【正文】 更多老鷹出來的，如果將已有資源進行平均分配，就是撒胡椒面，東南西北都各撒一點，可以到頭來一事無成，落的個四處抱怨，與其這樣，不如將有效的資源與精力集中投放在一兩個市場，將有限的資源進行重點投入或者是輪流的重點投入，撒胡焦面的做法切不可取。 　　其實，制定策略并不會很復(fù)雜，而大頭在后面的具體落實執(zhí)行上，一般來說是個二八開的比例（策略制定20%，具體落實執(zhí)行80%），任何方案策略都需要具體的人去執(zhí)行，往往是越到基層對執(zhí)行力的要求就越高，我們考評一個團隊的價值的時候最主要的就是來看這個團隊的執(zhí)行力， 　　具體落實執(zhí)行就需要執(zhí)行力的保證，這個保證從那里來？關(guān)鍵點在這三方面： 　　一是利益點設(shè)定； 　　二是培訓(xùn)到位； 　　三是跟進工作到位； 　　在新策略的實施過程中，相關(guān)的利益點設(shè)定相當(dāng)?shù)谝恢匾?，新產(chǎn)品投放或是新的營銷策略的執(zhí)行，都需要基層員工付出更多的努力和汗水，就得有額外的績效考核制度來配套，缺少這個利益點的刺激，那么基層業(yè)務(wù)人員的對新策略新產(chǎn)品的積極性難免就會小很多了，甚至視作負擔(dān)，這也是許多企業(yè)新產(chǎn)品推廣失利的主要原因。 　　一種新營銷策略的起用或者是新產(chǎn)品的投放，員工必須有效的領(lǐng)會企業(yè)意圖和理解產(chǎn)品概念。才能有效的轉(zhuǎn)化在具體行動上，新概念或是新產(chǎn)品首先要賣給自己同事，然后才能一級級賣給經(jīng)銷商、賣給賣場、最終賣給消費者。加之中國地廣人多，各地風(fēng)土人情各異，市場也是各有特色，各地的市場狀況會迫使當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員對案子進行不同程度的變動，如不進行持續(xù)的培訓(xùn)修正，很有可能就會出現(xiàn)方向性偏差，所以市場部還有個很重要的工作就是培訓(xùn)，持續(xù)的培訓(xùn)，不間斷的培訓(xùn)，確保概念理念傳輸?shù)轿?。確保理解到位，杜絕跑偏。 　　持續(xù)的后期跟進，在具體的操作過程中，各分支機構(gòu)難免會出現(xiàn)些進度延誤和精力松懈的情況，這可不是一兩遍通知發(fā)下去就提醒解決的，而要保持定期的市場查訪與跟進，要訂的緊，避免出現(xiàn)松懈情況。千萬不要以職務(wù)壓人，沒人吃這一套的。 　　市場部的其他功能發(fā)揮 　　作為一個優(yōu)秀的市場部經(jīng)理，你的所作所為要在一定程度上具備超越性的思維，突破公司管理層對市場的局限性認(rèn)識，主動發(fā)揮市場部所擁有的資源和專長，超越老板的思維，做些讓老板驚喜的事情出來。 　　1．學(xué)會共享下屬的優(yōu)秀經(jīng)驗 　　發(fā)揮總部的平臺作用，定期的收集區(qū)域或個人的優(yōu)秀工作經(jīng)驗，稍作修改潤色后在公司內(nèi)實現(xiàn)共享，以期共同提高大家的工作效率，也是對優(yōu)秀區(qū)域或個人的工作肯定，還會促進其他員工的進步和創(chuàng)新。如果只是市場部經(jīng)理的經(jīng)驗，大家會認(rèn)為很正常、因為你是MKT經(jīng)理嘛，能想出這些優(yōu)秀的措施或是方案很正常的，如果是一般員工想出來的，其他員工就會有壓力了，老板也會非常認(rèn)同這種內(nèi)部自增壓力、調(diào)動群體積極性的做法。從而引深到對市場部經(jīng)理管理能力的認(rèn)可。 　　2．動態(tài)的圖形化進度表達系統(tǒng) 　　除了語言外，圖形是最有效的表達方式了，市場總?cè)萘考鞍l(fā)展趨勢、全國各地的分布情況、本公司司產(chǎn)品的市場占比等市場背景資料的表達方式最好使用大幅的圖形化來表達，且分區(qū)分月的銷售量化任務(wù)、實際完成進度、市場占有率的變化情況這些保持動態(tài)變化的數(shù)據(jù)需按時間段發(fā)展階段逐步表達出來，這樣，不管是老板還是普通業(yè)務(wù)人員，都能很清楚的知道公司的目標(biāo)與進度狀況。這要比一堆密密麻麻的文字分析說明更有效效率。從中也很容易的就能體現(xiàn)出由于市場部的規(guī)劃和努力，使的發(fā)展勢頭與以前有那些不同和進步。 　　3．學(xué)會開現(xiàn)場會。 　　獎勵先進也好，懲誡后進也好，開現(xiàn)場會的效果遠要比在會議室開會好的多，形式上直觀，對各位業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的員工也具有更強的震撼力，特別是后進區(qū)域的連續(xù)性會議，能有效的避免后進區(qū)域普通會議上陽奉陰違的情況。 　　