【正文】 第三節(jié) 生產(chǎn)系統(tǒng)。但隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，在鋼產(chǎn)量2003年計劃達135萬噸的今天，以前為幾十萬噸鋼鐵產(chǎn)量準(zhǔn)備的場地已捉襟見襯，很明顯不能滿足長鋼鋼產(chǎn)量突飛猛進之增長的要求，其矛盾越來越突出，甚至?xí)?yán)重制約生產(chǎn)的正常組織。只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時曾達到60多萬噸，供戶達到幾十家?？梢杂行У亟档筒少彸杀?，減少資金積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，杜絕預(yù)算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學(xué)和合理。此外，在材料的供應(yīng)上，二級分廠一律撤庫建站，實行周計劃、月計劃、專用材料計劃和緊急用料計劃四種計劃用料模式，由供應(yīng)公司24小時全天候服務(wù)，在庫物資半小時內(nèi)保證送貨到現(xiàn)場。為把該項工作落在實處，公司成立了招標(biāo)委員會，負責(zé)指導(dǎo)和督查各分管單位的招標(biāo)工作，審查中標(biāo)單位，并根據(jù)法人代表的授權(quán)簽發(fā)中標(biāo)通知書。為降低成本，提高競爭能力，每個企業(yè)都在原燃材料的采購上動腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。第二節(jié) 原燃材料采購供應(yīng)系統(tǒng)企業(yè)能否在競爭中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購成本決定的。為把長鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團，實施多元化經(jīng)營，公司制定了長鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設(shè)現(xiàn)代化的“長鋼建筑”集團，向非鋼產(chǎn)業(yè)進軍。其缺點是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會造成扯皮，影響問題的及時解決和處理，使領(lǐng)導(dǎo)陷于日常的事務(wù)糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行組織，但組織機構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門的直線職能制（見圖1）。但從組織機構(gòu)設(shè)置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。我公司也不例外，在新一屆長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團”奮進的戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)行的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)流程進行了大刀闊斧般的業(yè)務(wù)流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運行有序，工作流程更為科學(xué)、合理，初步形成了適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。相信在新的世紀(jì)，長鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵精圖治，一個現(xiàn)代化的大企業(yè)集團在不久的將來一定會呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。經(jīng)過半個多世紀(jì)的艱苦奮斗，長鋼人為共和國的誕生和建設(shè)做出了不可磨滅的貢獻。長鋼與時俱進、轟轟烈烈的改革如火如荼。由長鋼與山西經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營公司、太原鋼鐵（集團）公司、武漢大西洋連鑄設(shè)備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設(shè)立山西長治鋼鐵股份有限公司。兼并長治市輕紡國際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運行。做到規(guī)劃一張圖、建設(shè)一盤棋、管理一部法，達到事事有人管理、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有責(zé)任者的目的；其次改革經(jīng)濟責(zé)任制，啟用市場化運作模式，即根據(jù)單位的不同性質(zhì)類別，分別實行有效資產(chǎn)占用回報率考核、利潤考核、自負盈虧加補貼考核和其他考核，其核心是內(nèi)部產(chǎn)成品同市場價格接軌，用競爭打破內(nèi)部壟斷，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運行機制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經(jīng)銷商、現(xiàn)貨業(yè)務(wù)為主的三大銷售渠道，為長鋼的產(chǎn)品解決后顧之憂。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構(gòu)建高質(zhì)量、高效益的經(jīng)濟運行平臺。將5月16日定為長鋼的建廠日；開展“我是長鋼人”大討論活動，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會，鼓勵員工從小事做起、從身邊做起、從愛護環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質(zhì)； 設(shè)立了18項創(chuàng)水平項目攻關(guān)獎；“以顧客為中心”改革營銷機制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長鋼網(wǎng)站以開辟一個與世界交流的窗口等等。同西安建筑科技大學(xué)就產(chǎn)學(xué)研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬元資金用于研發(fā)與培訓(xùn)，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學(xué)進行研究生與本科生培訓(xùn)；“以人為本”改革用人機制，進行薪酬制度改革，使收入分配向技術(shù)、管理、營銷崗位傾斜。為長鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。第一、內(nèi)部資源的整合出發(fā)，實施業(yè)務(wù)流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達產(chǎn)達效目標(biāo)，60萬噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t開始熱負荷試車，大水泥建設(shè)工程全面進入設(shè)備安裝調(diào)試階段。