【正文】 業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。一、交心在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？二、誠心在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。三、恒心“有法必依，執(zhí)法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機制，親身督導和強化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強化家族企業(yè)特征這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與管理?！霸谕獠繌娀易迤髽I(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強參與進對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。七、有意識強化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。家族企業(yè)的管理突圍是個比較復雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。關(guān)于企業(yè)結(jié)構(gòu)化確立戰(zhàn)略行動方案的思考面對日益紛繁復雜和變化多端的外部世界，企業(yè)們都已意識到必須要有所行動，才能去適應(yīng)、跟上甚至是引領(lǐng)這些變化的脈動，企業(yè)會想到的能要進行：戰(zhàn)略調(diào)查、組織變革、人力資源建設(shè)、企業(yè)文化更新、生產(chǎn)模式創(chuàng)新、流程再造、信息化實施ERP、CRM、IE……，有太多太多的事還必須要去行動，企業(yè)發(fā)展本來也就是一個不斷行動和解決問題的過程，但企業(yè)是個復雜的系統(tǒng)的有機體，任何一個局部的調(diào)整變革都會或多或少甚至是完全變革的影響沖擊著其他部門的變化。如何把握行動的輕重緩急，突出重點，兼顧企業(yè)的短期目標和長期可持續(xù)發(fā)展，太多的選擇，如何行動？回顧一下如何運用矩陣法去分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，把這種分析問題的方法的內(nèi)核移植到這種思考中，這樣有助于解決這一難題，把行動方案按創(chuàng)新性和重要性這兩個變量為坐標，建一個矩陣，如圖一所示：之所以以這兩個變量為參照，是在分析、篩選了影響企業(yè)行動的主要變量。如：成本、市場份額、員工素質(zhì)與能力、相對競爭力后提取這兩個最有代表性最重要的變量建立模型，簡化分析問題的手段。把企業(yè)將要進行的行動依據(jù)這兩個變量放置在矩陣中，進行分析，在基礎(chǔ)象限中的行動對企業(yè)的業(yè)務(wù)推動作用不大，也沒有太多的創(chuàng)新（如新的產(chǎn)品、市場、渠道、商業(yè)模式等方面），這些行動都是戰(zhàn)術(shù)性的。但這些戰(zhàn)術(shù)性的行動都是企業(yè)進行戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)。每個企業(yè)都必須累積完成了一些戰(zhàn)術(shù)行動后，企業(yè)才能取得進一步提升的能力，因此這個象限中的行動永遠沒有自滿的程度，隨時間不斷地精雕細刻。在實驗象限，企業(yè)將進行創(chuàng)新型的小型或小范圍的行動，對目前的企業(yè)整體業(yè)務(wù)影響較小。如研制新產(chǎn)品、開拓新市場、ERP、IE……等，因為創(chuàng)新度高，因而伴之以的風險與失敗的可能性也大，這一象限將更具戰(zhàn)略意義，對未來可能的突破做好經(jīng)驗上、知識上、資源上的準備。突破象限中的行動是在實驗象限中取得較為成功的行動在企業(yè)內(nèi)外更大范圍中的推進，它將對企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響。這些行動將改變競爭的性質(zhì)與手段，創(chuàng)造新價值。改變行業(yè)標準，進行企業(yè)轉(zhuǎn)型等。如絲寶集團的搶占市場終端，德爾面向最終客戶的網(wǎng)絡(luò)直銷等，但這個象限的創(chuàng)新程度仍舊很大，風險依然很大，競爭優(yōu)勢稍縱即逝，競爭對手容易模仿，為把這種短暫的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為較為持久的優(yōu)勢，必須把這些行動推向到下一個象限——成功象限中。成功象限中的行動致力于將突破成功的行動進行保持與提高，多采取一些戰(zhàn)術(shù)行動對之進行修補和完善，建立起有效壁壘，這些行動一旦落實，將給企業(yè)帶來巨大的回報，我們看到絲寶正在不斷必進其終端渠道等。在分析了矩陣的各個象限中行動的特性后，那么企業(yè)如何在這些行動中做抉擇呢？首先把競爭對手和合作伙伴的行動也標在矩陣上，看看之間的差距，明確了差距后，企業(yè)要綜合考察自己對未來的預(yù)期、外部環(huán)境的影響和變化，自身的能力和資源等來判斷哪一個更重要。要慎重，有一點是肯定的，就是企業(yè)必須在所有象限中都有所行動，而且應(yīng)理解這些行動不是靜態(tài)的，在外部力量的作用下，沿著基礎(chǔ)——實驗——突破——成功——基礎(chǔ)的軌跡運行，這些運行不是機械性的簡單的周而復始，而是象恩格斯所描繪的那樣，以螺旋的方式上升，如圖二所示：從DELL公司取得今天的成就過程中，我們可以加深理解這種規(guī)律，DELL以前多年中都在基礎(chǔ)象限行動，通過傳統(tǒng)的郵寄渠道出售產(chǎn)品，后來DELL考慮能否利用英特網(wǎng)進行直銷，于是他在實驗象限采取了一些行動，如果成功，他將建立一條全新的渠道。當然正如我們現(xiàn)在所知的那樣，實驗結(jié)果令人鼓舞，進行全面推廣，并在之后的階段中取得了比理想預(yù)期大的多的突破，建立起了階段性的競爭優(yōu)勢和巨大成功，這一營銷模式成為了業(yè)界的標準與門坎。但是當IBM、康柏也采和了這種模式后，DELL的這種優(yōu)勢消弱了，市場的力量把這種階段性的成功又推向了基礎(chǔ)象限，當然DELL在過去的多年中不斷加加與完善的基礎(chǔ)建設(shè)，如供應(yīng)鏈管理等，而確定的優(yōu)勢，也不是競爭對手能夠輕易超越的。在通過運用以上矩陣的判斷，企業(yè)明確了將要采取的行動，但這只是企業(yè)邁向成功中的一步，接下來要做的是運用結(jié)構(gòu)化的思維，把要采取的行動細化，分解成一系列切實可行的，小的行動，甚至是更小的行動，使這些行動能被正確和很好地實施，這是關(guān)鍵，這也恰恰是目前大多數(shù)企業(yè)做得很不夠和必須完善的地方，如何結(jié)構(gòu)化的分解行動？可以用類似的方法建一個矩陣，把行動按影響力和執(zhí)行難度這兩個變量分解成都一組小的行動，如圖三所示：可以看到最具吸引力的是在IV象限中的小行動，執(zhí)行難度不大，而且影響力相當大，I象限中的小行動方案雖然影響力較小，但執(zhí)行起來容易也不錯，II和III象限中的小行動都是難啃的骨頭，但III象限的影響力大，如果積累了一些必要的經(jīng)驗和資源，執(zhí)行起來就沒那么困難，是值得勇于償試的，至于II象限中的行動最好束之高閣，這樣就排列出了這組小行動實施的優(yōu)先的順序：IV——I——III——II，當然需注意的是這個順序不是絕對的，不能機械的運用。這些小行動可以用同樣的方法再分解為一組更小的行動，如圖四所示：分解不是目的，解決問題落實行動才是最重要的，當更小的行動滿足：運用較少的時間、人、資源就能辦到，它們之間的聯(lián)系與相互依存關(guān)系能明確等即可打住，這樣一套清晰的企業(yè)行動方案就可直觀地展示在我們面前，企業(yè)將集中力量，明確方向地去招待那些能夠帶來最大利益而且較為容易的行動