4．人材的培養(yǎng) 　　優(yōu)秀的人材是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的，內(nèi)部培養(yǎng)的成效要遠大于外部招聘，誰來培養(yǎng)？很多企業(yè)的人力資源部僅僅只是人事部，極少有做到內(nèi)部培訓(xùn)功能的，而市場的理論知識是最豐厚的，工作牽涉面又是最廣，完全可以把這塊工作接過來。在老板眼中，能培養(yǎng)出師傅的師傅是最值錢的。 　　根本： 　　作為市場部經(jīng)理，有許許多多需要注意留意的地方，但有個核心點是必須要牢記的，就是發(fā)揮群眾（員工）的力量，因為你一個人的力量畢竟是有限的，思維也是有一定的局限性，而廣大人民群眾的力量和思想則如濤淘江水，連綿不斷，就看你會不會調(diào)用了，一個優(yōu)秀的市場部經(jīng)理往往是個優(yōu)秀的管理者，他會充分調(diào)動市場部經(jīng)理這個職務(wù)資源和優(yōu)勢，來設(shè)定許許多多的利益點（精神利益和物質(zhì)利益），來調(diào)動眾員工的聰明才智，然后再進行一個專業(yè)化的有效整合，呈現(xiàn)給老板和員工。這種基于現(xiàn)實、現(xiàn)狀的策劃案，往往是上下都歡迎，都能認(rèn)可和接受。也是大家最認(rèn)可的市場部經(jīng)理。 　　第四部分：績效考評制度績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。一、考評的目的和用途考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。 考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。二、考評的原則一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性；客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差； 公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；公開性：員工要知道自己的詳細考評結(jié)果。三、考評的內(nèi)容和分值考核的內(nèi)容分以下三部分：（1）、重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務(wù)布置者進行考評；（2）、崗位工作：崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進行考評；（3）、工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服務(wù)者進行考評。分值計算原則上，總分滿分180分，重要任務(wù)滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有“重要任務(wù)”項的崗位，原則上其他兩項的分?jǐn)?shù)乘以200%為總分。四、考評的一般程序員工的直接上級為該員工的考評負責(zé)人，具體執(zhí)行考評程序；員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分；直接上級一般為該員工的考評負責(zé)人；考評結(jié)束時，考評負責(zé)人必須與該員工單獨進行考評溝通；具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。五、保密考評結(jié)果只對考評負責(zé)人、被考評人、人事負責(zé)人、（副）總經(jīng)理公開；考評結(jié)果及考評文件交由人力資源部存檔；任何人不得將考評結(jié)果告訴無關(guān)人員。 六、其他事項公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責(zé)；考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行； 考評負責(zé)人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(xùn)（由人力資源部組織）；各崗位的考評實施細則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評負責(zé)人及被考評人共同制定。七、本制度自頒布之日起實行。八、本制度由人力資源部負責(zé)解釋。33 / 33