【正文】 多，我們就順便和小老板聊了會(huì)兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過(guò)，于蘭州拉面最紅的時(shí)候在鬧市口開了家拉面館，日進(jìn)斗金??！后來(lái)卻不做了。朋友心存疑慮地問(wèn)他為什么。 “現(xiàn)在的人心眼賊著呢！ ”老板說(shuō)，“我當(dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。“開始的時(shí)候?yàn)榱苏{(diào)動(dòng)他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他 5 毛的提成，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多， 這樣一來(lái)他就在每碗里放超量的牛肉來(lái)吸引回頭客”，“一碗面才六塊，本來(lái)就靠個(gè)薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子??！”“后來(lái)看看這樣不行， 錢全被他賺去了！就換了種分配方式， 給他每月發(fā)固定工資， 工資給高點(diǎn)也無(wú)所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)榭投嗫蜕俸退氖杖霙](méi)關(guān)系?！薄暗悴略趺粗俊崩习逵悬c(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現(xiàn)在開始輪到我們激動(dòng)了?！芭Ｈ獾姆至可?，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒(méi)客人才清閑呢！”啊！結(jié)果一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。(1)、如果你是老板會(huì)選擇下面幾點(diǎn)來(lái)考核？ ABD UNCA、考核師傅的成本B、給予量的標(biāo)準(zhǔn)C、不計(jì)成本的吸引顧客D、調(diào)動(dòng)員工積極性(2)、從上述案例來(lái)分析以下哪幾點(diǎn)是必要的？ BC UNCA、調(diào)動(dòng)員工積極性是沒(méi)必要的B、挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平，都是十分重要的C、員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的首要因素D、秋后算帳是必需的某大型國(guó)有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)深感頭痛，該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司幫助他制定能自動(dòng)設(shè)定經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者玩“貓捉老鼠”的游戲。(1)、屈從對(duì)方意愿，壓制或犧牲自己的利益及醫(yī)院的沖突處理策略是 B 單選UNCA、屈從對(duì)方意愿，壓制或犧牲自己的利益及醫(yī)院的沖突處理策略是B、遷就策略C、回避策略(2)、 在企業(yè)中可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況“員工被選拔到自己不稱職，不勝任的崗位上，這種情況沒(méi)有遵循科學(xué)選拔的（ A ）原則。UNC 單選A、建立以職位為基礎(chǔ)的晉升階梯B、未對(duì)招聘的有效性進(jìn)行檢測(cè)C、業(yè)績(jī)與能力的有效統(tǒng)一D、招聘篩選的參考某集團(tuán)公司的總部在美國(guó)，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有 3 家工廠，這家企業(yè)的績(jī)效管理做得非常不錯(cuò)。他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒(méi)有什么訣竅，就是董事長(zhǎng)非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國(guó)制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)要求來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。(1)、對(duì)于工作流程圖分析的操作步驟，正確的是( A ) 單選 P75A、目的分析，地點(diǎn)分析，順序分析，人員分析，方法分析B、地點(diǎn)分析，目的分析，順序分析，人員分析，方法分析C、人員分析，目的分析，順序分析，方法分析，地點(diǎn)分析(2)、對(duì)于績(jī)效輔導(dǎo)說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ C ）單選 ? P12A、績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效計(jì)劃的整個(gè)實(shí)施階段B、主要的責(zé)任承擔(dān)者顯然是員工C、與員工的直接上級(jí)無(wú)關(guān)李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有 10 多名員工，其中既有銷售人員又有管理人員。該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評(píng)時(shí)，多個(gè)人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。(1)、上述的案例中，公司銷售部門不屬于高效團(tuán)隊(duì)，高效團(tuán)隊(duì)的特征不包括( B )單選 P164A、清晰的目標(biāo)B、懼怕沖突C、相關(guān)的技能D、A 和 C 項(xiàng)(2)、下列哪項(xiàng)不屬于潛能開發(fā)所包含的要素？( C ) 單選 P184A、高度的自信B、堅(jiān)定的意志C、遠(yuǎn)大的目標(biāo)D、強(qiáng)烈的愿望李某是 B 公司生產(chǎn)部門主管，該部門有 20 多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。 具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占 30％，同事打分占 70％。在考評(píng)時(shí)，20 多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。