【正文】 、窗口 等 未設(shè)定，不知道該找誰辦事。2）人際關(guān)未理順，個(gè)人情緒影響工作交流。4.“三現(xiàn)主義”未徹底。有的管理人員在不良初發(fā)時(shí)，見風(fēng)就是雨，拿著不良品到處訴苦，一下子要技術(shù)解析，一下子要品保特采，過早地將這完全的情報(bào)散發(fā)出去，自己卻忘了詳細(xì)確認(rèn)。途中被人索要相應(yīng)數(shù)據(jù)時(shí)，又回答不上來，不得不重新再調(diào)查一番，因而白白浪費(fèi)了不少時(shí)間。要記住在第一時(shí)間里發(fā)出完整的情報(bào)才有意義。5. 降低不良只限于表面化，并未實(shí)現(xiàn)。不良發(fā)生后，各部門立即召開“商計(jì)會(huì)” ，磋商對(duì)策事宜。會(huì)上你爭我吵，好不熱鬧，花了大把時(shí)間，總算達(dá)成了一致意見，可會(huì)后沒有人監(jiān)督實(shí)施，也沒再召開結(jié)果確認(rèn)會(huì)議，好象開了會(huì)，不良就會(huì)自動(dòng)消失似的。6. 作業(yè)未標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化本身未加維系。7. 作業(yè)培訓(xùn)不充分。新產(chǎn)品生產(chǎn)初期，或是新作業(yè)人員大量采用時(shí)期，作業(yè)不良總是特別多，無法避免，其主原因之一就是培訓(xùn)不足，常見的培訓(xùn)誤區(qū)有以下幾點(diǎn)：1）讓新作業(yè)人員跟著老作業(yè)人員學(xué)習(xí)，照葫盧畫瓢，號(hào)稱“師傅帶徒弟” ，教些什么內(nèi)容，管理人員不知道。2）認(rèn)為老作業(yè)人員從事新工種時(shí)不需要培訓(xùn)。3）管理人員認(rèn)為作業(yè)極其簡單，無需培訓(xùn)，只要向作業(yè)人員出示一下樣品，簡單說明幾句，或者讓作業(yè)人員閱讀一下文件就可以了。4）不顧對(duì)方的接收能力，認(rèn)為只要教過一次對(duì)方就會(huì)了。5）只注意到對(duì)作為人員要進(jìn)行培訓(xùn)，而忽略了對(duì)管理人員和技術(shù)人員的技能培訓(xùn)。積極的預(yù)防比對(duì)策本身更具有實(shí)際意義，制造體系上的缺陷就應(yīng)該強(qiáng)化制造體系，使之不再產(chǎn)生不良，否則屢禁不止的不良必將耗去你大量的精力，相同條件下，不再發(fā)生二次不良，這也正是優(yōu)秀管理人員的高明所在。當(dāng)有人一約定之理時(shí)，首先要解決的不是不良，而是人的問題，否則，就是再制訂一百條，一千條的對(duì)策者不能得到徹底執(zhí)行，不良還是不良，你別指望減少一臺(tái)，作為組織的一員，當(dāng)自己的意見不為組織所采納時(shí)，要么無條件執(zhí)行組織上的決定，要么脫離組織，沒有第三條路可供選擇。 雜亂 6S 就像一座平臺(tái)一樣，能為提升品質(zhì)打下基礎(chǔ)，但是 6S 雜亂的地方從來就沒有優(yōu)良的品質(zhì)可言。47 / 143不同人對(duì)同一種不良品有不同的做法1. 自我放棄型這種 一旦遇上不良，第一句話說是“算了吧！不是你做不到，從來都有人做得到！不可能！三十六計(jì)走為上” ，對(duì)不良惟恐避之而不及，對(duì)不良的解決方法想都不想，一把將不良推開老遠(yuǎn)。其實(shí)質(zhì)是自信不足，害怕不良，怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任。讓這種人去處理不良，只會(huì)越處理越多，天天修不完的不良。小則辦壞三件事，大則拖垮一個(gè)部門。2. 歸咎他責(zé)型這種人姓“賴” ，什么事都敢推開，所有的不良全都 不關(guān)自己的事，推脫理由多得讓人難以置信。要么是自己從來沒得到正式通知；要么是前輩沒教好；要么同事“坑”了自己總側(cè)找出一個(gè)冠冕堂皇的理由。其實(shí)質(zhì)是能力不足，不愿承擔(dān)自己范圍的責(zé)任。