【正文】 大。1958年至1978年間，長鋼在建設中持續(xù)壯大生產規(guī)模，但由于受“大躍進”和“文化大革命”十年動亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經營虧損，虧損總額達5530萬元。這些項目的上馬使長鋼基本形成了年產鐵20萬噸、鋼20萬噸、材18萬噸的綜合生產規(guī)模。1973年，冶金部批準長鋼按年產20萬噸鐵、20萬噸鋼、。為擴大開采能力和提高運力，1971年在西安里新開北洛峽礦區(qū)，同年又增開了水溝采區(qū)，修建了礦區(qū)公路；1973年新開八道水采區(qū)，使采礦能力達到了年產40萬噸的水平，同年10月又將選礦廠擴建成為年產50萬噸，采、選能力基本配套。1970年，新建年產2萬噸的熱帶車間；同年3月又在焦化廠擴建年產5萬噸焦爐；10月增建2。1968年新建氧氣站，為煉鋼提供氧氣。第四節(jié) “十年動亂”和“撥亂反正”時期（19661978）根據(jù)冶金部對長鋼“三五”（6670）的規(guī)劃意見，長鋼結合自己的情況進行了一系列改建和擴建。1965年，冶金部對長鋼進行了年產鐵10萬噸、產鋼7萬噸、產材5萬噸規(guī)劃，生產特殊鋼。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經14年風霜，先后進行過四次大修，為中國解放和新中國建設做出過卓越貢獻的建廠功勛1號高爐光榮退役。1959年9月，投資新建年開坯能力6萬噸的5002軋機，但因政治氣氛變化最終沒有形成生產能力。1959年1月8日，故縣鐵廠更名為長治鋼鐵廠。1959年，在棗臻焦化廠增建2號紅旗爐，同年又增建鐵路使運輸卡脖子問題得以解決。同時又投資上馬1200mm薄板生產線但最終沒有形成生產能力。為擴大生產規(guī)模，提高鐵礦開采量，1954年3月開始在平順縣西安里進行采礦。第三節(jié) 大躍進和“三年調整”時期（19581965）1958年，全國進入大躍進年代。經過建廠功臣們的不懈努力，故縣鐵廠自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的精神成了全國冶金企業(yè)學習的楷模。在管理體制上，企業(yè)實行黨的一元化領導，1954年9月曾實行廠長負責制，1956年又改為黨委領導下的廠長負責制。1957年又新建了2號83 m3高爐，使煉鐵年產能力由軍工時期的幾千噸擴大到近3萬噸。1954年，將國民黨潰退時丟棄在山東的一套設計年產5萬噸的400mm軋鋁軋機拉回廠里進行改造，于當年9月份生產出第一批建筑鋼材。8月7日煉出第一爐鋼水，長鋼有鐵無鋼歷史就此結束。為擴大生產規(guī)模，當時鐵廠領導堅持自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的治廠方針，靠挖潛改造擴大生產能力。始建于1948年2月原為華北兵工一大廠八分廠，同樣為中國共產黨創(chuàng)建的第一座焦化廠于1952年并入故縣鐵廠。故縣鐵廠將與淮海戰(zhàn)役齊名，功垂青史……” 第二節(jié) “一五”建設時期（19531957）戰(zhàn)爭年代建立的煉鐵廠，當時實行的是企業(yè)軍管體制?；春?zhàn)役展覽館解說詞介紹：“陳列在這里的是華北解放區(qū)參戰(zhàn)武器——八二迫擊炮彈和八二炮。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術隊伍得以充實，利用自產的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產10000發(fā)，六月份生產14500發(fā)。在中國共產黨領導下，太行山第一座煉鐵廠—故縣鐵廠從此誕生。5月1日陽泉宣告解放，軍工部遂決定將陽泉鐵廠日產20噸生鐵的高爐搬遷到故縣以擴大建廠規(guī)模，支援解放戰(zhàn)爭，故縣鐵廠建設拉開序幕，幾百人用自改的大平板車，用一個多月的時間，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把陽泉鐵廠一座20噸高爐翻山越嶺搬運到故縣，創(chuàng)造了太行山人工搬運史上的奇跡?？谷諔?zhàn)爭勝利后，蔣介石不顧全國人民的反對，公然下山摘桃子搶奪抗戰(zhàn)勝利果實，震驚中外的上黨戰(zhàn)役為此爆發(fā)，解放戰(zhàn)爭從此揭開帷幕。