【正文】 本身內(nèi)部運(yùn)作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結(jié)果，逐漸成為每一組織所特有的現(xiàn)象。 1992吳清山（民81：72）：組織文化是一個組織經(jīng)過其內(nèi)在運(yùn)作系統(tǒng)的維持與外在環(huán)境變化的互動下，所長期累積發(fā)展的各種產(chǎn)物：信念、價值、規(guī)范、態(tài)度、期望、儀式、符號、故事和行為等，組織成員共同分享這些產(chǎn)物的意義后，會以自然而然地方式表現(xiàn)于日常生活之中，形成組織獨(dú)特的現(xiàn)象。 1992張火燦（民81：94）：組織文化可說是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價值。 1994張德銳（民83b：7）：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設(shè)前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規(guī)范和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當(dāng)然的、而且具有指導(dǎo)成員行為的作用。借著故事、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員。 1996Hoy and Miskel（1996：129）：組織文化即共享導(dǎo)向（shared orientation），而使個體間融合并且賦予明顯的認(rèn)同感。 1997陳慧芬（民86：48）：組織文化乃成員共同持有的基本假設(shè)、價值及人造器物，其提供組織外在適應(yīng)與內(nèi)在統(tǒng)整所需之穩(wěn)定動力，并藉生活經(jīng)驗(yàn)的潛移默化，成為組織成員不自覺所行、所思、所感的準(zhǔn)繩。 1998Robbins（1998：595）：組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。資料來源：研究者自行編制綜觀上述各學(xué)者的定義，雖其著眼點(diǎn)及遣詞用字各有不同，但實(shí)際上彼此看法并無本質(zhì)上的差異。綜合各家的說法，為組織文化下一定義：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設(shè)前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規(guī)范和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當(dāng)然的，而且具有指導(dǎo)成員行為的作用。借著故事、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員(張德銳，民84)。此一定義包括三個要點(diǎn)：(一)每一個稍具歷史的組織應(yīng)會發(fā)展出一套價值，這些價值說明了組織的基本哲學(xué)和任務(wù)。例如美國克賴斯勒公司的信條是「顧客的滿意至上」。(二)組織的價值可能被成員視為當(dāng)然的。因?yàn)榻M織的價值，尤其是組織的核心價值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的基本假設(shè)前提，所以成員對這些價值很少會加以懷疑和挑戰(zhàn)。再者，正如個人行為受人格的影響至深且巨，組織成員的行為可能受組織價值的影響而不自知。（Schein，1985b）(三) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達(dá)組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。就以故事事而論，說故事者能夠運(yùn)用生動的語言并且考慮聽故事者的工作與生活經(jīng)驗(yàn)，將組織所珍視的價值，隱含地描述給聽故事者；聽故事者很可能在聽故事的過程中， 不知不覺地認(rèn)同了故事所隱含的價值。由于再三轉(zhuǎn)述的結(jié)果，故事內(nèi)容可能會部份失實(shí)，但是只要故事仍具有傳達(dá)組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。 二、定義：組織文化就是：組織成員所共同抱持的意義體系，使得繆織不同于其它組織。而共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質(zhì)經(jīng)歸納后，這種特質(zhì)共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。(一) 創(chuàng)新與冒險的程度。(二) 要求精細(xì)的程度。(三) 注重結(jié)果的程度。(四) 重視員工感受的程度。