全面預(yù)算管理制度(同名5451)-資料下載頁
2025-04-12 12:00本頁面
【正文】 理。（五） 分級考核原則：在責任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。（六） 可控性原則：各責任主體以其責權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責。（七） 全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核。（八） 總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考評要支持公司總目標，符合總體優(yōu)化原則。第二十二條 全面預(yù)算考核評價的責任部門及職責（一） 預(yù)算管理委員會1. 審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；2. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批預(yù)算管理委員會上報的全面預(yù)算差異分析報告、審議對相關(guān)責任部門的考核意見。（二） 預(yù)算管理委員會1. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行相關(guān)責任部門的考核意見，報預(yù)算管理委員會審批；2. 將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。（三） 人力資源部1. 根據(jù)公司實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度；2. 根據(jù)預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。第二十三條 全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容（一） 對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價；（二） 對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價；（三） 對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第二十四條 全面預(yù)算考核評價的執(zhí)行每月20日，人力資源部根據(jù)預(yù)算管理委員會提交的上月全面預(yù)算執(zhí)行考核意見、公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。 第六章 全面預(yù)算的調(diào)整第二十五條 全面預(yù)算調(diào)整的原則（一） 全面預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整；（二） 當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；（三） 當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以提高，公司內(nèi)部應(yīng)積極主動提出調(diào)整申請，或董事長在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。第二十六條 全面預(yù)算調(diào)整條件當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整：（一） 董事長調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計劃；（二） 公司總經(jīng)理辦公會決定追加（或縮減）任務(wù)；（三） 市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；（四） 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；（五） 生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；（六） 發(fā)生不可抗力的事件；（七） 董事長或者預(yù)算管理委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。第二十七條 全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限（一） 公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事長和預(yù)算管理委員會；（二） 董事長對涉及公司年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)；（三） 預(yù)算管理委員會在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第二十八條 全面預(yù)算調(diào)整方式（一） 由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事長通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。（二） 由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算管理委員會、各責任中心可以向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。（三） 全面預(yù)算調(diào)整申請中必須包括：1. 導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達的追加（或縮減）任務(wù)、項目可行性建議書等）；2. 已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；3. 調(diào)整內(nèi)容；4. 調(diào)整后的預(yù)算方案。第二十九條 全面預(yù)算調(diào)整的程序（一） 預(yù)算調(diào)整申請部門填寫全面預(yù)算調(diào)整申請表，提交全面預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管總經(jīng)理進行審批（如預(yù)算調(diào)整由董事長提出，可直接按第六步程序開始）； （二） 預(yù)算調(diào)整申請部門將主管總經(jīng)理簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理委員會；（三） 公司預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交預(yù)算管理委員會；（四） 對于重大調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整），預(yù)算管理委員會需將調(diào)整申請及審批意見提交董事長進行審批；（五） 董事長或預(yù)算管理委員會批準全面預(yù)算調(diào)整后，由預(yù)算管理委員會下達給公司預(yù)算管理委員會；（六） 公司預(yù)算管理委員會留存全面預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見編寫“全面預(yù)算調(diào)整通知書”，同時將調(diào)整預(yù)算目標下達給相關(guān)責任中心。 第七章 附則第三十條 本制度由公司預(yù)算管理委員會擬定，預(yù)算管理委員會審核，經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實施。第三十一條 本制度由預(yù)算管理委員會負責解釋說明。第三十二條 本制度自頒布之日起實施。
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