【正文】 (1994)從財務(wù)結(jié)構(gòu)重組的觀點，來分析八０年代美國企業(yè)的組織重組風(fēng)潮，對企業(yè)變革的內(nèi)涵，尤其是管理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點。3).目的在于增進效率，提升競爭力。以下便以組織精簡與組織重組及以財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點來了解企業(yè)變革的范圍：? 組織精簡與組織重組　　以八０年代美國企業(yè)廣泛進行組織精簡活動為例，Heenan(1990)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有財星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進行組織精簡。外在環(huán)境穩(wěn)定時，員工行為的一致性是項資產(chǎn)，但環(huán)境變動時，反而是一個負擔(dān)，使組織難以因應(yīng)環(huán)境變動；Denison(1984)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化強度（內(nèi)部一致性）高的公司短期績效較高，但長期績效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認(rèn)為企業(yè)文化所導(dǎo)引的方向也可能錯誤，在此情況下，強勢文化反而對組織績效有害。　　文化強度的觀點雖然普遍受到支持，但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見解；Stephen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)現(xiàn)強勢文化能使員工的離職率降低，且讓員工順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠度及認(rèn)同感增加，但同時更認(rèn)為組織文化無法評價，不能說那一種好，那一種不好，只能說它是否存在。因此組織面對三Ｃ環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭優(yōu)勢，必須不斷在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做微幅調(diào)整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而員工所秉持的價值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營管理者不可小覷企業(yè)文化的影響力。3).組織文化是社會性建構(gòu)的概念。? 洪春吉(民81)認(rèn)為是組織成員所共有的價值、規(guī)范及實務(wù)，以作為行為規(guī)范，并且凝聚群體，以解決組織外部調(diào)整與內(nèi)部整合的問題。? 河野豐弘(1987)則在「改造企業(yè)文化」一書中提出：「企業(yè)文化」是企業(yè)成員所共有的價值觀、共通的觀念、意見決定的方法，以及共通的行為模式之總和。 (二)、元素論　　該派論點認(rèn)為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如：? Dealamp。Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價值觀，也就是大家都心悅誠服接受的行事法則。此外，除了塑造良好的「企業(yè)文化」，企業(yè)在面對日新月異的大時代轉(zhuǎn)變之下，也要適時的做出企業(yè)內(nèi)部組織的變革，以擺脫危機而取得先機，進一步創(chuàng)造企業(yè)勝利的基礎(chǔ)，是故「企業(yè)變革」已嚴(yán)然成為時下企業(yè)管理者所重視的另一項課題。４．現(xiàn)階段對企業(yè)裁員之相關(guān)建議。亦希望讓投資大眾認(rèn)為，透過組織架構(gòu)的調(diào)整，可以重新創(chuàng)造獲利。為了達到這個目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對競爭激烈、詭譎多變的環(huán)境時也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強競爭力，以創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。企業(yè)(組織)變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討摘要　　90年代企業(yè)經(jīng)營正面臨空前的激烈轉(zhuǎn)變，科技的快速進步，促使產(chǎn)品不斷推陳出新，交通通信的便捷，縮短了地理上的距離，經(jīng)營國際化的發(fā)展，使商業(yè)上的國界逐漸消失，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營已不能因應(yīng)時代需要，再加上全球經(jīng)濟正處于不景氣，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營不善而利潤大幅下滑，面對這些接踵而至的問題，企業(yè)為了求取競爭優(yōu)勢、提高利潤，紛紛采取〝裁員〞之策略，企圖想在最短期間內(nèi)有效的降低營運成本，提高企業(yè)的獲利率，也因為如此〝裁員〞頓時成為企業(yè)界視為救命之萬靈丹。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實行組織上的變革，以求企業(yè)能在競爭激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動全身，其影響甚巨且遠，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及未來的營運成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時，其變革時機及方式策略皆須考量諸多外在及內(nèi)在相關(guān)因素。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關(guān)問題加以探討，其目的在如下：１．探討目前企業(yè)裁員之決策。１－３．研究流程 本組的研究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來是為文獻探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報告（參閱圖131）。 為此，本研究首先將「企業(yè)文化」及「企業(yè)變革」做一些相關(guān)的文獻探討。? Deniaon(1984)認(rèn)為是一套價值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。Kennedy(1982)認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等五個要素所構(gòu)成。（三） 、規(guī)范論　　該派論點運用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個觀點，而此規(guī)范多由共同的價值觀而來，如：? Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個公司的價值觀，此價值觀成為公司員工活動、意見及行為的規(guī)范?！　∮梢陨蠈W(xué)者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。4).組織文化提供組織成員理解事務(wù)(events)及符號(symbols)的方法。２－１－２企業(yè)文化的強度　　Stephen P. Robbins(1993)提出認(rèn)為強勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強度的看法是組織內(nèi)部的管理者持有比較一致的價值觀和做事方法。它的許多功能，對組織和員工而言，都有價值。環(huán)境組織文化特質(zhì)文化強度績效圖2121文化的特質(zhì)－強度架構(gòu)２－２．企業(yè)變革（或稱組織變革）２－２－１意義　　八○年代的學(xué)者，對組織變革的看法，多是以因應(yīng)環(huán)境的變動為出發(fā)點，如：Miller(1982)認(rèn)為當(dāng)組織可以順利響應(yīng)環(huán)境中的不確定性時，該組織是受到稱許的，尤其是當(dāng)組織所處的環(huán)境是較為動態(tài)的時候，這樣的工作更顯得價值不凡，因為動態(tài)的環(huán)境意味著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認(rèn)為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存和發(fā)展的目的，此調(diào)整的過程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認(rèn)為組織變革是組織為了提升組織文化及成員之能力，以適應(yīng)環(huán)境變化，維持均衡，進而達成生存與發(fā)展目標(biāo)之調(diào)整過程；徐聯(lián)恩(1996)認(rèn)為所謂的企業(yè)變革，簡單的說，是大型組織所進行的全面、深入、而對組織績效有重大影響的改變，Mohrman and others (1989) 稱之為大規(guī)模組織改變(LargeScale Organizaitonal Change ，LSOC) 。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)認(rèn)為，如此大規(guī)模的組織精簡活動，間接說明了管理典范的改變，如(1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(2)組織精簡與負成長是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié)，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對外在環(huán)境的調(diào)適(4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，都是組織績效指針；換言之，組織精簡反映了企業(yè)的變革。