即將開工建設(shè)的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預(yù)計將達10億元。首先，要完成公司“四大工程”的達產(chǎn)達效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機技術(shù)改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設(shè)2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結(jié)機、H型鋼生產(chǎn)線。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產(chǎn)品成功注冊了商標(biāo)“漳澤湖”，至此，長鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅定的步伐。（3） 3月16日，公司在長治興建的大型居住小區(qū)“復(fù)興花園”舉行隆重的奠基儀式。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產(chǎn)運行。這三項工程是打造長鋼非鋼產(chǎn)業(yè)品牌的標(biāo)志性工程、形象工程、也是長鋼快速發(fā)展的生命工程。當(dāng)年產(chǎn)鋼103萬噸，首次實現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)達到國內(nèi)先進水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達到220萬噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。從此，長鋼進入新世紀(jì)超常規(guī)發(fā)展時期，以建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團為戰(zhàn)略目標(biāo)，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機遇，與周邊兄弟單位以及先進企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了?！熬盼濉睍r期是長鋼歷史上技術(shù)改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時期。根據(jù)國發(fā)（1997）10號關(guān)于若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)有關(guān)問題的補充通知》文件精神，對長治煤氣化總公司焦化廠實施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過程和管理期間，由于種種復(fù)雜原因，最終又于2002年改歸長治市管理，成為長鋼改革史上的敗筆之作。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長鋼控投的有限責(zé)任公司。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項目，年底完工6項。4個月完成了8個月的工程量，2個月達產(chǎn)達標(biāo)。加速技改促發(fā)展。繼續(xù)完善直銷機制和“鎖價包干”制，在全國建立直銷點17個，面向市場直接銷售。針對多年來產(chǎn)成品積壓嚴(yán)重狀況，領(lǐng)導(dǎo)集體決策制定了降價處理積壓產(chǎn)成品的決定，產(chǎn)成品資金占用同比降低7634萬元。2000年職工人均升資150元/月，同時還補發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個月工資共計1995萬元。實現(xiàn)銷售收入16億元，產(chǎn)銷率105%。2000年，世紀(jì)之交。在省內(nèi)增設(shè)營銷網(wǎng)點擴大直銷面，整頓銷售秩序，對鋼材銷售實行最低售價、嚴(yán)格控制內(nèi)轉(zhuǎn)鋼材抵帳等政策，創(chuàng)歷史之最；對原材料采購實行最高限價政策以降低采購成本并與此同時規(guī)范了各類合同文本；成立清欠辦公室，召開清欠動員大會，實行誰賒誰清、清欠有獎、不清扣資的政策；瞄準(zhǔn)先進單位學(xué)濟鋼，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊組織廠（處）長到濟鋼參觀學(xué)習(xí)后，總結(jié)經(jīng)驗，制定了挖潛增效再降成本6000萬元的目標(biāo)和措施并分解落實到單位，四月份當(dāng)月停虧，實現(xiàn)利潤24萬元，當(dāng)年盈利330萬元；為加強管理增設(shè)原料廠和產(chǎn)成品處；1999年5月份又將機修廠、耐火材料廠整體改制為具有獨立法人資格的機械制造有限公司和耐火材料有限公司，對工程建設(shè)公司和經(jīng)濟開發(fā)公司則采用按內(nèi)部模擬市場核算，以收抵支、考核內(nèi)部利潤的辦法；對生活處、房地產(chǎn)實行了內(nèi)部剝離，實行費用包干、自收自支。1999年2月，省委省政府對長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子進行調(diào)整，董事長與總經(jīng)理分設(shè)，王創(chuàng)全出任（集團）公司總經(jīng)理。1998年，本著以提高經(jīng)濟效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運有限公司和無縫鋼管有限公司。為強化成本管理，增設(shè)了成本管理處。1998年，繼續(xù)加大了學(xué)邯鋼降成本力度，尤其是強化了對各級領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，公司領(lǐng)導(dǎo)要對所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)負連帶責(zé)任，實行同獎同罰。1997年，對管理機構(gòu)實施改革。1997年，公司提出指標(biāo)上檔次、管理上臺階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實施步伐。柳壽亭出任（集團）公司董事長、總經(jīng)理。長鋼榮獲山西省“科技先導(dǎo)企業(yè)”稱號和中華全國總工會頒發(fā)的雙文明建設(shè)“五一勞動獎狀”，4連鑄機工程獲國家“八五”技術(shù)改造優(yōu)秀項目獎。即：第一步，進行轉(zhuǎn)爐擴容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術(shù)，到1998年鋼、鐵、材分別達到70萬噸以上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益翻番；第二步，2000年達到百萬噸鋼規(guī)模。規(guī)范工程立項審批程序，狠剎亂開口子搞建設(shè)歪風(fēng)，嚴(yán)格控制“兩費”開支，開展“一整兩反”活動和“三百精英”競賽。