(1)、在工作中施展自己的能力具體來(lái)說(shuō)，要做到以下幾點(diǎn)：( ABCD ) ?? P117A、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識(shí)B、了解自己的能力閾限，做好與工作的匹配C、注重能力類型的差異，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短D、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識(shí)(2)、不易為生產(chǎn)單位提供明確任務(wù)，造成考核上的困難，這是哪一種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？( B ) 單選 ?A、直線職能制B、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C、模擬分權(quán)制D、職能制1三百多年前，一位奧地利醫(yī)生給一個(gè)胸腔有疾的人看病，由于當(dāng)時(shí)還沒(méi)有發(fā)明出聽診器和 X 射線光透視技術(shù)，醫(yī)生無(wú)法發(fā)現(xiàn)病在哪里，病人不治而亡，后來(lái)經(jīng)尸體解剖，才知道死者的胸腔已經(jīng)發(fā)炎化膿，而且胸腔內(nèi)積了不少水。結(jié)果這位醫(yī)生非常自責(zé)，決心要研究判斷胸腔積水的方法，但久思不得其解。恰巧，這位醫(yī)生的父親是個(gè)精明的賣酒商，父親不僅能識(shí)別酒的好壞，而且不用開桶，只要用手指敲敲酒桶，就能估量出桶里面酒的數(shù)量。醫(yī)生在他父親敲酒桶舉動(dòng)的啟發(fā)下想到， 人的胸腔不是和酒桶有相似之處嗎？父親既然通過(guò)敲酒桶發(fā)出的聲響可以判斷桶里有多少酒，那么，如果人的胸腔內(nèi)積了水，敲起來(lái)的聲音也一定和正常人不一樣。此后，這個(gè)醫(yī)生再給病人檢查胸部時(shí)，就用手敲敲聽聽；他通過(guò)對(duì)許多病人和正常人的胸部的敲擊比較， 終于能從幾個(gè)部位的敲擊聲中， 診斷出胸腔是否有病？這種診斷方法就是現(xiàn)在醫(yī)學(xué)上所稱的“叩診法” 。 后來(lái)，這種“叩診法”得到了進(jìn)一步的發(fā)展。1861 年的某一天，法國(guó)男醫(yī)生雷克給一位心臟有病的貴婦人看病時(shí)，為難了。正在為難之際， 他忽然想起了自己在參與孩子游戲活動(dòng)中的一件事情， 孩子們?cè)谝豢脠A木的一頭用針亂劃，另一頭用耳朵貼近圓木能聽到搔刮聲，而且還很清晰。在此事的啟發(fā)下，他請(qǐng)人拿來(lái)一張紙，把紙緊緊卷成一個(gè)圓筒，一端放在那婦人的心臟部位，另一端貼在自己的耳朵上，果然聽到病人的心率聲， 甚至于比直接用耳朵貼著病人胸部聽的效果更好。 后來(lái)他就根據(jù)這一原理，把卷紙改成小圓木，再改成現(xiàn)在的橡皮管，另一頭改進(jìn)為貼在病患者胸部能產(chǎn)生共鳴的小盒，就成了現(xiàn)在的聽診器。(1)、狹義的創(chuàng)造性思維就是一種具有開創(chuàng)意義的思維活動(dòng)， 即在人類認(rèn)識(shí)史上第一次出現(xiàn)的具有較大社會(huì)意義的思維活動(dòng)，它往往表現(xiàn)為：( ABCD ) P188A、發(fā)明新技術(shù)B、形成新觀念C、提出新方案和決策D、創(chuàng)建新理論(2)、創(chuàng)造性思維有哪些特征？( ABC )P189A、新穎性B、極大的靈活性C、藝術(shù)性和非擬化D、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)性1某飲料公司老板非常聰明，精力也特別充沛，一個(gè)星期可以出 3 次差，在全國(guó)各地跑，總是能在兩個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間內(nèi)邊吃飯邊開會(huì)，等到飯吃完的時(shí)候，會(huì)也就開完了，她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力， 因此考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)總是比同類公司要高一點(diǎn)， 而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板， 但每次開完會(huì)之后， 大家又總是感到任務(wù)沉甸甸的無(wú)法完成，每個(gè)人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴(yán)重。(1)、下列哪項(xiàng)不是人力成本所包含的內(nèi)容？單選( D )UNC ?A、人力資本獲取成本B、勞動(dòng)力成本C、人工使用成本D、員工流動(dòng)成本(2)、組織中對(duì)組織成員之間形成一定媒介作用的是（ B ）單選 UNCA、地位B、角色C、權(quán)力D、義務(wù)1某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績(jī)效管理也存在一些問(wèn)題，基本上不運(yùn)用金錢獎(jiǎng)勵(lì)措施，因此員工的積極性總是不高。(1)、通過(guò)上述案例我們可以了解到（ ABCD ） UNCA、績(jī)效考評(píng)的作用非常重要B、績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，是績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，而且也是有難度的工作C、績(jī)效指標(biāo)體系一定要有關(guān)鍵指標(biāo)D、關(guān)鍵指標(biāo)的確立可以使績(jī)效考核順利進(jìn)行下去(2)、日本人從《孫子兵法》中提煉出來(lái)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備智、信、仁、勇、嚴(yán)五種素質(zhì)，這種績(jī)效指標(biāo)確立的方法是（ B ）單選A、問(wèn)卷調(diào)查法B、個(gè)案研究法C、訪談法D、專題訪談法1劉陽(yáng)是企業(yè)的人力資源的主管，在剛剛進(jìn)進(jìn)行完的會(huì)議上，她就即將進(jìn)行的績(jī)效考核與各部門的主管進(jìn)行了交流。她希望各部門的主管能夠給出有關(guān)績(jī)效管理的一些改進(jìn)建議，但是在整個(gè)溝通的過(guò)程中，大家好像最終也沒(méi)有給出什么建議。只讓她按照已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃一步步實(shí)施下去。