東南大學(xué)管理學(xué)真題312124135-資料下載頁(yè)
2025-03-26 23:05本頁(yè)面
【正文】 漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。珠海巨人集團(tuán)和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。Ⅱ．保守陷阱。掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是文化問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年過(guò)來(lái)，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢(shì)與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機(jī)會(huì)，使人覺(jué)得好象還有一線生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)陷阱，就會(huì)夭折，既長(zhǎng)不大，也活不長(zhǎng)，其主要問(wèn)題出在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)陷阱，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的生存空間，就長(zhǎng)不大。其主要問(wèn)題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說(shuō)，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。③管理失控。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)階段，管理層次較少，內(nèi)部信息溝通順暢快捷，各職能部門亦能努力配合，經(jīng)營(yíng)管理者往往能夠“苦其心志，勞其筋骨”。但當(dāng)企業(yè)取得一定成功之后，企業(yè)組織變得日益龐大，管理機(jī)構(gòu)層層疊疊，分支機(jī)構(gòu)遍布各地。這時(shí)不僅公司總部各職能部門溝通協(xié)調(diào)障礙增加，工作效率下降，而且在開(kāi)始建立之時(shí)對(duì)總部業(yè)務(wù)拓展幫助很大的地方分支機(jī)構(gòu)，因管理滯后，極易在地方形成獨(dú)立的“山頭”，致使企業(yè)從這些分布于各地的“觸角”吸收到的不是“營(yíng)養(yǎng)”而是“毒素”。如一度業(yè)績(jī)尚佳的鄭州百文1998年卻出現(xiàn)5億元的巨額虧損。百文成功的原因之一就是其銷售網(wǎng)絡(luò)。但是公司在向外部迅速擴(kuò)張的過(guò)程中，卻忽略了“建管同步”，由此形成了相當(dāng)多的薄弱之處和風(fēng)險(xiǎn)所在。（3）“成功是失敗之母”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響?！俺晒κ鞘≈浮钡奶岢鍪沟闷髽I(yè)如何避免“成功綜合癥”，使企業(yè)發(fā)展少走彎路，成為急需研究的現(xiàn)實(shí)課題。“成功是失敗之母”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理提供了警訊，對(duì)管理者提出了如下的要求：①革新觀念。對(duì)于企業(yè)家而言，要樹(shù)立發(fā)現(xiàn)危機(jī)與發(fā)掘機(jī)會(huì)同等重要的意識(shí)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過(guò)程，是與企業(yè)家發(fā)掘機(jī)會(huì)聯(lián)系在一起的。這里存在的問(wèn)題是，多數(shù)企業(yè)家常常過(guò)分偏重于發(fā)掘機(jī)會(huì)，以至于往往忽略了“機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存”的法則。這幾年有一個(gè)時(shí)髦的說(shuō)法，叫做“尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”。這本沒(méi)有錯(cuò)，但不少企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)可能為企業(yè)帶來(lái)“東方不亮西方亮”的局面，卻忽視了另一種“偷雞不成反蝕把米”的可能， 弄不好這個(gè)所謂的增長(zhǎng)點(diǎn)，會(huì)成為一個(gè)新的包袱。近年來(lái)一些企業(yè)盲目追求所謂低成本擴(kuò)張，不斷兼并、收購(gòu)，甚至進(jìn)入自己完全不熟悉的、與企業(yè)核心業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域，使得這些“增長(zhǎng)點(diǎn)”不僅未能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，反而成為企業(yè)甩脫不掉的包袱，并最終拖跨整個(gè)企業(yè)。這方面的教訓(xùn)已有不少。前幾年房地產(chǎn)熱時(shí)，一大批企業(yè)盲目進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)遭受巨大損失，就是很好的例證。因此，對(duì)于企業(yè)家而言，不僅要勇于發(fā)掘機(jī)會(huì)，而且還要善于發(fā)現(xiàn)危機(jī)，二者相輔相成，缺一不可。 ②借助“外腦”，使決策過(guò)程更民主、更科學(xué)。在做出有關(guān)企業(yè)投融資、企業(yè)并購(gòu)等重大戰(zhàn)略決策，或進(jìn)行組織重整、制度創(chuàng)新、管理信息系統(tǒng)建立時(shí)，延聘專業(yè)咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，已成國(guó)際企業(yè)界通行的做法。國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)擯棄“自給自足”的傳統(tǒng)觀念，與高水平的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)結(jié)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這將大大有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 ③建管同步。使管理水平與擴(kuò)張速度同步提高。企業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)必須建立有效的管理體系，避免只顧追求“建”的速度，盲目鋪攤設(shè)點(diǎn)，而忽視管理水平的提高。唯有如此，企業(yè)才能健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。④變“管理承諾”為“變革承諾”。當(dāng)一家公司業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰時(shí)，它往往會(huì)在流程、程序、關(guān)系和戰(zhàn)略方面做出并強(qiáng)化一系列管理承諾，逐漸建立并堅(jiān)守公司的成功方程式。這樣，在外部環(huán)境改變時(shí)，經(jīng)理人仍然抱著過(guò)去的管理方法、戰(zhàn)略或流程，失敗也就在所難免了。建議公司在取得成功以后，改變成功的定義標(biāo)準(zhǔn)，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使公司適應(yīng)外在環(huán)境的變化，健康成長(zhǎng)。“成功是失敗之母”已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)刻骨銘心的教訓(xùn)，企業(yè)的成功道路不盡相同，但衰敗卻有共同的軌跡。亞洲著名企業(yè)家郭鶴年有條“郭氏定理”，即：當(dāng)一個(gè)人獲得成功之后，面臨兩條岔道，一是過(guò)度自信、盲目擴(kuò)張、引起更大的貪婪和野心。二是墨守成規(guī)，堅(jiān)持以過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)度量未來(lái)發(fā)展模式。這都會(huì)使集團(tuán)和公司毀于一旦。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)真切地認(rèn)識(shí)這一說(shuō)法的含義，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施是十分必要的。9 / 9
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