【正文】 磨損程度的駕駛習(xí)慣進(jìn)行計(jì)費(fèi)）?！　r(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)也在轉(zhuǎn)移：以前是一家公司要具備全部資源，現(xiàn)在則是依賴不同種類的供應(yīng)商一起來(lái)提供服務(wù)。例如，為了實(shí)現(xiàn)N=1，芬蘭公司波馬芬就依托了意大利設(shè)計(jì)師、愛(ài)沙尼亞工廠和芬蘭軟件廠商。資源來(lái)自各類供應(yīng)商，即R=G?！　〗酉聛?lái)，讓我們看看這兩個(gè)關(guān)鍵原則的含義?！　≡瓌t1：N=1　　個(gè)人是體驗(yàn)的中心。價(jià)值創(chuàng)造必須以消費(fèi)者個(gè)體為中心，即理解每個(gè)消費(fèi)者的行為、需要和技能，并與其一同創(chuàng)造屬于他個(gè)人的獨(dú)特的價(jià)值主張。在N=1的世界中，那些傳統(tǒng)的企業(yè)要面臨幾大新的關(guān)鍵需求?！　§`活性　企業(yè)必須有靈活性，其中包括重新配置資源的能力。例如，保險(xiǎn)收費(fèi)可以建立在對(duì)每個(gè)病人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)之上。保險(xiǎn)公司可能必須與伙伴公司協(xié)商，做出統(tǒng)籌規(guī)劃，在不斷更新病人信息的基礎(chǔ)上確保在相應(yīng)的地理區(qū)域內(nèi)有足夠的眼、腎和心臟護(hù)理機(jī)構(gòu)。　　質(zhì)量、成本和體驗(yàn)　但是靈活性并不意味著低質(zhì)量或高成本。你必須在質(zhì)量上保持高水準(zhǔn)。也就是說(shuō)，性價(jià)比將是一個(gè)持續(xù)的衡量指標(biāo)。而且，如果我們的目標(biāo)是提供面向所有人群的產(chǎn)品服務(wù)，就必須讓窮人也消費(fèi)得起。讓窮人也成為積極消費(fèi)者，這將引起商業(yè)模式上的突破性革新，如25美元的手機(jī)或30美元的白內(nèi)障手術(shù)?！　?fù)雜性　所有這些都將把復(fù)雜性提高到新的水平。這種復(fù)雜性只能通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)及其從屬的商業(yè)流程來(lái)管理。實(shí)時(shí)分析理解能力需要達(dá)到什么程度，才能抓住時(shí)機(jī)在收益上產(chǎn)生突破？怎樣才能讓管理者積極響應(yīng)這些信息？對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，憑借共享數(shù)據(jù)庫(kù)和良好的分析能力比僅靠人類直覺(jué)行動(dòng)的效果要好得多！客戶界面客戶體驗(yàn)必須簡(jiǎn)單而直觀?？蛻舻亩鄻踊瘺Q定了簡(jiǎn)潔的界面是關(guān)鍵。蘋(píng)果iPod和iPhone產(chǎn)品的直觀界面是用界面使客戶參與創(chuàng)造自身體驗(yàn)的絕佳例子?！　≡瓌t2：R=G　　R=G原則是指學(xué)會(huì)如何用低成本獲取高質(zhì)量的資源。采用R=G視角的企業(yè)面臨如下挑戰(zhàn)：　　對(duì)資源的獲取　過(guò)去，每個(gè)企業(yè)都會(huì)自己去積累所需的全部資源。而現(xiàn)在，這個(gè)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾噷ｉT(mén)的全球供應(yīng)商。企業(yè)的可用資源，從過(guò)去僅僅指公司和供應(yīng)鏈內(nèi)的可用資源，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在囊括了世界各地的可用資源。外包就是用低成本獲取高質(zhì)量人才的方法之一?！　∷俣取≈芷诤退俣仁荖=1世界的關(guān)鍵因素。管理拖沓導(dǎo)致的機(jī)遇損耗仍在上升。想象A公司每周7天24小時(shí)不間斷地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，因?yàn)樗形挥谌齻€(gè)時(shí)區(qū)的開(kāi)發(fā)中心—亞洲、歐洲和美國(guó)。它的競(jìng)爭(zhēng)者B公司則在一個(gè)地方進(jìn)行所有的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。那么，A公司顯然速度更快。無(wú)怪乎中國(guó)正在加快全球化步伐，積極購(gòu)買(mǎi)位于歐洲各地和美國(guó)的公司?！　】蓴U(kuò)充性　應(yīng)對(duì)持續(xù)擴(kuò)充的需求將變得越來(lái)越重要。要建造新的基礎(chǔ)設(shè)施，就要求在短期內(nèi)集中大量人力。全球性企業(yè)不喜歡在一開(kāi)始雇用大批員工，而在六個(gè)月后項(xiàng)目結(jié)束時(shí)又將他們遣散。Infosys可以在一周以內(nèi)把300到500名軟件工程師從一個(gè)地點(diǎn)或項(xiàng)目搬到另一個(gè)。它還每年從超過(guò)1百萬(wàn)的人才庫(kù)中招募15,000到20,000名新員工。對(duì)需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，有選擇地把工作外包給其他人成為必須?！　