【正文】 、窗口 等 未設定，不知道該找誰辦事。2）人際關未理順，個人情緒影響工作交流。4.“三現(xiàn)主義”未徹底。有的管理人員在不良初發(fā)時，見風就是雨，拿著不良品到處訴苦，一下子要技術解析，一下子要品保特采，過早地將這完全的情報散發(fā)出去，自己卻忘了詳細確認。途中被人索要相應數(shù)據(jù)時，又回答不上來，不得不重新再調(diào)查一番，因而白白浪費了不少時間。要記住在第一時間里發(fā)出完整的情報才有意義。5. 降低不良只限于表面化，并未實現(xiàn)。不良發(fā)生后，各部門立即召開“商計會” ，磋商對策事宜。會上你爭我吵，好不熱鬧，花了大把時間，總算達成了一致意見，可會后沒有人監(jiān)督實施，也沒再召開結果確認會議，好象開了會，不良就會自動消失似的。6. 作業(yè)未標準化，標準化本身未加維系。7. 作業(yè)培訓不充分。新產(chǎn)品生產(chǎn)初期，或是新作業(yè)人員大量采用時期，作業(yè)不良總是特別多，無法避免，其主原因之一就是培訓不足，常見的培訓誤區(qū)有以下幾點：1）讓新作業(yè)人員跟著老作業(yè)人員學習，照葫盧畫瓢，號稱“師傅帶徒弟” ，教些什么內(nèi)容，管理人員不知道。2）認為老作業(yè)人員從事新工種時不需要培訓。3）管理人員認為作業(yè)極其簡單，無需培訓，只要向作業(yè)人員出示一下樣品，簡單說明幾句，或者讓作業(yè)人員閱讀一下文件就可以了。4）不顧對方的接收能力，認為只要教過一次對方就會了。5）只注意到對作為人員要進行培訓，而忽略了對管理人員和技術人員的技能培訓。積極的預防比對策本身更具有實際意義，制造體系上的缺陷就應該強化制造體系，使之不再產(chǎn)生不良，否則屢禁不止的不良必將耗去你大量的精力，相同條件下，不再發(fā)生二次不良，這也正是優(yōu)秀管理人員的高明所在。當有人一約定之理時，首先要解決的不是不良，而是人的問題，否則，就是再制訂一百條，一千條的對策者不能得到徹底執(zhí)行，不良還是不良，你別指望減少一臺，作為組織的一員，當自己的意見不為組織所采納時，要么無條件執(zhí)行組織上的決定，要么脫離組織，沒有第三條路可供選擇。 雜亂 6S 就像一座平臺一樣，能為提升品質(zhì)打下基礎，但是 6S 雜亂的地方從來就沒有優(yōu)良的品質(zhì)可言。47 / 143不同人對同一種不良品有不同的做法1. 自我放棄型這種 一旦遇上不良，第一句話說是“算了吧！不是你做不到，從來都有人做得到！不可能！三十六計走為上” ，對不良惟恐避之而不及，對不良的解決方法想都不想，一把將不良推開老遠。其實質(zhì)是自信不足，害怕不良，怕承擔風險、責任。讓這種人去處理不良，只會越處理越多，天天修不完的不良。小則辦壞三件事，大則拖垮一個部門。2. 歸咎他責型這種人姓“賴” ，什么事都敢推開，所有的不良全都 不關自己的事，推脫理由多得讓人難以置信。要么是自己從來沒得到正式通知；要么是前輩沒教好；要么同事“坑”了自己總側找出一個冠冕堂皇的理由。其實質(zhì)是能力不足，不愿承擔自己范圍的責任。讓這種 人去解決不良，不良還沒動一根毛，內(nèi)部推卸責任火早已熊熊燃起，結果只會導致各部門內(nèi)戰(zhàn)不休，分散了團體的力量，事情越辦越亂。3. 孤芳自賞型這種人滿足于維持現(xiàn)有的品質(zhì)水平，只要不是大的不良，一點都不著急，不愿改善現(xiàn)狀，總以為“世界一流企業(yè)也不過如此” ， “就是專家來了也沒辦法” 。其實質(zhì)是固步自封，不求上進，讓這種人去解決不良，慢性、偶發(fā)的不良都解決不了。4. 開拓解決型。這種人人從不拒絕任何不良的挑戰(zhàn)，一旦發(fā)生不良，不等不靠，立即想方設法解決不良，看到 已取得的成績也看到現(xiàn)狀的不足，從不停止改善的腳步，也只有這種 人才真正常握對付不良的實戰(zhàn)能力。前三種做法都不可徹底根治不良，甚至會使不良愈演愈烈。 “三現(xiàn)主義” ，把握真實的第一手資料。