但是，劉陽(yáng)認(rèn)為績(jī)效管理不應(yīng)該就這樣草草了事，要相互溝通。(1)、上述案例中，劉陽(yáng)認(rèn)為“績(jī)效管理要溝通”體現(xiàn)了什么樣的觀點(diǎn)？( BCD )UNCA、績(jī)效管理促使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)B、績(jī)效管理需要持續(xù)的績(jī)效溝通C、績(jī)效管理提高員工工作動(dòng)機(jī)水平D、績(jī)效管理為報(bào)酬方案的制定提供依據(jù)(2)、 在案例總提到了績(jī)效溝通的問(wèn)題， 績(jī)效溝通需要收集的信息不包括（ B ） UNC ?A、工作進(jìn)展情況B、績(jī)效工具C、潛在的障礙和問(wèn)題D、可能的解決問(wèn)題的措施1某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在 20 多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過(guò)去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天。可是，銷售業(yè)績(jī)卻在公司最低。面對(duì)考核結(jié)果，考評(píng)面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004 年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績(jī)才開始好轉(zhuǎn)。(1)、一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理要順利的實(shí)施下去，必須有強(qiáng)有力的組織保障體系，下面說(shuō)法正確的是( ABCD )UNCA、由人力資源部成立，各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理委員會(huì)B、成立各個(gè)部門或系統(tǒng)的績(jī)效管理實(shí)施小組C、成立以公司最高領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)、績(jī)效管理支持與咨詢小組的顧問(wèn)的介入D、委員會(huì)向績(jī)效支持與咨詢小組成語(yǔ)培訓(xùn)績(jī)效管理的思想等事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳(2)、在上述案例中， 員工將不能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效薪酬完全歸結(jié)于人力資源部的做法是不正確的，下面不屬于人力資源部門在績(jī)效管理實(shí)施中的任務(wù)的是( CD ) UNC ?A、設(shè)計(jì)、使用、改進(jìn)和完善績(jī)效考評(píng)的方案B、組織宣傳考核方案的內(nèi)容、目的和要求，并對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)C、管理所有的考核資料檔案D、進(jìn)行績(jī)效考核方案實(shí)施的監(jiān)控1A 公司公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下降，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。(1)、對(duì)于崗位分析說(shuō)明書，其中的誤區(qū)是( A )單選 UNCA、只重結(jié)果，不重過(guò)程B、明確崗位職責(zé)，提高工作績(jī)效C、為員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)(2)、對(duì)于流程再造的特點(diǎn)，說(shuō)法錯(cuò)誤的是( C )單選 P75A、重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用B、企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程C、以上司為中心1Mike 在公司會(huì)計(jì)部做成本主管已經(jīng) 3 年多了，他對(duì)于公司成本核算與分析、成本管理等工作已駕輕就熟，并為公司成本管理作出了很多成績(jī)?？勺罱?，他越來(lái)越不喜歡這份工作，感覺(jué)現(xiàn)在的工作已無(wú)任何挑戰(zhàn)和新意，認(rèn)為總是做同樣的工作、非常枯燥，因而對(duì)于工作明顯興趣不足，甚至還時(shí)不時(shí)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)多次與其談話，但問(wèn)題依然存在。(1)、影響員工績(jī)效的因素，具有偶然性的是（ C ） 單選 P5A、環(huán)境因素B、激勵(lì)因素C、機(jī)會(huì)因素(2)、對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)方面，說(shuō)法正確的是( AB C )? P13A、評(píng)價(jià)什么B、怎樣評(píng)價(jià)C、為何評(píng)價(jià)1管寧、華歆共園中鋤菜，見地有片金，管揮鋤與瓦石不異，華捉而擲去之。又嘗同席讀書，有乘軒冕過(guò)門者，寧讀如故，歆欲廢書出觀。寧割席分坐曰： “子非吾友也。 ”(1)、個(gè)體與其生活環(huán)境保持和諧狀態(tài)所表現(xiàn)出來(lái)的行為反應(yīng)稱為（ C ）單選? UNCA、人格結(jié)構(gòu)B、人格發(fā)展C、人格適應(yīng)D、人格動(dòng)力(2)、職業(yè)價(jià)值觀的影響因素有( ABCD )P83A、年齡B、職業(yè)興趣C、文化程度D、性別11996 年初 IBM 推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。IBM 每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然， 直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃， 上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分， 層層 “承包”，誰(shuí)也不能搞特殊。IBM 的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。IBM 的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找 6 位同事，以匿名方式透過(guò)電子窗體考評(píng)，稱為“360 度反饋