【正文】 第三節(jié) 生產系統(tǒng)。但隨著公司生產經營規(guī)模的逐漸擴大，在鋼產量2003年計劃達135萬噸的今天，以前為幾十萬噸鋼鐵產量準備的場地已捉襟見襯，很明顯不能滿足長鋼鋼產量突飛猛進之增長的要求，其矛盾越來越突出，甚至會嚴重制約生產的正常組織。只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時曾達到60多萬噸，供戶達到幾十家。可以有效地降低采購成本，減少資金積壓，加速資金周轉，杜絕預算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學和合理。此外，在材料的供應上，二級分廠一律撤庫建站，實行周計劃、月計劃、專用材料計劃和緊急用料計劃四種計劃用料模式，由供應公司24小時全天候服務，在庫物資半小時內保證送貨到現(xiàn)場。為把該項工作落在實處，公司成立了招標委員會，負責指導和督查各分管單位的招標工作，審查中標單位，并根據法人代表的授權簽發(fā)中標通知書。為降低成本，提高競爭能力，每個企業(yè)都在原燃材料的采購上動腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。第二節(jié) 原燃材料采購供應系統(tǒng)企業(yè)能否在競爭中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產品質量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購成本決定的。為把長鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團，實施多元化經營，公司制定了長鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設現(xiàn)代化的“長鋼建筑”集團，向非鋼產業(yè)進軍。其缺點是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會造成扯皮，影響問題的及時解決和處理，使領導陷于日常的事務糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產經營活動也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行組織，但組織機構的設置沿用的仍然是以直線為基礎、在各級生產行政領導者之下設置相應職能部門的直線職能制（見圖1）。但從組織機構設置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。我公司也不例外，在新一屆長鋼領導班子的正確領導下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團”奮進的戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)行的生產、經營、管理業(yè)務流程進行了大刀闊斧般的業(yè)務流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運行有序，工作流程更為科學、合理，初步形成了適應市場經濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。相信在新的世紀，長鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵精圖治，一個現(xiàn)代化的大企業(yè)集團在不久的將來一定會呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。經過半個多世紀的艱苦奮斗，長鋼人為共和國的誕生和建設做出了不可磨滅的貢獻。長鋼與時俱進、轟轟烈烈的改革如火如荼。由長鋼與山西經貿資產經營公司、太原鋼鐵（集團）公司、武漢大西洋連鑄設備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設立山西長治鋼鐵股份有限公司。兼并長治市輕紡國際貿易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補償貿易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運行。做到規(guī)劃一張圖、建設一盤棋、管理一部法，達到事事有人管理、事事有人做、事事有標準、事事有責任者的目的；其次改革經濟責任制，啟用市場化運作模式，即根據單位的不同性質類別，分別實行有效資產占用回報率考核、利潤考核、自負盈虧加補貼考核和其他考核，其核心是內部產成品同市場價格接軌，用競爭打破內部壟斷，提高經濟運行質量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運行機制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經銷商、現(xiàn)貨業(yè)務為主的三大銷售渠道，為長鋼的產品解決后顧之憂。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構建高質量、高效益的經濟運行平臺。將5月16日定為長鋼的建廠日；開展“我是長鋼人”大討論活動，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會，鼓勵員工從小事做起、從身邊做起、從愛護環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質； 設立了18項創(chuàng)水平項目攻關獎；“以顧客為中心”改革營銷機制；在互聯(lián)網上建立長鋼網站以開辟一個與世界交流的窗口等等。同西安建筑科技大學就產學研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬元資金用于研發(fā)與培訓，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學進行研究生與本科生培訓；“以人為本”改革用人機制，進行薪酬制度改革，使收入分配向技術、管理、營銷崗位傾斜。