三現(xiàn)主義是指：到事物所在的現(xiàn)場，找到現(xiàn)物，觀察其發(fā)生的現(xiàn)象到底如何。對于一個新的突發(fā)不良，管理人員切不可將來自部下的報告，原封不動地向上司“倒賣” ，讓上一級管理人員來替你確認，或替你出主意，而應該在第一時間，自己動手、動眼、動腦，到現(xiàn)場搞清楚以下項目：1）到底是什么樣的不良？在什么狀態(tài)下發(fā)生？現(xiàn)象是什么？對于不良的名稱定義非常重要，尤其是對外聯(lián)絡時，許多部門第一印象是根據(jù)名稱來判定或測事物的輕重緩急，而不會說細詢問具體情況。不要夸大也不要縮小，貼切地給不良取一個準確的名稱。2）在哪些產(chǎn)品上發(fā)生？發(fā)生率多少？在哪個工序發(fā)生？3）什么時間發(fā)生的？現(xiàn)在已經(jīng)有了多少？1. 聯(lián)系相關部門，緊急磋商對策48 / 143突發(fā)性的不良，能夠自己處理的立即處理，處理不了的，要懂得借助其它部門的力量來解決，換言之，要懂得叫“救命” ，叫得越大聲、追得越急，得到的幫助也就越多。間接部門一般都會以“不知情”為由不會主動幫助你。不要厭惡跑腿求人，這本來也是工作的一部分。許多遠離現(xiàn)場的間接部門，很難體會到現(xiàn)場的苦衷，你不猛追他們，就甭指望能獲得幫助。雖然是同一種不良現(xiàn)象，但其原因卻可以是不同的，有的可以借助以往的經(jīng)驗，一眼看穿原因所在，有的要依靠解析手段來找出原因，解析時，一般要遵循以下步驟：第一步：再現(xiàn)不良現(xiàn)象列出不良發(fā)生的條件，如果可以的話，將其再現(xiàn)一次，盡可能從多方面觀察不良現(xiàn)象，如有數(shù)據(jù)則記錄下來。第二步：調(diào)查原因不良原因調(diào)查手法常用的有以下四種 1）仿真法。使用與不良發(fā)生時的相同生產(chǎn)要素，確認能否導致同一不良發(fā)生。2）配對法。將生產(chǎn)要素按可側發(fā)生不良的條件進行組合在，確認哪種組合出現(xiàn)相同不良。3）排除法。將生產(chǎn)要素逐個進行替換，當替換到不忍受消失（或發(fā)生）時，則多半是該生產(chǎn)要素引發(fā)的不良。4）對比法。將良品與不良進行比較，找出其中差異之處，這種差異很可能就是造成不良的原因。以上這些方法只不過是對導致不良的生產(chǎn)要素找出，為對策鋪墊了基礎，但這還不夠，還要給予進一步證實才行，找出該生產(chǎn)要素究竟什么地方不良，即二次不良原因。在理論驗證時，要留意以下事項：1）盡可能使用高精度的測試儀器測取數(shù)據(jù)。2）審圖、讀取數(shù)據(jù)時不偏不倚，不人為改動數(shù)據(jù)。3）運算公式、方程方式時，再三確認有無入庫數(shù)據(jù)錯誤。第三步：商議對策方案所有的調(diào)查、準備都是為了進行有效對策。當不良原因查明之后，便要進行對策，不良對策不是簡單地下一道“替換、加工、選別、修理”的指示，而是要制訂整體的挽救計劃。而這個計劃只靠技術、生管、制造、品保等單 個部門的力量不易完成，此時需要整合要所有部門作更多的努力。以材料為線索，展開對策時：A. 單品庫存材料怎么處理？數(shù)量有多少？不良情報是否已經(jīng)反饋給供貨商？對策品幾時接濟得上？B. 半成品該怎么處理？數(shù)量多少？C. 成品該怎么處理？數(shù)量多少？D. 已銷售到市場的商品該怎么處理？是否要回收？以上項目，什么時候開始處理？誰來負責擔當？在哪處理？等等，都要確定下來。4）時間為線索展開對策時：A. 不良何時發(fā)生？B. 不良什么時候處理完畢？C. 良品什么時候能出貨？D. 新設定的 4M 要素什么時候開始實施?以上項目，數(shù)量有多少？誰來負責擔當在處理?等等,都要確定下來。5）以作業(yè)方法為線索，展開對策時：49 / 143A. 哪一個工序發(fā)生的不良？B. 該工序今后用什么新的作業(yè)方法？作業(yè)結果是否已經(jīng)驗證？