讓這種 人去解決不良，不良還沒動(dòng)一根毛，內(nèi)部推卸責(zé)任火早已熊熊燃起，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致各部門內(nèi)戰(zhàn)不休，分散了團(tuán)體的力量，事情越辦越亂。3. 孤芳自賞型這種人滿足于維持現(xiàn)有的品質(zhì)水平，只要不是大的不良，一點(diǎn)都不著急，不愿改善現(xiàn)狀，總以為“世界一流企業(yè)也不過如此” ， “就是專家來了也沒辦法” 。其實(shí)質(zhì)是固步自封，不求上進(jìn)，讓這種人去解決不良，慢性、偶發(fā)的不良都解決不了。4. 開拓解決型。這種人人從不拒絕任何不良的挑戰(zhàn)，一旦發(fā)生不良，不等不靠，立即想方設(shè)法解決不良，看到 已取得的成績也看到現(xiàn)狀的不足，從不停止改善的腳步，也只有這種 人才真正常握對(duì)付不良的實(shí)戰(zhàn)能力。前三種做法都不可徹底根治不良，甚至?xí)共涣加萦摇?“三現(xiàn)主義” ，把握真實(shí)的第一手資料。三現(xiàn)主義是指：到事物所在的現(xiàn)場，找到現(xiàn)物，觀察其發(fā)生的現(xiàn)象到底如何。對(duì)于一個(gè)新的突發(fā)不良，管理人員切不可將來自部下的報(bào)告，原封不動(dòng)地向上司“倒賣” ，讓上一級(jí)管理人員來替你確認(rèn)，或替你出主意，而應(yīng)該在第一時(shí)間，自己動(dòng)手、動(dòng)眼、動(dòng)腦，到現(xiàn)場搞清楚以下項(xiàng)目：1）到底是什么樣的不良？在什么狀態(tài)下發(fā)生？現(xiàn)象是什么？對(duì)于不良的名稱定義非常重要，尤其是對(duì)外聯(lián)絡(luò)時(shí)，許多部門第一印象是根據(jù)名稱來判定或測事物的輕重緩急，而不會(huì)說細(xì)詢問具體情況。不要夸大也不要縮小，貼切地給不良取一個(gè)準(zhǔn)確的名稱。2）在哪些產(chǎn)品上發(fā)生？發(fā)生率多少？在哪個(gè)工序發(fā)生？3）什么時(shí)間發(fā)生的？現(xiàn)在已經(jīng)有了多少？1. 聯(lián)系相關(guān)部門，緊急磋商對(duì)策48 / 143突發(fā)性的不良，能夠自己處理的立即處理，處理不了的，要懂得借助其它部門的力量來解決，換言之，要懂得叫“救命” ，叫得越大聲、追得越急，得到的幫助也就越多。間接部門一般都會(huì)以“不知情”為由不會(huì)主動(dòng)幫助你。不要厭惡跑腿求人，這本來也是工作的一部分。許多遠(yuǎn)離現(xiàn)場的間接部門，很難體會(huì)到現(xiàn)場的苦衷，你不猛追他們，就甭指望能獲得幫助。雖然是同一種不良現(xiàn)象，但其原因卻可以是不同的，有的可以借助以往的經(jīng)驗(yàn)，一眼看穿原因所在，有的要依靠解析手段來找出原因，解析時(shí)，一般要遵循以下步驟：第一步：再現(xiàn)不良現(xiàn)象列出不良發(fā)生的條件，如果可以的話，將其再現(xiàn)一次，盡可能從多方面觀察不良現(xiàn)象，如有數(shù)據(jù)則記錄下來。第二步：調(diào)查原因不良原因調(diào)查手法常用的有以下四種 1）仿真法。使用與不良發(fā)生時(shí)的相同生產(chǎn)要素，確認(rèn)能否導(dǎo)致同一不良發(fā)生。2）配對(duì)法。將生產(chǎn)要素按可側(cè)發(fā)生不良的條件進(jìn)行組合在，確認(rèn)哪種組合出現(xiàn)相同不良。3）排除法。將生產(chǎn)要素逐個(gè)進(jìn)行替換，當(dāng)替換到不忍受消失（或發(fā)生）時(shí)，則多半是該生產(chǎn)要素引發(fā)的不良。4）對(duì)比法。將良品與不良進(jìn)行比較，找出其中差異之處，這種差異很可能就是造成不良的原因。以上這些方法只不過是對(duì)導(dǎo)致不良的生產(chǎn)要素找出，為對(duì)策鋪墊了基礎(chǔ)，但這還不夠，還要給予進(jìn)一步證實(shí)才行，找出該生產(chǎn)要素究竟什么地方不良，即二次不良原因。在理論驗(yàn)證時(shí)，要留意以下事項(xiàng)：1）盡可能使用高精度的測試儀器測取數(shù)據(jù)。