(五) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的程度。(六) 要求員工積極的程度。(七) 強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的程度。三、組織文化是個敘述性名詞 組織文化是員工對組織中上述特質(zhì)的感受，無關(guān)于他們是否喜歡它；所以組織文化是敘述性名詞。而相對之下，工作滿足感則在衡量員工對工作環(huán)境的情感反應(yīng)，員工對組織期望、酬償分配等，有什么樣的感受。所以，組織文化是個敘述性名詞，代表員工對組織特性的描述；而工作滿足感則是評價性用詞，代表員工對組織特性的感受。四、組織是否有統(tǒng)一的文化 大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。主文化(dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價值觀(core values)。我們提到組織文化就是指主文化，也就是這個文化造成組織獨(dú)特的性格。次文化(subculture)常在大型組織中發(fā)展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經(jīng)驗(yàn)。文化的「共同意義」特性，才是它引導(dǎo)與塑造行為的利器，有了這些信息，才能對其主管或員工的行為，有更好的了解。五、強(qiáng)勢與弱勢文化 在強(qiáng)勢文化(strong culture)中，員工廣泛接受并強(qiáng)烈具有核心價值觀。越多組織成員接受核心價值觀，對此價值觀產(chǎn)生的認(rèn)同感就越強(qiáng)，文化也就越強(qiáng)勢。強(qiáng)勢文化由于成員對它的認(rèn)同，所以有很強(qiáng)的行為控制力，因而會影響組織成員的行為。強(qiáng)勢文化中員工非常認(rèn)同組織，會產(chǎn)生很高的凝聚力、忠誠度及順從性，而這些特征將會降低員工離開組織的傾向。六、組織文化與正式化 組織正式化程度越高，其成員行為就越可預(yù)測、越有秩序，一致性也越高。我們可以說，不需要有明文規(guī)定，強(qiáng)勢文化一樣可以達(dá)成這個目的。組織文化越強(qiáng)勢，就越不需要正式規(guī)定來管制員工行為，這些規(guī)定自然就存在員工心中。七、組織文化與國家文化 研究發(fā)現(xiàn)，國家文化對員工的影響力，要比組織文化強(qiáng)。IBM在慕尼工廠的德國員工，受德國文化影響較大，受IBM企業(yè)文化的影響較小。這意味著，要了解人們的工作行為，除了組織文化之外，也要考慮更具影響力的國家文化。 上述結(jié)論，可以在雇用時，利用甄選過程來加以修正。因此，跨國企業(yè)在甄選員工的過程，所著重的是應(yīng)征者能否與公司的主文化適配。肆．組織文化形成的理論基礎(chǔ) 組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風(fēng)格？這些疑問都是組織文化研究上的重點(diǎn)。Schein(1985)綜合許多學(xué)者的看法，以文化動力(cultural dynamics) 的觀點(diǎn)，提出社會動態(tài)理論(Sociodynamic theory)、領(lǐng)導(dǎo)理論(Leadership tneory)、學(xué)習(xí)理論(Learning theory)，等三種理論；Robbins(1993)則由社會化的觀點(diǎn)來建立組織文化的形成模式，分別說明如下：(陳圣謨，民84)(一)社會動力理論團(tuán)體動力理論是建立在對訓(xùn)練團(tuán)體、治瘵團(tuán)體和工作團(tuán)體的詳細(xì)觀察，而了解組織內(nèi)部隱含的人際、情感互動歷程，如此可用來解釋「一群人對經(jīng)常性問題的共通觀點(diǎn)及共享的解決之道」的意義。共享的概念，是文化形成的重要條件。 個人在社會群體中有三項(xiàng)主要需求(Schein,1968)：一是包容、認(rèn)同。二是控制、權(quán)力、影響力。三是接納、親密。這些人際需求也是反映了人性的基本需求。人際需求的動力展現(xiàn)在遇到挫折、焦慮及積極追求的過程中。不論是組織新進(jìn)成員或組織創(chuàng)建者最初都是在奮力滿足自己的需求并抵拒互相聯(lián)合的行動，因而會產(chǎn)生某些沖突。但除非組織成員能夠使自己的需求符合屬于群體的一定程度，否則組織便不能發(fā)揮功能。當(dāng)成員有了焦慮與疏離感的共同感覺時，就是「共享」最初與最有影響力的經(jīng)驗(yàn)。 「共享」是指團(tuán)體成員能夠認(rèn)知共通的感覺、經(jīng)驗(yàn)和活動(Schein, 1985)。這是一種共通的溝通系統(tǒng)，雖然是非語言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達(dá)給成員。