C. QC 增添什么新的檢查方法？D. QA 更改什么檢查規(guī)格？以上項目，數(shù)量有多少？什么時候開始處理？誰來負責擔當？在哪處理？等等，都要確定下來。當不良大量發(fā)生時，甚至要考慮暫停生產(chǎn)，優(yōu)先處理不良。如果不良的處理費用，遠遠超過重新制造一臺新品的話，那不妨考慮將不良廢棄處理還更好些。另外不良的識別、隔離管理不是可有可無的項目，一不小心就會混亂不堪，甚至產(chǎn)生二次不良。第二節(jié)、物料管理，其職責是根據(jù)物料的供備能力和現(xiàn)有的生產(chǎn)場地及產(chǎn)能，合理、有效組織生產(chǎn).、.物料控制進度管制是息息相關，沒有密切的物料控制來配合，進度管制也是“空中樓閣” ，可望而不可及。，而材料成本通常又是占制造成本的 50%以上，物料管理的好與壞，除了直觀影響生產(chǎn)的順暢與否外，對于企業(yè)利潤的高低占了主要的關鍵。，Moneg(資金)、Market(市場)、Manpower(人力)、Machine(機器)、Material(材料)、Management(管理)、Metod(技術)、Information(信息)這些構成的要素是運用資金建立其它資源，把產(chǎn)品銷售出去再回收資金。賺取中間的附加價值之差價，物料的存貨通常占了流動資金相當高的比率，比率愈高對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生產(chǎn)障礙愈大，如物料未管理好，會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：(1)停工待料（2）物料閑置a. 損失（浪費）倉庫場所b. 時間太久變壞變質(zhì)，損失材料c. 增加管理、損失時（3）生產(chǎn)線之堆機a. 除了上面 2 項物料閑置之損失外，還占用生產(chǎn)場所，整理整頓難以進行 以上這些算成錢將是一筆很大之數(shù)目 ，而這些龐大的浪費之杜絕，需要對物料的重點管理。二．制造現(xiàn)場相關工作人員職責50 / 1431)根據(jù)生產(chǎn)工令單和生產(chǎn)進度計劃及產(chǎn)能狀態(tài)，計劃物料上線進度及物料上線進度跟蹤確認，以便更合理、準確地安排生產(chǎn)。減少停線待料時間，提高生產(chǎn)效率。2)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場之實際空間，規(guī)劃物料之適地擺放、暫存。減少物料之搬運時間。3)改善作業(yè)方法，降低作業(yè)不良而損壞材料的比率4)根據(jù)本部門物料之特點，制定部門管制制度及物料管理之具體分工5)生產(chǎn)現(xiàn)場物料存量之管制制度的確定和實施6)呆廢料的防止措施之建立、實施、改善及呆廢料的處理分析和流動7)生產(chǎn)線物料損耗之管制及成品、半成品的管制制度的建立，實施及效果跟蹤和改善對對策的提出8)向直接上司匯報物料狀況及相關工作人員之溝通9)根據(jù)各訂單之實際物料現(xiàn)狀，合理安排生產(chǎn)，合理使用物料10)組織人員定期、不定期地進行現(xiàn)場物料盤點2． 生產(chǎn)線班長職責1)督導領料員根據(jù)工令單、BOM 表、廠內(nèi)領料單 及計劃上線進度，適時適量領取物料。2)督導領料員在物料的領退過程中認真查核品名、規(guī)格、數(shù)量之準確性。3)督導作業(yè)員物料之整理整頓4)對作業(yè)方法提 出有效的合理的建議及改善對策實施和效果報告。5)協(xié)助生產(chǎn)組長之上線物料管制，制度得以有效地實施，并提出有效的合理的改善意見。6)隨時掌握本線物料狀況以及物料損耗情況原因分析和改善對策的提出與實施。7)完成各項物料工作過程 中的各類報表并確保其真實性8)協(xié)助生產(chǎn)組長組織人員定期、不定期盤點并作好盤點記錄。前提：作為領料員，首先，必須清楚物料，知道每種機型所需材料的品名、規(guī)格、用量、配料狀況，按照當天發(fā)放的制造工令單，領、備料。