【正文】 利通過ISO9002質量體系認證，同時榮獲國家冶金產品實物質量“金杯獎”。2000年，世紀之交。公司抓住國家淘汰落后工藝，控制總量的機遇，及時調整策略，嚴抓管理，狠降成本，生產經營、技改等各項工作均取得了建廠以來的最好成績。，實現(xiàn)銷售收入16億元，產銷率105%。在攤銷歷史潛虧9715萬元和提取效益工資3200萬元以后，實現(xiàn)決算利潤3061萬元，%。2000年職工人均升資150元/月，同時還補發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個月工資共計1995萬元。，新建職工住宅樓17棟，職工人均住房面積由“八五” m2提高到21 m2。針對多年來產成品積壓嚴重狀況，領導集體決策制定了降價處理積壓產成品的決定，產成品資金占用同比降低7634萬元。針對多年來聯(lián)銷、代銷形成賒欠問題，堅決禁止賒銷，堅持收款發(fā)貨。繼續(xù)完善直銷機制和“鎖價包干”制，在全國建立直銷點17個，面向市場直接銷售。加大清欠力度，采取誰賒誰清、專業(yè)清欠、以銷代清、委托清欠、法院委托、法律起訴六條清欠措施，查出當事人、責任人89人，建立清欠檔案241戶。加速技改促發(fā)展。 m3高爐、8 m2球團、6500 m3/h制氧機三大技改工程。4個月完成了8個月的工程量，2個月達產達標。三項工程的投產，使長鋼工序能力趨于平衡，裝備水平上臺階，工藝產品能源結構得到調整，使長鋼從60萬噸鋼水平一躍達到100萬噸規(guī)模，跨入全國大型鋼鐵企業(yè)行列；與此同時還對二軋廠進行了油汽混燒等技術改造，改造后鋼材表面質量提高，噸材成本下降50元；新增三個品種即三級螺紋鋼筋和10mm盤圓，轉爐冶煉45碳素結構鋼。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項目，年底完工6項。改革。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長鋼控投的有限責任公司。率先在全省大型國有企業(yè)中實施了醫(yī)療制度改革和住房公積金制度。根據國發(fā)（1997）10號關于若干城市試行國有企業(yè)兼并破產有關問題的補充通知》文件精神，對長治煤氣化總公司焦化廠實施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過程和管理期間，由于種種復雜原因，最終又于2002年改歸長治市管理，成為長鋼改革史上的敗筆之作。2001年1月16日，(系按當時長鋼掛牌價累計)長期無法償還，要求長鋼兼并以抵欠款的實際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人。“九五”時期是長鋼歷史上技術改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時期。長鋼建廠至1980年，,其中技改投資僅4302萬元；“六五”，；“七五”，；“八五”，；“九五”。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機遇，與周邊兄弟單位以及先進企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了。第七節(jié) 新世紀超常規(guī)發(fā)展時期（2001——2003年6月）2001年是“十五”規(guī)劃的第一年，6月28日，省委省政府對長鋼主要領導班子做重要調整，董事長與黨委書記由黨歌同志一人兼。從此，長鋼進入新世紀超常規(guī)發(fā)展時期，以建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團為戰(zhàn)略目標，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮?！笆濉睍r期，長鋼將以“三條主線”為目標展開前所未有的管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，促使長鋼快速發(fā)展。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導向，以結構調整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產線達到年產鋼140萬噸能力，主要經濟技術指標達到國內先進水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設1080 m3高爐、200 m2燒結機、日產2500噸鑄鐵機、80噸轉爐及相關配套設施，采用世界鋼鐵生產先進技術，建設一條附加值高的鋼鐵生產線，使鋼產量達到220萬噸綜合生產能力；第三條，通過產業(yè)結構調整和資產重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產品相關的建筑產業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。一、 大規(guī)模的技改活動2001年：先后開展了爐后除塵和2連鑄機加流改造、6300m3高爐擴容大修、第二變電站建設等“三大工程”和小型材軋機技術改造、小球燒結工程、焦爐煤氣烤包工程，初步形成了年產125萬噸鋼、130萬噸鐵、115萬噸材的生產能力。當年產鋼103萬噸，首次實現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。2002年：以60萬噸復熱式搗固焦爐、百萬噸礦渣水泥、“復興花園”建設等“三大工程”為主的技改工程全面鋪開。這三項工程是打造長鋼非鋼產業(yè)品牌的標志性工程、形象工程、也是長鋼快速發(fā)展的生命工程。（1） 元月22日，、采用世界最新工藝裝備的百萬噸礦渣超細粉水泥項目可行性研究論證在西安建筑科技大學獲得通過，8月19日正式開工，標志著我公司的非鋼產業(yè)邁出了關鍵的一步。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產運行。（2） 3月12日，公司60萬噸焦化工程可研及初步設計審查論證會在太原通過審查。