為長鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。第一、內部資源的整合出發(fā)，實施業(yè)務流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。截止2003年6月底，小型材軋技術改造已提前完成達產達效目標，60萬噸復熱式搗固焦爐開始熱負荷試車，大水泥建設工程全面進入設備安裝調試階段。即將開工建設的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預計將達10億元。首先，要完成公司“四大工程”的達產達效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機技術改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結機、H型鋼生產線。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產品成功注冊了商標“漳澤湖”，至此，長鋼正式向非鋼產業(yè)邁出了堅定的步伐。（3） 3月16日，公司在長治興建的大型居住小區(qū)“復興花園”舉行隆重的奠基儀式。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產運行。這三項工程是打造長鋼非鋼產業(yè)品牌的標志性工程、形象工程、也是長鋼快速發(fā)展的生命工程。當年產鋼103萬噸，首次實現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導向，以結構調整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產線達到年產鋼140萬噸能力，主要經濟技術指標達到國內先進水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設1080 m3高爐、200 m2燒結機、日產2500噸鑄鐵機、80噸轉爐及相關配套設施，采用世界鋼鐵生產先進技術，建設一條附加值高的鋼鐵生產線，使鋼產量達到220萬噸綜合生產能力；第三條，通過產業(yè)結構調整和資產重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產品相關的建筑產業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。從此，長鋼進入新世紀超常規(guī)發(fā)展時期，以建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團為戰(zhàn)略目標，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機遇，與周邊兄弟單位以及先進企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了?！熬盼濉睍r期是長鋼歷史上技術改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時期。根據國發(fā)（1997）10號關于若干城市試行國有企業(yè)兼并破產有關問題的補充通知》文件精神，對長治煤氣化總公司焦化廠實施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過程和管理期間，由于種種復雜原因，最終又于2002年改歸長治市管理，成為長鋼改革史上的敗筆之作。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長鋼控投的有限責任公司。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項目，年底完工6項。4個月完成了8個月的工程量，2個月達產達標。加速技改促發(fā)展。繼續(xù)完善直銷機制和“鎖價包干”制，在全國建立直銷點17個，面向市場直接銷售。針對多年來產成品積壓嚴重狀況，領導集體決策制定了降價處理積壓產成品的決定，產成品資金占用同比降低7634萬元。2000年職工人均升資150元/月，同時還補發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個月工資共計1995萬元。實現(xiàn)銷售收入16億元，產銷率105%。2000年，世紀之交。在省內增設營銷網點擴大直銷面，整頓銷售秩序，對鋼材銷售實行最低售價、嚴格控制內轉鋼材抵帳等政策，創(chuàng)歷史之最；對原材料采購實行最高限價政策以降低采購成本并與此同時規(guī)范了各類合同文本；成立清欠辦公室，召開清欠動員大會，實行誰賒誰清、清欠有獎、不清扣資的政策；瞄準先進單位學濟鋼，由公司領導帶隊組織廠（處）長到濟鋼參觀學習后，總結經驗，制定了挖潛增效再降成本6000萬元的目標和措施并分解落實到單位，四月份當月停虧，實現(xiàn)利潤24萬元，當年盈利330萬元；為加強管理增設原料廠和產成品處；1999年5月份又將機修廠、耐火材料廠整體改制為具有獨立法人資格的機械制造有限公司和耐火材料有限公司，對工程建設公司和經濟開發(fā)公司則采用按內部模擬市場核算，以收抵支、考核內部利潤的辦法；對生活處、房地產實行了內部剝離，實行費用包干、自收自支。1999年2月，省委省政府對長鋼領導班子進行調整，董事長與總經理分設，王創(chuàng)全出任（集團）公司總經理。1998年，本著以提高經濟效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運有限公司和無縫鋼管有限公司。為強化成本管理，增設了成本管理處。1998年，繼續(xù)加大了學邯鋼降成本力度，尤其是強化了對各級領導班子的考核，公司領導要對所分管單位系統(tǒng)的經濟責任制指標負連帶責任，實行同獎同罰。1997年，對管理機構實施改革。1997年，公司提出指標上檔次、管理上臺階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實施步伐。柳壽亭出任（集團）公司董事長、總經理。長鋼榮獲山西省“科技先導企業(yè)”稱號和中華全國總工會頒發(fā)的雙文明建設“五一勞動獎狀”，4連鑄機工程獲國家“八五”技術改造優(yōu)秀項目獎。