堅持“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的方針，將成本管理作為“管理效益年”的中心工作，對各二級單位實行“模擬市場核算，成本一票否決”。從“九五”起，國家對企業(yè)實行利稅分流，省政府對長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。 第二輪承包時期是長鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。1998年4月，對二軋、連軋實施熱裝熱送工藝技術(shù)并進行了完善。擴大軋材生產(chǎn)能力。1997年6月實施煤氣烤包工程。同年5月，又對38轉(zhuǎn)爐進行了315改造，使年生產(chǎn)能力增加了30萬噸。1993年6月，對一鋼廠房進行擴建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1989年11月，新增3200 m3/h制氧機一臺，為提高煉鋼能力奠定了基礎(chǔ)。1996年4月對2燒結(jié)機混料機進行改造并在燒結(jié)工藝采用了富氧點火，使燒結(jié)產(chǎn)量提高了10%。1992年6月，實現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網(wǎng)，減少了煤氣污染并促進了生產(chǎn)良性發(fā)展。改善鐵前系統(tǒng)。在鄧小平南巡重要講話和十四大精神鼓舞下，1993年，長鋼提出分三步走，到2000年實現(xiàn)百萬噸鋼的規(guī)劃，1994年6月10日，山西省計委以晉重字（94）第335號文件，正式下文批復(fù)了長鋼到2010年前形成鋼100萬噸、鐵100萬噸、材90萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模，2000年前達到80萬噸鋼規(guī)模。1991年10月，長鋼向省委省政府提出了進行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內(nèi)部改革，對各二級生產(chǎn)單位實行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個單位作為內(nèi)部試點單位，實行模擬市場管理，相應(yīng)地下放了物料采購和產(chǎn)品銷售權(quán)，但由于制約機制不夠完善，產(chǎn)生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。面對不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場，長鋼加強了企業(yè)內(nèi)部管理力度。1991年5月，省政府對長鋼實行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營優(yōu)惠政策并加以完善，實行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計劃與指導(dǎo)性計劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1990年底，庫存鋼材2萬噸，并被“三角債”所困擾，人欠貨款1個億，當(dāng)年虧賠327萬元，企業(yè)下浮工資總額327萬元，繼1979年底扭虧后又一次出現(xiàn)了虧賠。1979年至1988年十年間，、?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開發(fā)的進度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進了科研與生產(chǎn)的結(jié)合，加速了科研成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，同時又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強了職工科學(xué)管理意識，推動了科學(xué)管理向縱深發(fā)展并產(chǎn)生了強大的吸引力和凝聚力。使企業(yè)經(jīng)營管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營開拓型轉(zhuǎn)變，從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變到抓承包、保管理上來，從單純抓產(chǎn)值轉(zhuǎn)變到抓質(zhì)量、抓經(jīng)濟效益上來。同時全面推行廠長任期目標(biāo)責(zé)任制，把各廠（礦）規(guī)定完成的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、消耗、利潤、安全、精神文明建設(shè)等指標(biāo)列入廠長任期目標(biāo)責(zé)任狀進行考核和獎懲，簡政放權(quán)使管理中的扯皮、推委現(xiàn)象得以遏制，同時充分發(fā)揮了基層廠（礦）的管理職能，使各項管理職責(zé)既明確又落到實處。第一輪承包期間，長鋼在內(nèi)部管理上堅持以現(xiàn)代科學(xué)管理為依據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營的諸多要素進行優(yōu)化組合，以完善動力機制為核心，重建利益結(jié)構(gòu)。此項政策實施后，調(diào)動了職工的勞動積極性，長鋼活力大增。同年實行廠長負責(zé)制，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制進行改革，生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)得以進一步集中和加強。1984年9月27日，長鋼通過省市企業(yè)整頓驗收團的全面檢查驗收。在加強基礎(chǔ)設(shè)施的管理、促進標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展、細化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟責(zé)任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。1982年，長鋼以提高經(jīng)濟效益為中心，建立和完善經(jīng)濟責(zé)任制，整頓和加強勞動紀(jì)律，整頓財經(jīng)紀(jì)律，整頓勞動組織，整頓和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子，促進了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。1980年全面盈利，依照政策兩年實際分成270萬元。在整頓恢復(fù)的基礎(chǔ)上，長鋼實行了內(nèi)部單獨核算、自負盈虧、超利潤計獎的經(jīng)濟責(zé)任制，打破了分廠吃總廠大鍋飯的管理體制，取得明顯效果。1988年，對轉(zhuǎn)爐爐后進行改造。長鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級斗爭為綱并開始對企業(yè)進行全面整頓，逐步建立起正常的生產(chǎn)秩序，在全廠范圍內(nèi)開展了以小指標(biāo)百分賽為主要形式的社會主義勞動競賽，生產(chǎn)能力進一步擴