2）審圖、讀取數(shù)據(jù)時(shí)不偏不倚，不人為改動(dòng)數(shù)據(jù)。3）運(yùn)算公式、方程方式時(shí)，再三確認(rèn)有無入庫數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。第三步：商議對(duì)策方案所有的調(diào)查、準(zhǔn)備都是為了進(jìn)行有效對(duì)策。當(dāng)不良原因查明之后，便要進(jìn)行對(duì)策，不良對(duì)策不是簡單地下一道“替換、加工、選別、修理”的指示，而是要制訂整體的挽救計(jì)劃。而這個(gè)計(jì)劃只靠技術(shù)、生管、制造、品保等單 個(gè)部門的力量不易完成，此時(shí)需要整合要所有部門作更多的努力。以材料為線索，展開對(duì)策時(shí)：A. 單品庫存材料怎么處理？數(shù)量有多少？不良情報(bào)是否已經(jīng)反饋給供貨商？對(duì)策品幾時(shí)接濟(jì)得上？B. 半成品該怎么處理？數(shù)量多少？C. 成品該怎么處理？數(shù)量多少？D. 已銷售到市場的商品該怎么處理？是否要回收？以上項(xiàng)目，什么時(shí)候開始處理？誰來負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)？在哪處理？等等，都要確定下來。4）時(shí)間為線索展開對(duì)策時(shí)：A. 不良何時(shí)發(fā)生？B. 不良什么時(shí)候處理完畢？C. 良品什么時(shí)候能出貨？D. 新設(shè)定的 4M 要素什么時(shí)候開始實(shí)施?以上項(xiàng)目，數(shù)量有多少？誰來負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)在處理?等等,都要確定下來。5）以作業(yè)方法為線索，展開對(duì)策時(shí)：49 / 143A. 哪一個(gè)工序發(fā)生的不良？B. 該工序今后用什么新的作業(yè)方法？作業(yè)結(jié)果是否已經(jīng)驗(yàn)證？C. QC 增添什么新的檢查方法？D. QA 更改什么檢查規(guī)格？以上項(xiàng)目，數(shù)量有多少？什么時(shí)候開始處理？誰來負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)？在哪處理？等等，都要確定下來。當(dāng)不良大量發(fā)生時(shí)，甚至要考慮暫停生產(chǎn)，優(yōu)先處理不良。如果不良的處理費(fèi)用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過重新制造一臺(tái)新品的話，那不妨考慮將不良廢棄處理還更好些。另外不良的識(shí)別、隔離管理不是可有可無的項(xiàng)目，一不小心就會(huì)混亂不堪，甚至產(chǎn)生二次不良。第二節(jié)、物料管理，其職責(zé)是根據(jù)物料的供備能力和現(xiàn)有的生產(chǎn)場地及產(chǎn)能，合理、有效組織生產(chǎn).、.物料控制進(jìn)度管制是息息相關(guān)，沒有密切的物料控制來配合，進(jìn)度管制也是“空中樓閣” ，可望而不可及。，而材料成本通常又是占制造成本的 50%以上，物料管理的好與壞，除了直觀影響生產(chǎn)的順暢與否外，對(duì)于企業(yè)利潤的高低占了主要的關(guān)鍵。，Moneg(資金)、Market(市場)、Manpower(人力)、Machine(機(jī)器)、Material(材料)、Management(管理)、Metod(技術(shù))、Information(信息)這些構(gòu)成的要素是運(yùn)用資金建立其它資源，把產(chǎn)品銷售出去再回收資金。賺取中間的附加價(jià)值之差價(jià)，物料的存貨通常占了流動(dòng)資金相當(dāng)高的比率，比率愈高對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生產(chǎn)障礙愈大，如物料未管理好，會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：(1)停工待料（2）物料閑置a. 