【文章內(nèi)容簡介】 受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習慣安逸之生活，忽略危機之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。三、組織變革內(nèi)容? 奇異重要記事年代重大記事備注１８７８年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設電燈公司１８９２年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司１９８１年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長１９８２年展開一連串重大組織變革關(guān)掉２００多個事業(yè)部門，裁員近１９萬名員工。１９８３年賣掉家庭用品事業(yè)部１９８５年買下通訊巨人美國無線電公司RCA，連同其旗下被譽為「皇冠上的珍珠」的NBC國家廣播公司。 花費６２億８千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務為導向之企業(yè)。１９８７年賣出傳統(tǒng)消費性電子事業(yè)部門１９８７年買下湯姆笙集團的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)１９８９年推動善用員工智慧美、點子的「合力促進」計劃，讓員工彼此學習以及向外學習。１９９０年強調(diào)「無界限組織」，視公司為一整組實驗室，互相分享點子、財務資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。１９９５年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之「高品質(zhì)」計劃１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄒ唬?調(diào)整企業(yè)策略重心　　抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導地位的事業(yè)。強調(diào)「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導者以全新的眼光檢視事業(yè)。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應爐、機器人及硅芯片以及計算機分時共享系統(tǒng)服務事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)?！　‰m然這樣的多元化經(jīng)營能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團，投資人看不到公司的目標及重點。于是。Jack Welch 明確界定了奇異公司三個主要事業(yè)：（１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達、渦輪機及工程包商設備。（２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機引擎。（３）、服務事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務等 。以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導體、小型家電等部門。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導品牌，才能制定價格、立下市場標準，才能主導這個市場。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領(lǐng)先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。（二） 企業(yè)縮編　　隨著舍棄２００多項事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當然大幅裁員也是無可避免之難題。Jack Welch將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬２千人，裁減至２２萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時奇異已事先給予員工告知、訓練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情、冷血、殘忍的指控。對員工誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機敏的企業(yè)，誰又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營呢？（三） 組織扁平化，揚棄官僚體制　　奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準，更造成太多的重復、傲慢、和浪費，導致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石?！　＄P除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓管理更簡單更有效率，也讓公司內(nèi)部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和思考模式。（四） 推動「合力促進」計劃　　該計劃是于１９８９年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切雖讓奇異更具競爭力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再沒有終身的工作承諾，但領(lǐng)導人要如何激勵員工更努力工作呢？于是提出了合力促進計劃，此一計劃定義方向有二：１、 員工必須能當向老板提出建議２、 員工必須能獲得響應，　　參予合力促進會議之員工，所有的研討會議題不限于工作上的對于任何公司內(nèi)部管理．工作程序等各型問題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進一步的研究，也要求主管必須在一個月里作出決定?！　∵@樣的計劃，目標是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導決策過程的每一步。許多員工一開始以為「合力促進計劃」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權(quán)力以及責任，提出個人對解決公司問題的想法，不但可降低至消除一切浪費的時間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡單、利落。這樣的計劃不但可培育、捕捉和落實員工之好點子及創(chuàng)意，讓員工對公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一個健康成長的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證。（五） 創(chuàng)造公司的學習文化及快速運用　　認清要取得強大的競爭優(yōu)勢，在于組織學習能力以及能快速地將所學化為行動能力，在１９９０「合力促進計劃」，打開奇異對新點子求知若渴的胃口，更鼓勵組織內(nèi)各個層級互相交換意見，讓奇異員工彼此學習，跨事業(yè)分享理想及點子，創(chuàng)造所謂無界限組織，視公司本身是大組實驗室，互相分享點子、財務、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學習的組織。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動人，以提供各事業(yè)不同的觀點，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗，讓奇異十三個不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司。當一個多元化事業(yè)能建立學習文化，則多元化將成為競爭優(yōu)勢而非缺陷?！　∑娈愂聵I(yè)共享了許多包括技術(shù)設計、人事花費、評量制度、制造技術(shù)以及顧客與國家知識，例如：１、氣渦輪事業(yè)與飛機事業(yè)共同分享制造技術(shù)２、汽車及運輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進系統(tǒng)３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務套服務幫助了奇異所有事業(yè)在奇異，學習組織的想法是非常真實具體的，在每次行政主管會議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學習，也向外別的企業(yè)學習，何如：向IBM嬌生公司等學習最佳作業(yè)方法，順利進入中國大陸市場等。