域分公司的績效考核結果負有主要責任。區(qū)域分公司各項考核指標的完成情況，將被同時納入被授權企業(yè)負責人的年度績效考核管理體系。第五章 退出機制第十一條 集團公司將對區(qū)域分公司實行“不合格淘汰”的退出機制。（一）優(yōu)劣評級：區(qū)域整合領導小組根據(jù)年度業(yè)績考核結果，對全部區(qū)域分公司進行優(yōu)劣評級，分別評選出“優(yōu)秀、合格、不合格”三種類別。（二）不合格淘汰：評級為“不及格”，確已不具備能力繼續(xù)進行授權管理的區(qū)域分公司，集團公司總經(jīng)理辦公會將在對其綜合評估的基礎上，決策是否對其給予“淘汰出局”處理。（三）善后處理：對經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會研究決定取消授權的區(qū)域分公司，其隸屬的被授權企業(yè)要在一個月內(nèi)做好解散及善后處理工作。集團公司將再次嚴格按照“授權流程”，改授其他成員企業(yè)重新組建新的區(qū)域分公司，接手經(jīng)營管理該區(qū)域。在同等條件下，優(yōu)先考慮評級為“優(yōu)秀”的被授權企業(yè)。第六章 企業(yè)管理費及項目管理費第十二條 本次實施區(qū)域授權管理，暫不涉及企業(yè)管理費的調整，各成員企業(yè)仍按（《建工集團授權工程管理暫行辦法》（建辦〔2005〕399號）文件規(guī)定的繳費標準上繳。待條件成熟時，集團公司將根據(jù)各區(qū)域分公司的發(fā)展情況，另行制定企業(yè)管理費繳費標準。第十三條 專業(yè)成員企業(yè)以及專項特批的土建類成員企業(yè)以“集團公司名義”跨區(qū)域經(jīng)營時，不分工程的大小和類別，一律由屬地區(qū)域分公司收取1%的“項目管理費”（扣除暫估價后的自行完成部分）。專業(yè)成員企業(yè)、專項特批的成員企業(yè)以及參股企業(yè)以“自身名義”跨區(qū)域經(jīng)營時，免繳“項目管理費”。本次授權管理未涉及的區(qū)域，仍由集團公司總承包部按《建工集團授權工程管理暫行辦法》（建辦〔2005〕399號）文件標準收取“項目管理費”，即：1億元以下，收取2%；1億元（含）以上2億元以下，%；2億元（含）以上3億元以下，1%；3億元（含）以上，%。第七章 附則第十四條 本指導意見由集團公司領導小組負責解釋。第十五條 本指導意見于發(fā)文之日起執(zhí)行。