損失（浪費(fèi)）倉庫場所b. 時(shí)間太久變壞變質(zhì)，損失材料c. 增加管理、損失時(shí)（3）生產(chǎn)線之堆機(jī)a. 除了上面 2 項(xiàng)物料閑置之損失外，還占用生產(chǎn)場所，整理整頓難以進(jìn)行 以上這些算成錢將是一筆很大之?dāng)?shù)目 ，而這些龐大的浪費(fèi)之杜絕，需要對(duì)物料的重點(diǎn)管理。二．制造現(xiàn)場相關(guān)工作人員職責(zé)50 / 1431)根據(jù)生產(chǎn)工令單和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及產(chǎn)能狀態(tài)，計(jì)劃物料上線進(jìn)度及物料上線進(jìn)度跟蹤確認(rèn)，以便更合理、準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)。減少停線待料時(shí)間，提高生產(chǎn)效率。2)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場之實(shí)際空間，規(guī)劃物料之適地?cái)[放、暫存。減少物料之搬運(yùn)時(shí)間。3)改善作業(yè)方法，降低作業(yè)不良而損壞材料的比率4)根據(jù)本部門物料之特點(diǎn)，制定部門管制制度及物料管理之具體分工5)生產(chǎn)現(xiàn)場物料存量之管制制度的確定和實(shí)施6)呆廢料的防止措施之建立、實(shí)施、改善及呆廢料的處理分析和流動(dòng)7)生產(chǎn)線物料損耗之管制及成品、半成品的管制制度的建立，實(shí)施及效果跟蹤和改善對(duì)對(duì)策的提出8)向直接上司匯報(bào)物料狀況及相關(guān)工作人員之溝通9)根據(jù)各訂單之實(shí)際物料現(xiàn)狀，合理安排生產(chǎn)，合理使用物料10)組織人員定期、不定期地進(jìn)行現(xiàn)場物料盤點(diǎn)2． 生產(chǎn)線班長職責(zé)1)督導(dǎo)領(lǐng)料員根據(jù)工令單、BOM 表、廠內(nèi)領(lǐng)料單 及計(jì)劃上線進(jìn)度，適時(shí)適量領(lǐng)取物料。2)督導(dǎo)領(lǐng)料員在物料的領(lǐng)退過程中認(rèn)真查核品名、規(guī)格、數(shù)量之準(zhǔn)確性。3)督導(dǎo)作業(yè)員物料之整理整頓4)對(duì)作業(yè)方法提 出有效的合理的建議及改善對(duì)策實(shí)施和效果報(bào)告。5)協(xié)助生產(chǎn)組長之上線物料管制，制度得以有效地實(shí)施，并提出有效的合理的改善意見。6)隨時(shí)掌握本線物料狀況以及物料損耗情況原因分析和改善對(duì)策的提出與實(shí)施。7)完成各項(xiàng)物料工作過程 中的各類報(bào)表并確保其真實(shí)性8)協(xié)助生產(chǎn)組長組織人員定期、不定期盤點(diǎn)并作好盤點(diǎn)記錄。前提：作為領(lǐng)料員，首先，必須清楚物料，知道每種機(jī)型所需材料的品名、規(guī)格、用量、配料狀況，按照當(dāng)天發(fā)放的制造工令單，領(lǐng)、備料。9)積極主動(dòng)配合班、組長的工作，持續(xù)穩(wěn)定的供給生產(chǎn)線所需材料。10）產(chǎn)線每天所需用的材料，必須在提前兩個(gè)小時(shí)內(nèi)領(lǐng)取，分清供應(yīng)給生產(chǎn)線，以免在生產(chǎn)時(shí)，造成缺料及誤產(chǎn)狀況。11)到料時(shí)，必須認(rèn)真、細(xì)心的領(lǐng)配料，以免物料出現(xiàn)異常。 （比如:上蓋存在短裝現(xiàn)象）12)領(lǐng)料時(shí)每種機(jī)型、品名，所用的用量一定要準(zhǔn)確，防止少領(lǐng)、多領(lǐng)。13)領(lǐng)回的物料，標(biāo)示清楚、擺放整齊、進(jìn)行規(guī)劃，不能亂堆亂放，并交待上料員。