軍工部設在山西省黎城縣山區(qū)，在八路軍隨軍修械所基礎上逐漸發(fā)展起來幾個兵工廠。五十五年滄桑，長鋼人譜寫了一部自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗交響樂。公司新開發(fā)的三級熱軋帶肋鋼筋已投放市場。主體設備有：五座高爐總容積1200m3，年產生鐵能力140萬噸，……生產和輔助生產設施。工藝技術上實現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。1995年被評為中國工業(yè)企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家企業(yè)，連續(xù)六年獲中國500家最大工業(yè)企業(yè)；1996年被中華全國總工會授予“五一勞動獎狀”，被山西省政府評為“優(yōu)勢企業(yè)”和“科技先導型企業(yè)”；1997年被山西省政府授予“雙文明建設標兵企業(yè)”稱號；1998年被國家經貿委、計委、科協(xié)授予“講理想、比貢獻競賽活動先進集體”奉獻獎；1999年通過國家冶金工業(yè)質量認證中心ISO9002質量體系認證并同時榮獲國家冶金產品實物質量“金杯獎”，主導產品“上黨”牌熱軋帶肋鋼筋被評為山西省標志性名牌產品并被列為國家重點工程推薦產品；2000年被評為“山西省優(yōu)秀企業(yè)”；2001年榮獲中國建材管理協(xié)會“產品質量信得過單位”；2002年被國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局授予“國家免檢產品”，并于年底順利通過2000版GB/T19000質量體系標準的換證認證工作。截止2001年底，固定職工17588人，占地面積530萬平方米。經過半個多世紀的發(fā)展，現(xiàn)已形成鋼鐵各140萬噸、材160萬噸、礦渣水泥100萬噸、新型環(huán)保墻體材料制品100萬平方米的國有大型企業(yè)。我們要用實事求是的態(tài)度、開拓創(chuàng)新的魄力，按照四個要素的要求檢查、指導我們職責范圍內的每一件工作；要積極推行ERP、TQM、精益生產、客戶關系、知識管理、JIT等現(xiàn)代化的管理技術，做好各項專業(yè)工作。制度面前沒有特殊人物。只有激勵不約束是不行的，企業(yè)一切浪費現(xiàn)象、一切由于工作不努力，沒有完成任務，或者假公濟私，侵吞、蠶食國有資產的行為，必須落實承擔過失的責任人，必須明確指出責任人承擔什么責任。當企業(yè)取得成績時，如果及時恰當對責任人進行獎勵，給責任者榮譽、地位和一定的物質獎勵，可以促進他們的創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，使其享受經營成功的喜悅，形成積極向上的動力。事事有責任人，要求事事都要落實一個責任人，這是企業(yè)建立激勵與約束機制的基礎，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負責，實質沒人負責的現(xiàn)象，有利于保證事情的結果符合目標要求，對偏離目標的行為及時糾正。明確責任人，才能保證每一件事都按既定的目標發(fā)展，按最高的效率發(fā)展，按要求的標準發(fā)展。事事有標準，要求所有事、所有人的行為都要有標準，都要執(zhí)行標準，每個人都要按標準嚴格要求自己，領導干部也不例外。以前，我們也建立了許多標準、許多規(guī)章制度，但沒有落實，還有的沒辦法落實。我們要依靠標準來約束干部、依靠標準來提高產品質量、依靠標準來增加效益，讓基礎管理向標準化、規(guī)范化、科學化邁進。這個用戶，不僅包括企業(yè)外部即我們的鋼材用戶，而且包括企業(yè)內部用戶，比如：軋鋼廠就是煉鋼廠的用戶，煉鋼廠就是煉鐵廠的用戶，煉鐵廠就是燒結廠的用戶。在海爾公司甚至清掃廁所都有標準。不僅生產經營有標準，投資、擴張要有標準，后勤服務要有標準，企業(yè)形象也要有標準。如果沒有標準就沒有學習的內容，也沒有學習的動力。作為企業(yè)，以人為本的關鍵就是能夠正確、準確地評價每個人的業(yè)績，如果沒有做事的標準，就不可能科學的評價職工的業(yè)績。要想把事情做好，就要加強學習，學習現(xiàn)代科學技術、管理技術、通信技術，學習先進企業(yè)的做法；要善于總結經驗、教訓，學會“吃一塹，長一智”，善于在實踐中提高自己，不能“學費”一次一次交，錯誤一次一次犯。