4).由于組織結(jié)構(gòu)的重組或流程改造，而導(dǎo)致了工作與作業(yè)流程改變?！　onaldson(1994)將組織重組分別為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。4).避免增資，讓負責(zé)比例提高，藉由金融機構(gòu)之手控制企業(yè)投資品質(zhì)?！　榱税踩欢冗^資金周轉(zhuǎn)的危機，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費用并進行大規(guī)模裁員；其次，仍然以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進行協(xié)商（如與員工協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進貨價格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但經(jīng)過如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法尋找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。參、研究方法、架構(gòu)與描述 由于今日國內(nèi)經(jīng)濟陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風(fēng)暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了〝裁員〞一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的傷害：被領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度．．．等等，卻是要花上數(shù)倍的時間來重新復(fù)建，其中的利害關(guān)系是目前管理者不可忽略的重要一環(huán)，因為「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、未來永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因為如此管理者要如何運用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因為局勢所趨而不得不采用裁員一策略之下，來減少對現(xiàn)任員工的傷害，反之讓裁員成為對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展具正面的效應(yīng)，亦是現(xiàn)下管理者要思考的方向，以下為本組為此管理專題研究所做的研究架構(gòu)?！　鴥?nèi)經(jīng)濟頓失動力的第二個原因，應(yīng)該就是投資停滯。鑒于景氣反轉(zhuǎn)，以及股市、房地產(chǎn)市場的嚴(yán)重衰退，去年九月起，國人消費即明顯出現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象?！　∫虼?，企業(yè)在面對經(jīng)濟的每況愈下，為求企業(yè)競爭力的優(yōu)勢紛紛開始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營方針?！　　笍娖取共呗允亲钪苯拥姆绞?，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中「不預(yù)警」的作法，如宏碁計算機、倫飛計算機，對于這種處理模式，研究勞工權(quán)益的學(xué)者有話說，認(rèn)為依勞基法應(yīng)事先告知員工，以照顧員工權(quán)益?！　〔还苁菑娖然蚴蔷徍偷耐涎討?zhàn)術(shù)也好，對于企業(yè)來說若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長期的成效來講，一般而言，長期成本要能以「質(zhì)」作為評斷標(biāo)準(zhǔn)，有時候，也只有在回顧時才見得到成果，即公司多年來在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠度和技能上；而裁員對公司來說除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達成→短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負面結(jié)果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負面效應(yīng)有：１）．留任的員工產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感　　〝裁員〞對留任的員工體認(rèn)到，好的工作績效、年資及忠心，仍不能確實的保有飯碗，這項新的「默契」下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。大體而言，很多人都忽視「公司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞就是經(jīng)濟學(xué)者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來的，而且只適用在這個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，就是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達成目標(biāo)。亦指〝裁員〞是要有計劃性的。愛迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長，1999年總營業(yè)額超過美金1,120億元。（２）奇異公司由于財力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。（４）各部門分工的結(jié)果，造成了各部門目標(biāo)分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。（２） 亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國市場，吸引消費者，搶奪市場。但Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無法適應(yīng)這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。１９８３年賣掉家庭用品事業(yè)部１９８５年買下通訊巨人美國無線電公司RCA，連同其旗下被譽為「皇冠上的珍珠」的NBC國家廣播公司。１９９５年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之「高品質(zhì)」計劃１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（一） 調(diào)整企業(yè)策略重心　　抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。于是。以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。Jack Welch將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬２千人，裁減至２２萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在３４萬人左右?！　＄P除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓管理更簡單更有效率，也讓公司內(nèi)部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和思考模式。這樣的計劃不但可培育、捕捉和落實員工之好點子及創(chuàng)意，讓員工對公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一個健康成長的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證?！　∑娈愂聵I(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計、人事花費、評量制度、制造技術(shù)以及顧客與國家知識，例如：１、氣渦輪事業(yè)與飛機事業(yè)共同分享制造技術(shù)２、汽車及運輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進系統(tǒng)３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務(wù)套服務(wù)幫助了奇異所有事業(yè)在奇異，學(xué)習(xí)組織的想法是非常真實具體的，在每次行政主管會議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進入中國大陸市場等。（七） 推動全公司的品質(zhì)　　提倡六個標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標(biāo)，要在２０００年時成為六個標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運用方式如下：１、評量：找出影響品質(zhì)的重大缺陷?！　　　　　∑娈惒⒃O(shè)計出五項企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標(biāo)準(zhǔn)差的進度，其評量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計能力。 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二．只經(jīng)營高成長事業(yè)．十三項事業(yè)．分享最佳作法．無強界．多重敘薪標(biāo)準(zhǔn)．