14)領(lǐng)回物料清點(diǎn)時(shí)，需看清、看準(zhǔn)，防止放錯(cuò)或混料現(xiàn)象，核對(duì)品名、數(shù)量、型號(hào)、訂單號(hào)等。15)當(dāng)天所按單領(lǐng)料的同時(shí)，若出現(xiàn)缺料或物料異常現(xiàn)象，應(yīng)立即填寫缺料表，并且，確定它的品名、規(guī)格、欠料數(shù)，及時(shí)交放到生產(chǎn)負(fù)責(zé)人及物控。16) 在生產(chǎn)過程中，情況出現(xiàn)變動(dòng)。 （比如：接到緊急通知，要趕一批貨，等出貨）那時(shí)，必須積極、準(zhǔn)、快配料，時(shí)間必須最短。17）有時(shí)間、有計(jì)劃的工作，定期清理物料、清點(diǎn)物料，發(fā)現(xiàn)某些物料出現(xiàn)所配料不能齊備，要向上反映，需補(bǔ)料，超出正常損耗須說明原因，提出建議和方法進(jìn)行改善。18)當(dāng)天不良品，當(dāng)天清理，需急出貨的不良品，要通知倉庫急換回生產(chǎn)。19)無論任何原因和問題，不能造成停線或影響生產(chǎn)。注：（在無缺料情況時(shí)）51 / 14320)倉庫發(fā)給料時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)料、混裝過多，物料品名、數(shù)量嚴(yán)重不符時(shí)有權(quán)拒絕收料，并將情況及時(shí)反饋給上級(jí)處理。如果沒有及時(shí)反饋，將負(fù)一切后果責(zé)任。21）倉庫發(fā)料時(shí)間過長時(shí)，需通知生產(chǎn)負(fù)責(zé)人協(xié)商，進(jìn)行調(diào)配，并與倉管協(xié)商，爭取更快、準(zhǔn)的領(lǐng)料作業(yè)，以免延誤生產(chǎn)。1）適時(shí)適量對(duì)各工位補(bǔ)給各類，生產(chǎn)用的材料；2）現(xiàn)場與備料區(qū)材料的整理整頓；3）產(chǎn)線不良品之分類收集與整理；4）服從安排，配合物料員做好一切物料工作；5）做好與物料員之間的交接工作，并認(rèn)真點(diǎn)數(shù)，作好記錄；1)按照作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，避免作業(yè)不良損壞材料；2)保持各自工位物料的整齊，清潔，不準(zhǔn)無相關(guān)人員在產(chǎn)線拿取物料；3)協(xié)助整理各自工位之不良品物料；4)服從安排,認(rèn)真負(fù)責(zé)完成各項(xiàng)物料工作；三．物料在現(xiàn)場管理通常生產(chǎn)，我們深刻感受到物料狀況直接影響生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。以及換線和入庫的正常，我們會(huì)為物料管理不善懊惱不已，那問題在哪？又如何解決呢？現(xiàn)場管理人中應(yīng)對(duì)物料的接收，生產(chǎn)，回收等程序非常了解，也就是物料的去向應(yīng)十分了解，清楚。一般造成物料分流數(shù)量不夠有以下幾個(gè)原因：，都會(huì)造成材料最后不夠，盡管這種情況不多，但是越是數(shù)量少，我們的領(lǐng)料員越容易馬虎大意。，各方面必須具備成熟條件a. 每種零件是否到位，是否加工完成b. 數(shù)量是否足夠 c. 質(zhì)量狀況是否良好，制造 流到最后一道工位，數(shù)量變少，影響產(chǎn)品交貨，主要原因是生產(chǎn)的所需零件在制造過程中流失了，其流失途徑為：a. 生技、品管取樣分析，而影響生產(chǎn)交期，為了防止現(xiàn)象發(fā)生，特制定了一張車間物品放行條實(shí)施現(xiàn)場分流追蹤1）領(lǐng)用人取拿前需向班組長申請(qǐng)2）材料產(chǎn)品無法歸還時(shí)，需領(lǐng)用者簽名證明,班組長以此為憑證,向倉庫領(lǐng)取同等數(shù)量之物料b. 生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不良品送維修修理后，不能及時(shí)收回或者不能全部收回c. 制造過程中