要想把事情做好，就要有正確的心態(tài)，要求每一位員工，不要總是想長鋼能為我做什么，要多想我能為長鋼做什么，立足崗位踏踏實實做好自己的本職工作。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒有危機感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費，長鋼付出了很大的成本，我們認為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎勵，還要受到懲罰。事事有人做，要求企業(yè)的每一項工作，每一個流程，每一個環(huán)節(jié)都要落實到具體的“人”，落實到具體的行動，必須落實“事”誰來做、做什么、怎么做、在哪兒做、什么時候做、做到什么程度。我們有許多急需要干的工作，選不出人才；有許多技術開發(fā)、產品開發(fā)項目選不出人才，有許多默默無聞看似平凡卻非常重要的工作沒人做。管理就是通過他人完成任務的一種藝術，不管什么事都自己去干，就不是一個好的管理者，不符合現(xiàn)代化大生產的要求。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個人永遠做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。我們要建立一套磨擦最少的管理機制，讓資金流、信息流非常流暢地流動，讓每個人都能夠心情舒暢地工作。要管好，管理者必須將自己職責范圍內的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負責，同時注重溝通與協(xié)調，發(fā)揮人的主觀能動性，以提高效率，確保目標的完成。事事有人管事事有人管，“管”是什么？“管”就是規(guī)劃目標，組織、協(xié)調并控制工作，核心是分解目標并選擇合適的執(zhí)行目標的人。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒做一樣，甚至還不如不做；事事有標準是基礎，如果做事沒有標準，或者標準沒有可操作性，企業(yè)就不會生產出合格產品，就不會鍛煉出優(yōu)秀員工隊伍，企業(yè)就不會有競爭能力；事事有責任人是保障，做事沒有責任人，就不會有落實，就不會有效果，就不會有正確的獎懲，企業(yè)的一切都會成為鏡中花、水中月，一切都會成為空談。這四個要素，“事事”是核心，強調企業(yè)所有的事，所有增加企業(yè)效益的事，所有符合企業(yè)發(fā)展的事，所有有利于廣大職工利益的事。董事長黨歌提出四個“事事” 的要求（事事的英語是everything,四個事事也可簡稱為“4E”），要求基礎管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有標準、事事有責任人。然而，我們面臨的實際情況是：企業(yè)一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找別人毛病的人多，找自己差距的人少；提問題的人多，實干的人少。我們必須要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎管理模式?，F(xiàn)代化的企業(yè)必然要求有現(xiàn)代化的管理，管理是一個永恒的主題，國外管理學家曾經有過調查：“90%以上的破產企業(yè)，是由于他們管理上的無能和缺乏經驗”。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達到嚴、細、實，沒有一套切合企業(yè)實際的基礎管理方法。三、基礎管理推進戰(zhàn)略企業(yè)管理成敗關系到長鋼發(fā)展目標能否實現(xiàn)，關系到“三條線戰(zhàn)略”的成敗，關系到長鋼能否在市場競爭中立于不敗之地。主要工作包括，（1）專業(yè)業(yè)務集中，將關系到公司全局的、分散在公司各個單位的同一類業(yè)務實行集中管理；（2）內部管理模擬市場化運作，（集團）公司內部實行模擬市場運行機制，二級單位為內部模擬市場的獨立經濟責任中心，是產品銷售、材料采購和生產、技改決策的主體，有權獨立控制成本，取得收入，對本單位占有資產的回報率負責。這正是目前再造理論的著眼點。