當(dāng)「共享的認(rèn)同」(shared understanding)形成亦即組織基本假設(shè)以深入成員心中，形成組織文化的基本動力。(二)領(lǐng)導(dǎo)理論1． 特質(zhì)論：從領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)來看，特質(zhì)論(Great Man Theory)是最早盛行的領(lǐng)導(dǎo)理論；「領(lǐng)導(dǎo)」塑造了組織的過程和結(jié)構(gòu)、群體交往型態(tài)、成員的信念、態(tài)度及工作行為，是組織表現(xiàn)和效能的關(guān)鍵因素。所以在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演舵手的角色，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對組織有很大的影響力。Schein(1985),指出，相對于管理和行政，領(lǐng)導(dǎo)更具有獨(dú)特的功能—文化的創(chuàng)造與管理。因此，組織的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者，可說是組織文化的形成與發(fā)展的關(guān)鍵人物。而在學(xué)校里，校長就是學(xué)校文化的靈魂人物。但特質(zhì)論常產(chǎn)生許多自相矛盾的結(jié)論，例如領(lǐng)導(dǎo)者要獨(dú)裁，但卻同時必須要與同僚合作，令人無法了解其真義(秦夢群，民80)。2． 行為論：自1940年代開始，主要的研究方向已經(jīng)轉(zhuǎn)移，主要目的不在發(fā)覺成功領(lǐng)導(dǎo)人的特征，卻希望探討領(lǐng)導(dǎo)者行為型態(tài)與層面，換言之，如果能夠區(qū)辨出領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為則將可以透過訓(xùn)練課程，使有心成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的人培養(yǎng)這些行為。 行為論方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大學(xué)所濃縮領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大類別：主動結(jié)構(gòu)(initiating structure)與關(guān)懷(consideration)，前者系指領(lǐng)導(dǎo)者會清楚劃分部屬工作職權(quán)，要求維持某種程度績效，并強(qiáng)調(diào)工作期限的完成。后者則是指領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工建立互相尊重、信任的友善氣氛。Halpin的研究指出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大因素，發(fā)現(xiàn)在高主動高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為，最能導(dǎo)致高效率的結(jié)果。(三)學(xué)習(xí)理論 文化是一生活方式，人類被文化所型塑，也創(chuàng)造文化。個人自出生后，為維持生存、滿足需要并適應(yīng)環(huán)境，必須不斷學(xué)習(xí)人類已有的生活型態(tài)，這是文化的型塑歷程。就組織的觀點(diǎn)來看，組織成員要認(rèn)同、融入組織也必須學(xué)習(xí)組織所有的價值、信念、語言及組織所發(fā)展的有效解決內(nèi)外部問題的假設(shè)。 Schein(1985)用兩種學(xué)習(xí)機(jī)制來說明學(xué)習(xí)理論與組織文化形成的關(guān)系：1． 正向的問題解決：在正向的問題解決過程中，是透過正增強(qiáng)的方式來解決問題。組織對于所遭遇的問題，所采取的對應(yīng)方法或觀念，一經(jīng)有效的解決，此種方式就會因獲得增強(qiáng)而保留在成員心中。當(dāng)下次遇到同樣的問題時便可能再次采用。在這種反復(fù)采用的過程中，組織不僅成功地解決了問題，同時成員也發(fā)展對組織認(rèn)同的「共有觀點(diǎn)，例如「這就是我們在這里做事的方式」，成員的價值、信念儼然形成。2． 痛苦焦慮的減低：如果所使用方法或觀念后來不再能有效的解決問題，組織成員便會采取防衛(wèi)性的方式來因應(yīng)，也就是另一種學(xué)習(xí)機(jī)制—焦慮避免的結(jié)果。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學(xué)習(xí)，當(dāng)成員所得到的增強(qiáng)是來自于痛苦焦慮減輕的成功經(jīng)驗(yàn)，他們便學(xué)會思考、感覺及采取行動，以避免過去曾經(jīng)發(fā)生的痛苦情事。如此也形成組織成員共有的習(xí)慣。