⊥浐蛯W(xué)習(xí)　　我們必須忘記那些利用傳統(tǒng)分類方法的管理手段，如制造業(yè)和服務(wù)業(yè)?！　鹘y(tǒng)上，我們把通用汽車看成是面向制造的企業(yè)，而把甲骨文看成是面向軟件的企業(yè)?，F(xiàn)在，讓我們重新考慮一下汽車行業(yè)。通用汽車上的信息通訊服務(wù)OnStar是軟件還是硬件？管理引擎功能的計(jì)算機(jī)是軟件還是硬件？　　這樣看來(lái)，我們經(jīng)常使用的基本分類—軟件和硬件—可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了。在手機(jī)產(chǎn)品上也是如此。手機(jī)是硬件還是軟件？?jī)烧叨际?。這種變化在新型智能手機(jī)如iPhone身上更加明顯。整個(gè)用戶界面都是用軟件控制的，而且可以通過(guò)軟件下載方便地升級(jí)到下一個(gè)版本。盡管匯聚的趨勢(shì)很明顯，但諾基亞和摩托羅拉仍然還在把手機(jī)當(dāng)成產(chǎn)品而不是服務(wù)在賣?！　〉诙€(gè)傳統(tǒng)上經(jīng)常做區(qū)分的是產(chǎn)品提供商和服務(wù)提供商。在麥當(dāng)勞賣漢堡是服務(wù)業(yè)還是產(chǎn)品（制造）業(yè)？沒(méi)有一個(gè)發(fā)展完備的制造和物流系統(tǒng)，麥當(dāng)勞就不能提供穩(wěn)定的服務(wù)。類似的情況是，信用卡公司在其中嵌入了制造流程：處理上百萬(wàn)的交易是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，與制卡涉及的學(xué)科相同?！　≡诠救绾未_定革新方向方面，一直對(duì)革新是針對(duì)產(chǎn)品還是流程有爭(zhēng)論。有人甚至更進(jìn)一步，探討革新是針對(duì)包裝、計(jì)價(jià)還是什么別的步驟。實(shí)際上，能創(chuàng)造大量?jī)r(jià)值的革新往往包含了所有這些步驟。例如，iPhone是在產(chǎn)品、包裝、報(bào)價(jià)、分銷還是計(jì)費(fèi)方面的革新呢？　　并不是說(shuō)這樣的分類正在消失，而是說(shuō)新的要求正在出現(xiàn)。例如，所有企業(yè)都要向知識(shí)密集型靠攏。許多知識(shí)不僅僅存在于物理產(chǎn)品中，也表現(xiàn)在產(chǎn)品里的軟件中。在創(chuàng)新中進(jìn)行融合—硬件加嵌入的軟件—代表了企業(yè)新的知識(shí)密度?！　⊥瑫r(shí)，價(jià)值的來(lái)源從物理產(chǎn)品（如輪胎）轉(zhuǎn)移到解決方案（如針對(duì)車隊(duì)經(jīng)理的應(yīng)用），再轉(zhuǎn)移到個(gè)性化體驗(yàn)（如某位司機(jī)）。這種向N=1的價(jià)值轉(zhuǎn)移將要求知識(shí)密集。并非知識(shí)密集的所有要素都可以在一個(gè)公司里得到充分發(fā)展。這就要求采用多個(gè)廠商的戰(zhàn)略，以迫使企業(yè)接受R=G?！　∵@是未來(lái)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。如果我們開(kāi)始向R=G轉(zhuǎn)變，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們受到N=1的吸引。如果我們想實(shí)現(xiàn)N=1的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)地就必須也實(shí)現(xiàn)R=G的轉(zhuǎn)變?！　±?，麥當(dāng)勞正嘗試用集中的呼叫中心來(lái)接受汽車外賣窗口的訂單。如果一位顧客想用西班牙語(yǔ)或其他語(yǔ)言下訂單，中心資源網(wǎng)就能提供一名說(shuō)這種語(yǔ)言的代理來(lái)與顧客交互。這對(duì)深入了解顧客的口味和喜好也有幫助。企業(yè)可以從用N=1的觀念考慮問(wèn)題開(kāi)始，這能讓他們用不同的視角觀察自己向R=G的轉(zhuǎn)變?！　?duì)管理者來(lái)說(shuō)，這不是“是否”的問(wèn)題，而是“何時(shí)”的問(wèn)題。公司必須培養(yǎng)對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變的管理能力，越快越好。　　為了實(shí)現(xiàn)N=1，芬蘭家族企業(yè)波馬芬就依托了意大利設(shè)計(jì)師、愛(ài)沙尼亞工廠和芬蘭軟件廠商。資源來(lái)自各類供應(yīng)商，即R=G?！　」芾碚咦詥?wèn)　　為了管理文中描述的變革，管理者可以問(wèn)自己下列問(wèn)題：　　我怎樣才能將這些新出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)遇與日常運(yùn)作聯(lián)系起來(lái)？　　我怎樣才能了解特定消費(fèi)者的期望、技能和行為，以幫助他們創(chuàng)造更好的體驗(yàn)？　　要用低成本來(lái)創(chuàng)造靈活性和創(chuàng)新能力，我們需要什么樣的技術(shù)支持結(jié)構(gòu)？　　在人力資本的管理方面，我們需要做出哪些調(diào)整？　　我們是否準(zhǔn)備好在無(wú)縫環(huán)球網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行跨文化和時(shí)區(qū)的合作？