【正文】 國市場，我國企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行得通?，F(xiàn)在的企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，我國企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向外國的先進企業(yè)學習，向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身的核心競爭力。 一、什么是績效管理 績效管理是一個系統(tǒng)的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標設(shè)定每個年度的經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標，然后落實到各個崗位上。企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)各崗位、各部門的績效目標的實現(xiàn)。通過組織內(nèi)的各個崗位的績效的管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的“落地”。績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環(huán)節(jié)。（如下圖所示） 績效計劃。績效計劃是績效管理的起點。在這個環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)的績效計劃是由上級主管制定的，員工只能單純的接受任務(wù)，缺乏員工的參與，在實現(xiàn)績效目標的過程中員工缺乏主動性、積極性。因此，在現(xiàn)代的績效管理中強調(diào)員工的參與，由管理者和員工共同投入和參與員工的績效計劃的制定，使員工容易接受績效計劃，并增加了員工的滿意感。績效計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：績效任務(wù)和績效標準?？冃嵤Ｔ谥贫擞媱澲?，被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續(xù)的溝通，對被評估者的工作進行指導監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨著實際情況的變化調(diào)整計劃。 績效管理流程圖 績效考核。績效考核是按事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程?？己似陂g的長短可以根據(jù)工作的種類、考核的目的等情況來具體分析后確定。例如：對于對一個項目團隊的評估以一個項目的完成為一個周期會比較合適，對一些簡單的基層工作，可以以一個星期、一個月、一個季度等為一個周期。 績效面談與反饋?？冃Ч芾淼倪^程不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級指導。 績效改進和導入?？冃Ц倪M和導入是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現(xiàn)代的績效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，并且根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進行量身定制的培訓。 現(xiàn)代企業(yè)的績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標的，是一個系統(tǒng)的、通過持續(xù)不斷的溝通來實現(xiàn)績效目標的動態(tài)過程。實施績效管理對于現(xiàn)代企業(yè)具有重要意義。 二、我國企業(yè)在績效管理方面存在的問題 1.把績效考核當作績效管理，只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性。我國現(xiàn)在的許多企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異。其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異： （1）概念層面：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 （2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （3）績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。 2.管理者認為績效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者的績效目標的實現(xiàn)是由他的員工的績效目標的實現(xiàn)來支持的。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單的看成填一些表格因此把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。 3.人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。同時，許多人力資源經(jīng)理對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的基本概念、技能和方法。 4.績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。效管理不是為了批評和職責員工，而是為了幫助他們有效的解決問題。 三、解決我國企業(yè)在績效管理方面存在的問題的對策 1.更新觀念，使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。我們必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。 2.建立完善的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構(gòu)——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)個層次間傳遞的準確性，用以評價企業(yè)績效管理準確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。 3.建立以績效為導向的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點： （1）獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍； （2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質(zhì)； （3）創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍； （4）是工作豐富化； （5）提倡多變，鼓勵承擔責任； （6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。 4.高層領(lǐng)導必須提供強有力的支持。績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。 5.提高人人資源經(jīng)理的專業(yè)化水平。在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節(jié)如：規(guī)章、制度等進行設(shè)計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源經(jīng)理要對整個過程進行協(xié)調(diào)、控制，因此他必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識，各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握?？傊冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。我國的企業(yè)要實施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工從觀念進行徹底改變，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣我國企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。27 / 27