如新分銷系統(tǒng)的建立、物料計劃與控制系統(tǒng)的變化等；也包括新的顧客服務方法、新產品開發(fā)方法以及新的與顧客、供應商聯(lián)系方法的應用。在企業(yè)內部，組織結構變化包括精簡機構，減少管理層次（包括工作的合并、新的業(yè)務工具與方法的應用以支持并行工作等）；在與供應商和用戶的聯(lián)系方面，組織結構變化意味著對傳統(tǒng)的市場、采購、工藝、制造部門進行重新設計，以去除重復的信息傳遞、不必要的監(jiān)督、不適當?shù)姆答伃h(huán)節(jié)，更好滿足用戶的需要。成功實現(xiàn)文化轉變，需要發(fā)展新價值觀念。業(yè)務流程再造的主要內容包括三個方面： 文化 文化的轉變包括企業(yè)的使命、基本的目標、戰(zhàn)略的轉變，是最難變化的部分；主動的文化轉變以一套嚴密的企業(yè)戰(zhàn)略和一套實施計劃為前提。于是在世界范圍內掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預言它將引起一場新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀企業(yè)管理的主流。企業(yè)不重視顧客、不關心成效、管理費用很高；缺乏革新精神，官僚主義的麻痹癥等現(xiàn)象到處可見，無法適應用戶主導、競爭激烈、變化快速的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。二、業(yè)務流程再造戰(zhàn)略20世紀80年代，以美國為代表的發(fā)達國家的制造業(yè)陷入危機，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產效率和市場競爭力都居下風。滿足客戶是不難的，問題是只有以最低的成本滿足客戶，才有經濟效益。以最快的速度、最低的成本、最大的增值滿足客戶就是企業(yè)管理運作的核心任務?？蛻羰侵笇Ξa品和服務有購買要求、能為企業(yè)帶來收入的個人或組織團體。第三條 通過產業(yè)結構調整和資產重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產品相關的建筑產業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。 四、“三條線”戰(zhàn)略內容第一條 以現(xiàn)有工藝為基礎，以市場為導向，以結構調整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產線達到年產鋼140萬噸能力，主要經濟技術指標達到國內先進水平。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術，走可持續(xù)發(fā)展道路。三、戰(zhàn)略原則以市場為導向，調整產品結構，努力開發(fā)新品種，全面提高產品的實物質量。“十五”末，資產總額達到60億元，工業(yè)總產值50億元，實現(xiàn)銷售收入50億元，實現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤3億元。二、 戰(zhàn)略目標１、到“十五”末，實現(xiàn)年產鋼翻一番，達到220萬噸左右的綜合生產能力，鋼鐵主線員工控制到7000人左右。但與國內外同業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模小、裝備落后，成本高、競爭力差，因此，加快企業(yè)的產品結構調整，發(fā)展?jié)摿Ξa品，開發(fā)生產高強度螺紋鋼，實現(xiàn)產品升級換代，全面提高企業(yè)的競爭力具有重要意義。預計今后五年淘汰落后生產能力2500萬噸，小型材及線材生產潛力較大。長鋼生產的建筑用材，從全國供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬噸、線材2600萬噸，生產能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機生產，線材約有40%為復二重軋機生產?！笆濉逼陂g冶金產品結構調整的重點：一是解決我國目前市場上需求最大的高質量、高附加值的扁平材品種。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時我國已經成為世界最大的鋼材消費國，