（3） 3月16日，公司在長治興建的大型居住小區(qū)“復興花園”舉行隆重的奠基儀式。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機及其配套工程一起于2002年10月竣工投產；年利用廢渣30000立方米、純利潤20余萬元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產品成功注冊了商標“漳澤湖”，至此，長鋼正式向非鋼產業(yè)邁出了堅定的步伐。2003年：2003年的技改任務近年最重。首先，要完成公司“四大工程”的達產達效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機技術改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結機、H型鋼生產線。“四大工程”占用資金高達5個多億，接近長鋼“九五”五年的技改投資。即將開工建設的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預計將達10億元。這些工程是一年內集中投資額度最大、技術含量最密集、動用各種力量最多的工程，是史無前例的舉措，是長鋼真正實現(xiàn)做強做大的豐碑工程。截止2003年6月底，小型材軋技術改造已提前完成達產達效目標，60萬噸復熱式搗固焦爐開始熱負荷試車，大水泥建設工程全面進入設備安裝調試階段。其他各項工程也有條不紊地按工期進行著。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。所以，在大搞技改以提高長鋼生產能力的同時，大規(guī)模的企業(yè)改革也在各方面轟轟烈烈地展開了。第一、內部資源的整合出發(fā)，實施業(yè)務流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。將公司改制不成功的五個子公司全部撤消，連同財務一并劃歸（集團）公司管理；將公司各單位劃分為專家智襄型、職能管理型、生產型、經營公司型、社會職能型等類型；實行車輛集中管理、檢修集中管理。為長鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。第二、全力打造 “學習型企業(yè)”。同西安建筑科技大學就產學研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬元資金用于研發(fā)與培訓，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學進行研究生與本科生培訓；“以人為本”改革用人機制，進行薪酬制度改革，使收入分配向技術、管理、營銷崗位傾斜。第三、推動企業(yè)文化建設。將5月16日定為長鋼的建廠日；開展“我是長鋼人”大討論活動，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會，鼓勵員工從小事做起、從身邊做起、從愛護環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質； 設立了18項創(chuàng)水平項目攻關獎；“以顧客為中心”改革營銷機制；在互聯(lián)網上建立長鋼網站以開辟一個與世界交流的窗口等等。一系列的改革措施，使長鋼的外部環(huán)境明顯改善、員工的工作熱情空前高漲。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構建高質量、高效益的經濟運行平臺。首先在全公司倡導用適應市場經濟的科學思維和方法創(chuàng)新管理。做到規(guī)劃一張圖、建設一盤棋、管理一部法，達到事事有人管理、事事有人做、事事有標準、事事有責任者的目的；其次改革經濟責任制，啟用市場化運作模式，即根據單位的不同性質類別，分別實行有效資產占用回報率考核、利潤考核、自負盈虧加補貼考核和其他考核，其核心是內部產成品同市場價格接軌，用競爭打破內部壟斷，提高經濟運行質量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運行機制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經銷商、現(xiàn)貨業(yè)務為主的三大銷售渠道，為長鋼的產品解決后顧之憂。第五、啟動ERP工程，開始企業(yè)信息化建設，用信息技術打造長鋼快速發(fā)展的航母。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運行。第六、進行低成本擴張。兼并長治市輕紡國際貿易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補償貿易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。第七、進行體制改革，分流輔助單位。由長鋼與山西經貿資產經營公司、太原鋼鐵（集團）公司、武漢大西洋連鑄設備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設立山西長治鋼鐵股份有限公司。2003年6月份，長鋼開始按照國家八部委文件《山西省國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》及《實施細則》對長鋼的輔助單位進行分流。長鋼與時俱進、轟轟烈烈的改革如火如荼。蹉跎歲月，滄海桑田。經過半個多世紀的艱苦奮斗，長鋼人為共和國的誕生和建設做出了不可磨滅的貢獻。繼往開來，任重道遠。相信在新的世紀，長鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵精圖治，一個現(xiàn)代化的大企業(yè)集團在不久的將來一定會呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。長鋼各時期主要指標完成情況思考題：長鋼人艱苦奮斗的精神體現(xiàn)在哪些方面?長鋼人在每個歷史階段的經營思想及產生的效果是什么?從長鋼發(fā)展史上我們可以吸取哪些經驗或教訓?