和正向問題解決學(xué)習(xí)比較，焦慮避免并不是目標(biāo)導(dǎo)向地去面對問題，由于對焦慮來源的不確知性，無法將焦點(diǎn)集中在問題解決而只是消極地嘗試錯誤去尋求逃避威脅的方式。 上述的兩個學(xué)習(xí)機(jī)制，不論是為問題解決或焦慮避免，只要能效解決獲得增強(qiáng)，久而久之便是沛然的文化動力。(四)組織文化的形成模式 Robbins（1991）認(rèn)為組織文化的形式非單一因素作用的結(jié)果，歸納他的看法，影響組織文化形成的力量有下列四種：1． 來自于組織的創(chuàng)始人：組織創(chuàng)始人對組織文化有主要影響力，例如Henry Ford對福特汽車公司、松下幸之助對松下公司、王永慶對臺塑公司等，都是個人與組織連結(jié)的例子。2． 組織成員的甄選過程與標(biāo)準(zhǔn)：組織在甄選組織成員時，應(yīng)征者錄用與否，重點(diǎn)取決于應(yīng)征者是否適合組織。這種判斷結(jié)果有意無意間，建立了組織一致化標(biāo)準(zhǔn)。組織辦理人事甄選，無非希望能錄用適合并接受傳統(tǒng)價值、規(guī)范及風(fēng)俗的人，同時剔除可能威脅破壞組織的人。例如在學(xué)校中，師范系統(tǒng)出身的教師，也常被認(rèn)為具有某些共同特質(zhì)，等于是反映了「師范文化」。3．領(lǐng)導(dǎo)階層的影響： 組織的領(lǐng)導(dǎo)人透他們的言行可建立組織的風(fēng)范，成為文化的一部份。諸如：指導(dǎo)下屬那些冒險是應(yīng)該的、下屬可獲得多少自由、什么是適當(dāng)衣著，那些行動可獲得加薪、升遷和獎勵等。4．組織社會化的歷程： 組織社會化的歷程，是決定文化型態(tài)的重要因素。雖然組織社會化的過程，看起來也許不太顯著，但實(shí)際上無時無刻隨著成員在組織中進(jìn)行著。「社會化」是一種調(diào)適的過程，是成員了解必要的價值、規(guī)范及風(fēng)俗以擔(dān)任之角色且成為組織中被接受的一員的過程。伍．組織文化的作用一、組織文化的正面功能文化在組織中有許多功能：(一) 扮演了厘清界限之角色，使組織不同于其它組織。(二) 讓組織成員自覺有身份，認(rèn)定自我。(三) 文化使組織成員將組織約束放在個人利益之前。(四) 提高社會系統(tǒng)穩(wěn)定性，文化提供組織成員言行的標(biāo)準(zhǔn)，像黏著劑般地將組織 凝聚起來。(五) 文化擔(dān)任了澄清疑惑及控制的工具，引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度及行為。哈洛里格等人（Hellriegal et al., 1989,）認(rèn)為組織文化可以發(fā)揮四個功能：(1) 使成員了解組織的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針。(2) 使成員認(rèn)同組織的經(jīng)營哲學(xué)和信條，俾進(jìn)一步鼓勵成員對組織奉獻(xiàn)心力。(3) 使成員接受組織規(guī)范，組織規(guī)范則具有引導(dǎo)成員表現(xiàn)出組織所期望的行為之控制機(jī)制作用（control mechanism）。(4) 某些組織文化特質(zhì)能夠提升組織的效能和生產(chǎn)力。 席爾和馬丁( Siehl amp。 Martin,1987,pp,434435 )也認(rèn)為組織文化具有六個功能：(1)組織文化提供給成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而便利了成員了解他們在未來類似事件中應(yīng)有的表現(xiàn)。(2)當(dāng)成員們能夠認(rèn)同組織的價值信仰和管理哲學(xué)時，他們會認(rèn)為他們?yōu)榻M織所做的努力是有意義的、有價值的。 (3)組織文化使成員產(chǎn)生一種社區(qū)意識( a sense of munity )，組織成員所共享的價值觀念則成為社會化新進(jìn)成員的利器。 (4)組織文化劃定了組織的界限，成員會以文化特質(zhì)的有無劃分內(nèi)團(tuán)體( ingroups ) 成員和外團(tuán)體( outgroups )成員，組織對內(nèi)團(tuán)體成員的行為期望自然有別于其對外團(tuán)體成員的期望。(5)組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當(dāng)行為機(jī)制作用。(6)一個尊重人性的強(qiáng)勢組織文化，確能提升組織的生產(chǎn)力和獲利能力。 Kotter and Heskett (1992)認(rèn)為強(qiáng)勢文化具有下列三種效果（任金剛，民85：22）：(goal alignment) ，始得成員的步伐一致。，會對員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵。，就能提供組織所需的結(jié)構(gòu)與控制。綜合以上所述可知