分享點子創(chuàng)意，并快速想出應用的方式，運用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價值。（六） 培植服務事業(yè)　　過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務事業(yè)突猛進，以及購并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務比重增加的多元化公司，領(lǐng)導人看出服務是公司未來收入成長的關(guān)鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導向轉(zhuǎn)變?yōu)榉諛I(yè)導向的關(guān)鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設備的制造基礎。例如：奇異生產(chǎn)飛機引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國航空、美國航空和亞特拉斯航空公司，同時也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務合約，在１９９６年時，引擎服務事業(yè)營收已超過廿億美元。（七） 推動全公司的品質(zhì)　　提倡六個標準差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標，要在２０００年時成為六個標準差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點產(chǎn)品服務和金融交易，其運用方式如下：１、評量：找出影響品質(zhì)的重大缺陷。２、分析：了解為什么會導致缺點，以腦力激蕩及統(tǒng)計工具等，來找出造成　　　　　缺點關(guān)鍵變量。３、改善：確認關(guān)鍵變量，并量化變量對品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量　　　　　之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。４、控制：確認經(jīng)過修正的流程可以讓關(guān)鍵變量保持在最大的可接受范圍內(nèi)?！　　　　　∑娈惒⒃O計出五項企業(yè)評量標準，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標準差的進度，其評量標準為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設計能力。采取高品質(zhì)計劃并落實運用在奇異各事業(yè)項下，讓奇異更有生產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求?！　∫韵聻槠娈惞拘隆⑴f組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考：178。 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．多樣性．嚴守預算．發(fā)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權(quán)化．系統(tǒng)性建議．工程師導向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評量工作目標政治．以執(zhí)行長之命令為主．扮演銀行家之角色．階級的．部門界線分明．政治集權(quán)．繼任人選講求形式、出身．獎賞類似、密集．凡事由老板核準文化．科學性管理．分權(quán)哲學，集權(quán)行為．寡頭壟斷．管理．奇異的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇異文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇異方式為評量和獎勵標準178。 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二．只經(jīng)營高成長事業(yè)．十三項事業(yè)．分享最佳作法．無強界．多重敘薪標準．新的幕僚系統(tǒng)．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成政治．整合分歧．沒有華而不實之階級．跨部門的團隊合作．授權(quán)下級做決策．獎勵方式極有彈性．上下層級交互評量文化．速度、簡化、自信．讓員工分享所有權(quán)．分享最佳作法．操練．共同的價值觀．多重文化．共同的看法．人力資源系統(tǒng)影響　并形成無強界．新的幕僚作業(yè)支持價值178。 奇異公司的舊理念與價值　　舊理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　舊價值．敬重權(quán)威．嚴格遵守程序．擬定保證達成的預算．緩慢按部就班的經(jīng)營方法．遮掩衝突．不希望破壞穩(wěn)定? 中央集權(quán)? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達成目的的關(guān)鍵? 以穩(wěn)定可預期的成長為目標? 經(jīng)營所有相關(guān)事業(yè)　　　　　178。 奇異公司的新理念與價值新理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　新價值．速度：樂於比別人行動更迅速．簡化：求合理的解決之道，而非複雜　　　　的答案．自信：誠實面對競爭現(xiàn)實，並有嘗試　　　　新事物的自信，即使可能失敗　　　　也不例外．超越能力極限：追求很難實現(xiàn)的目標　　　　，不然你永遠不知道你有多大　　　　的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關(guān)　閉或賣掉達不到的舊事業(yè)．將焦點放在高成長率的新　事業(yè)部．與企業(yè)核心分享權(quán)力．允許事業(yè)部自行決定人力　資源等政策．十三項全球性事業(yè)，而不　是二百四十家功能重疊的　盈虧中心四、績效評估　　奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。１９９９年奇異公司年營業(yè)額收入高達１，１２０億美元?！　∪缃衿娈惖氖聵I(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達、電動馬達的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設備、塑料、不同部份的塑料、金融服務、信托、信用卡、租賃、運輸業(yè)、火車頭和鐵路設備、發(fā)電機、電力公司的渦輪機、信息服務公司、網(wǎng)絡電子商務等、飛機引擎、噴射機和其它引擎、電力配送設備、企業(yè)控制系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機等。４－４－２個案討論　　由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過程中，不難看出奇異之成功所在：（１）、組織目標之達成　　奇異公司的〝裁員〞策略是具有計劃性的及正確清楚的目標，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應多變的大環(huán)境，為了加強奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標應為何，設計出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應做何種人事的精簡，并定出一系列的計劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標之達成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。（２）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持　　奇異之管理者十分的清楚明白「人」是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標的推動力，雖然〝裁員〞在某程度上已達到組織的目標－人事的精簡，但對于留任員工勢必會產(chǎn)生負面的影響→員工對工作的不安定感及迷惑，導致組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性有所動搖，為了能安定組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，奇異之管理者擬定新的企業(yè)文化架構(gòu)，如：推動「合力促進」計劃、創(chuàng)造公司的學習文化及快速運用，藉用新的企業(yè)文化的建構(gòu)，以便安定和激勵員工，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以維持組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，便有賴管理者的遠見，