即：第一步，進行轉爐擴容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術，到1998年鋼、鐵、材分別達到70萬噸以上，實現(xiàn)經濟效益翻番；第二步，2000年達到百萬噸鋼規(guī)模。規(guī)范工程立項審批程序，狠剎亂開口子搞建設歪風，嚴格控制“兩費”開支，開展“一整兩反”活動和“三百精英”競賽。堅持“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的方針，將成本管理作為“管理效益年”的中心工作，對各二級單位實行“模擬市場核算，成本一票否決”。從“九五”起，國家對企業(yè)實行利稅分流，省政府對長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。 第二輪承包時期是長鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。1998年4月，對二軋、連軋實施熱裝熱送工藝技術并進行了完善。擴大軋材生產能力。1997年6月實施煤氣烤包工程。同年5月，又對38轉爐進行了315改造，使年生產能力增加了30萬噸。1993年6月，對一鋼廠房進行擴建；同期增加了20t/h生產鍋爐一座，為擴容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1989年11月，新增3200 m3/h制氧機一臺，為提高煉鋼能力奠定了基礎。1996年4月對2燒結機混料機進行改造并在燒結工藝采用了富氧點火，使燒結產量提高了10%。1992年6月，實現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網，減少了煤氣污染并促進了生產良性發(fā)展。改善鐵前系統(tǒng)。在鄧小平南巡重要講話和十四大精神鼓舞下，1993年，長鋼提出分三步走，到2000年實現(xiàn)百萬噸鋼的規(guī)劃，1994年6月10日，山西省計委以晉重字（94）第335號文件，正式下文批復了長鋼到2010年前形成鋼100萬噸、鐵100萬噸、材90萬噸的綜合生產規(guī)模，2000年前達到80萬噸鋼規(guī)模。1991年10月，長鋼向省委省政府提出了進行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內部改革，對各二級生產單位實行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個單位作為內部試點單位，實行模擬市場管理，相應地下放了物料采購和產品銷售權，但由于制約機制不夠完善，產生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。面對不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場，長鋼加強了企業(yè)內部管理力度。1991年5月，省政府對長鋼實行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經營優(yōu)惠政策并加以完善，實行利稅統(tǒng)算承包經營，超交返還政策，具體內容是：實現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計劃與指導性計劃各占50%，超產部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1990年底，庫存鋼材2萬噸，并被“三角債”所困擾，人欠貨款1個億，當年虧賠327萬元，企業(yè)下浮工資總額327萬元，繼1979年底扭虧后又一次出現(xiàn)了虧賠。1979年至1988年十年間，、?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開發(fā)的進度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進了科研與生產的結合，加速了科研成果向生產力轉化，同時又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強了職工科學管理意識，推動了科學管理向縱深發(fā)展并產生了強大的吸引力和凝聚力。使企業(yè)經營管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產經營型向經營開拓型轉變，從以生產為中心轉變到抓承包、保管理上來，從單純抓產值轉變到抓質量、抓經濟效益上來。同時全面推行廠長任期目標責任制，把各廠（礦）規(guī)定完成的產品產量、質量、品種、消耗、利潤、安全、精神文明建設等指標列入廠長任期目標責任狀進行考核和獎懲，簡政放權使管理中的扯皮、推委現(xiàn)象得以遏制，同時充分發(fā)揮了基層廠（礦）的管理職能，使各項管理職責既明確又落到實處。第一輪承包期間，長鋼在內部管理上堅持以現(xiàn)代科學管理為依據，對生產經營的諸多要素進行優(yōu)化組合，以完善動力機制為核心，重建利益結構。此項政策實施后，調動了職工的勞動積極性，長鋼活力大增。同年實行廠長負責制，對企業(yè)領導體制進行改革，生產經營管理權得以進一步集中和加強。1984年9月27日，長鋼通過省市企業(yè)整頓驗收團的全面檢查驗收。在加強基礎設施的管理、促進標準化發(fā)展、細化專業(yè)分工、完善經濟責任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。1982年，長鋼以提高經濟效益為中心，建立和完善經濟責任制，整頓和加強勞動紀律，整頓財經紀律，整頓勞動組織，整頓和建設領導班子，促進了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。1980年全面盈利，依照政策兩年實際分成270萬元。在整頓恢復的基礎上，長鋼實行了內部單獨核算、自負盈虧、超利潤計獎的經濟責任制，打破了分廠吃總廠大鍋飯的管理體制，取得明顯效果。1988年，對轉爐爐后進行改造。長鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級斗爭為綱并開始對企業(yè)進行全面整頓，逐步建立起正常的生產秩序，在全廠范圍內開展了以小指標百分賽為主要形式的社會主義勞動競賽，生產能力進一步擴