第三章 長鋼的管理模式隨著計劃經濟向市場經濟的轉軌變形，企業(yè)的經營管理思想也發(fā)生了質的變化，逐漸由生產型向經營型、粗放型向集約型、單純抓產量型轉變到抓經濟效益上來。我公司也不例外，在新一屆長鋼領導班子的正確領導下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團”奮進的戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)行的生產、經營、管理業(yè)務流程進行了大刀闊斧般的業(yè)務流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運行有序，工作流程更為科學、合理，初步形成了適應市場經濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。第一節(jié) 組織機構的設置企業(yè)因規(guī)模和發(fā)展水平不同，采用的組織機構也不同。但從組織機構設置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。前三種是傳統(tǒng)的管理形式，后二種是現(xiàn)代股份的管理形式。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產經營活動也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行組織，但組織機構的設置沿用的仍然是以直線為基礎、在各級生產行政領導者之下設置相應職能部門的直線職能制（見圖1）?？偨浝碥囬g車間車間車間車間車間職能處室職能處室職能處室職能處室分廠分廠分廠職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室圖1 直線職能制組織機構示意圖這種形式的優(yōu)點是，領導人員有相應的機構和人員作為參謀和助手，能夠對本單位的生產、技術、經濟活動進行有效指揮，可以滿足現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的要求。其缺點是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會造成扯皮，影響問題的及時解決和處理，使領導陷于日常的事務糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。目前，長鋼之所以采用直線職能制這種形式，是由于其產品品種單調、各種產品之間的工藝性差別不大所致，不具備現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構設置的條件。為把長鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團，實施多元化經營，公司制定了長鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設現(xiàn)代化的“長鋼建筑”集團，向非鋼產業(yè)進軍。隨著日產1000噸水泥熟料工程、百萬噸礦渣水泥工程、60萬噸復熱式搗固焦爐及其它項目的建成和投產，可以預見，不久的將來，長鋼按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設置的組織機構指日可待。第二節(jié) 原燃材料采購供應系統(tǒng)企業(yè)能否在競爭中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產品質量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購成本決定的。以長鋼的鋼材為例，其總成本的構成中，鐵前系統(tǒng)就占了約80%，可見其作用之巨大、意義之深遠。為降低成本，提高競爭能力，每個企業(yè)都在原燃材料的采購上動腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。我公司在經歷了計劃經濟向市場經濟轉軌變形的陣痛后，也形成了自己獨具特色的采購和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實行招標采購(特殊情況及不能進行招標的事項，可報招標委員會批準執(zhí)行)，比質比價，廠家直供，實行陽光作業(yè)；原材料的供應則實行收回二級庫、集中管理、服務到現(xiàn)場的管理模式。為把該項工作落在實處，公司成立了招標委員會，負責指導和督查各分管單位的招標工作，審查中標單位，并根據法人代表的授權簽發(fā)中標通知書。出臺了《合同管理辦法》，規(guī)定了必須實行會簽合同的種類及采購金額，保證了重大經濟合同能實現(xiàn)預期經濟效益。此外，在材料的供應上，二級分廠一律撤庫建站，實行周計劃、月計劃、專用材料計劃和緊急用料計劃四種計劃用料模式，由供應公司24小時全天候服務，在庫物資半小時內保證送貨到現(xiàn)場。同時，為保證計劃的嚴肅性，加強計劃管理，公司規(guī)定：在庫計劃內供料按公司計劃價結算，非計劃供料按加價30%的價格結算?？梢杂行У亟档筒少彸杀?，減少資金積壓，加速資金周轉，杜絕預算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學和合理。目前該項工作面臨的問題是原料存放場地太小。只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時曾達到60多萬噸，供戶達到幾十家。目前，公司雖已采取了有力的措施來保證原料采購的合理性、存放的科學性，精礦粉供戶由以前的幾十家擇優(yōu)選擇為現(xiàn)在的幾家，場地也實行了定置管理，原料分堆存放，杜絕了混堆、混料。但隨著公司生產經營規(guī)模的逐漸擴大，在鋼產量2003年計劃達135萬噸的今天，以前為幾十萬噸鋼鐵產量準備的場地已捉襟見襯，很明顯不能滿足長鋼鋼產量突飛猛進之增長的要求，其矛盾越來越突出，甚至會嚴重制約生產的正常組織。另外，原燃材料的定額儲備工作也應加強，特別是保險儲備量、經常儲備量、最高儲備量和合理的經濟訂購批量和采購周期應該有一個標準。第三節(jié) 生產系統(tǒng)