9)積極主動配合班、組長的工作，持續(xù)穩(wěn)定的供給生產(chǎn)線所需材料。10）產(chǎn)線每天所需用的材料，必須在提前兩個小時內(nèi)領取，分清供應給生產(chǎn)線，以免在生產(chǎn)時，造成缺料及誤產(chǎn)狀況。11)到料時，必須認真、細心的領配料，以免物料出現(xiàn)異常。 （比如:上蓋存在短裝現(xiàn)象）12)領料時每種機型、品名，所用的用量一定要準確，防止少領、多領。13)領回的物料，標示清楚、擺放整齊、進行規(guī)劃，不能亂堆亂放，并交待上料員。14)領回物料清點時，需看清、看準，防止放錯或混料現(xiàn)象，核對品名、數(shù)量、型號、訂單號等。15)當天所按單領料的同時，若出現(xiàn)缺料或物料異?，F(xiàn)象，應立即填寫缺料表，并且，確定它的品名、規(guī)格、欠料數(shù)，及時交放到生產(chǎn)負責人及物控。16) 在生產(chǎn)過程中，情況出現(xiàn)變動。 （比如：接到緊急通知，要趕一批貨，等出貨）那時，必須積極、準、快配料，時間必須最短。17）有時間、有計劃的工作，定期清理物料、清點物料，發(fā)現(xiàn)某些物料出現(xiàn)所配料不能齊備，要向上反映，需補料，超出正常損耗須說明原因，提出建議和方法進行改善。18)當天不良品，當天清理，需急出貨的不良品，要通知倉庫急換回生產(chǎn)。19)無論任何原因和問題，不能造成停線或影響生產(chǎn)。注：（在無缺料情況時）51 / 14320)倉庫發(fā)給料時出現(xiàn)錯料、混裝過多，物料品名、數(shù)量嚴重不符時有權拒絕收料，并將情況及時反饋給上級處理。如果沒有及時反饋，將負一切后果責任。21）倉庫發(fā)料時間過長時，需通知生產(chǎn)負責人協(xié)商，進行調(diào)配，并與倉管協(xié)商，爭取更快、準的領料作業(yè)，以免延誤生產(chǎn)。1）適時適量對各工位補給各類，生產(chǎn)用的材料；2）現(xiàn)場與備料區(qū)材料的整理整頓；3）產(chǎn)線不良品之分類收集與整理；4）服從安排，配合物料員做好一切物料工作；5）做好與物料員之間的交接工作，并認真點數(shù)，作好記錄；1)按照作業(yè)指導書作業(yè)，避免作業(yè)不良損壞材料；2)保持各自工位物料的整齊，清潔，不準無相關人員在產(chǎn)線拿取物料；3)協(xié)助整理各自工位之不良品物料；4)服從安排,認真負責完成各項物料工作；三．物料在現(xiàn)場管理通常生產(chǎn)，我們深刻感受到物料狀況直接影響生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。以及換線和入庫的正常，我們會為物料管理不善懊惱不已，那問題在哪？又如何解決呢？現(xiàn)場管理人中應對物料的接收，生產(chǎn)，回收等程序非常了解，也就是物料的去向應十分了解，清楚。一般造成物料分流數(shù)量不夠有以下幾個原因：，都會造成材料最后不夠，盡管這種情況不多，但是越是數(shù)量少，我們的領料員越容易馬虎大意。，各方面必須具備成熟條件a. 每種零件是否到位，是否加工完成b. 數(shù)量是否足夠 c. 質(zhì)量狀況是否良好，制造 流到最后一道工位，數(shù)量變少，影響產(chǎn)品交貨，主要原因是生產(chǎn)的所需零件在制造過程中流失了，其流失途徑為：a. 生技、品管取樣分析，而影響生產(chǎn)交期，為了防止現(xiàn)象發(fā)生，特制定了一張車間物品放行條實施現(xiàn)場分流追蹤1）領用人取拿前需向班組長申請2）材料產(chǎn)品無法歸還時，需領用者簽名證明,班組長以此為憑證,向倉庫領取同等數(shù)量之物料b. 生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不良品送維修修理后，不能及時收回或者不能全部收回c. 制造過程中