【正文】 理推進崗位競爭。推行崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段，其目的是要實現(xiàn)“人”與“事”的有效搭配，實現(xiàn)員工的最佳績效，實現(xiàn)組織的最高效率和最大效益，這也是企業(yè)“效益最大化”理念在用人制度上的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)把員工績效管理作為人力資源管理和分配制度改革的重要組成部分。在員工績效管理上，堅持績效考評的辦法、內(nèi)容、標準要公開，堅持從多角度、多方位對員工工作表現(xiàn)和行為能力進行考核評價，并嚴格按照標準實施。通過完整、全面的員工績效管理，盡可能真實地反映出員工的工作業(yè)績和工作能力，有利于促進員工不斷提高工作績效，同時也有利于科學(xué)、合理地實施崗位競爭。 要認真做好富余人員分流安置工作，疏通“下”的渠道。崗位競爭的另一項重要工作，就是要合理安排在競爭中“失意”員工的出路。由于員工觀念的轉(zhuǎn)變需要一定的時間和過程，同時競爭淘汰后將直接影響到員工的收入和家庭生活，從一定意義上來講，安排淘汰人員是更為復(fù)雜和重要的工作。對于在崗位競爭中暫時沒能上崗的員工，一般安排參加培訓(xùn)，提高這部分員工的素質(zhì)和競爭能力，再參加今后的崗位競爭。并積極開拓就業(yè)崗位，盡量安排上崗。對于部分年齡較大，競爭上崗能力差的員工，考慮到他們對企業(yè)的歷史貢獻，采用內(nèi)退的政策養(yǎng)起來。對經(jīng)過一定的培訓(xùn)期，仍沒能競爭上崗的，應(yīng)根據(jù)不同員工的具體情況，按照《勞動法》、《上海市勞動合同條例》以及企業(yè)內(nèi)部的勞動用工管理制度的有關(guān)條款進行分流。要通過上述辦法，基本能夠使在崗位競爭中淘汰的部分員工有一個合適的出路，從而使 “下”的通道保持暢通。 另外，在推行崗位競爭過程中，要強調(diào)管理、技術(shù)和操作類崗位人員中不同類型崗位人員的淘汰率。不能只講操作人員的競爭和淘汰，管理人員、技術(shù)人員也要實行崗位競爭，這樣才會有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部包括管理人員、技術(shù)人員和操作人員在內(nèi)全部員工崗位競爭的均衡推進，真正完善能上能下的用人機制。 總之，開展崗位競爭是以改善人力資源匹配因素來提高人力資源效率的一種措施。而從影響人力資源效率的四類因素來看，提高人力資源效率的措施有很多種，有些已經(jīng)在許多企業(yè)內(nèi)部得到有效實施，如改善系統(tǒng)因素的有：企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程（ESI）、崗位定員優(yōu)化、崗位系列優(yōu)化等；改善素質(zhì)因素的有：高層次人才引進、員工教育培訓(xùn)；改善激勵因素的有：工資分配模式的調(diào)整、各種激勵和獎勵措施、企業(yè)文化建設(shè)等。 隨著中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的國際、國內(nèi)兩個市場競爭，如何提高人力資源效率，增強競爭優(yōu)勢，將是企業(yè)人力資源管理的永恒課題。世界名企的員工管理之道 安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內(nèi)公司的最高水平。 ■讓員工廣泛做主——安利(中國)績效考評的秘密在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。 據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。 值得關(guān)注的還應(yīng)當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利文化的獨特之處在于強調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責(zé)任的同時突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。 饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責(zé)的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當?shù)匚幕瘜@些才能要素進行具體定義。 安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進行考核評分。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。 公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設(shè)定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。饒俊說，這樣細致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。 績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強，不追求個人進步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標，對一年中達成目標的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標。 安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。 饒俊介紹，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。 安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機構(gòu)對安利營銷人員進行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強了對生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認為豐富了自己的知識，提高了個人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 從結(jié)果來看，安利的績效考評無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標準，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認識到這些，他們采取了一些補足措施：首先是針對不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財務(wù)部門注重了分析能力的考評，而對業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對他們團隊合作和人際溝通能力的考評；其次是人力資源部門對各個部門給出了考評指引，要求每個部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對評分有效地進行了平衡；最后，對于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會進行內(nèi)部平衡和部門再溝通！ “現(xiàn)在挖我的公司很多， 但是我跟他們基本上還沒有聊到薪水這一層就結(jié)束了， 因為我對他們沒有興趣?！?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 —— 一名Intel員工的話■“偏執(zhí)狂”如何“理才”——Intel用人之道“現(xiàn)在挖我的公司很多， 但是我跟他們基本上還沒有聊到薪水這一層就結(jié)束了， 因為我對他們沒有興趣?！?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—— 一名Intel員工的話 　　何為偏執(zhí)　　Intel在長達十幾年的輝煌中，總是能夠成為世人關(guān)注的焦點，每一代高性能處理器的誕生無疑不比好萊塢推出大片遜色，影響級別不是美國每周電影排行榜的影響范圍，而是全世界。這一場場好戲的大導(dǎo)演就是Intel不同時期的靈魂人物：摩爾、葛魯夫、貝瑞特。我們看見的是一個在芯片市場幾乎沒有對手的公司，它本不應(yīng)該那樣謹小慎微地經(jīng)營，它本不應(yīng)該像一個正在創(chuàng)業(yè)的公司那樣繃緊每一根神經(jīng)。至少它應(yīng)該像一個成功的企業(yè)那樣，員工臉上顯示出優(yōu)雅舒緩的節(jié)奏，領(lǐng)導(dǎo)者開始呈現(xiàn)帝王之氣。但是Intel給人的感覺始終是勤懇務(wù)實，戒驕戒躁，努力經(jīng)營，時刻準備和沒有任何威懾力的競爭對手一搏。按照中國人的邏輯，芯片技術(shù)獨此一家，無需打廣告。中國電信打打廣告無非是表示他們還有點現(xiàn)代經(jīng)營意識，根本不是市場的需要。Intel 卻踏踏實實給所有標注“Intel inside”的廣告掏60%右左的廣告費，這在許多人看來是錢多了無處花。對Intel，做這一切都非常自然，用Intel文化的靈魂人物葛魯夫最簡潔的語言最能揭示這樣一個獨特企業(yè)的獨特想法：只有偏執(zhí)狂才能生存。偏執(zhí)地發(fā)明，偏執(zhí)地經(jīng)營，偏執(zhí)地成功這就是偏執(zhí)狂?！　】茖W(xué)面試觀　　Intel對求職者進行的考核以面試為主。對應(yīng)聘者的考核主要是針對應(yīng)聘的職位進行素質(zhì)考察。Intel做招聘時每個職位都有一套標準，這些職位的技能描敘都是Intel經(jīng)過長期實踐，參考國際人力資源顧問公司對人才素質(zhì)的研究成果而得出來的依據(jù)。Intel有一個全球共用的職位素質(zhì)系統(tǒng)，用人經(jīng)理可以到網(wǎng)上去看，結(jié)合這些標準，再結(jié)合具體的情況，確定即將招聘位置的素質(zhì)標準?！　ntel的每個招聘組有四個人，他們一起對應(yīng)聘者通過面談進行評估，應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，每個工作要求的條件都不一樣。例如一個工作位置根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標準，可能有5個重要的標準達到就可以了。另外，面試時他們還看這些應(yīng)聘者是否能適應(yīng)Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。（關(guān)于Intel的6個價值觀在后面文章里有詳細解釋。）速度不是最主要的指標　　Intel招聘一名員工所花的時間各不相同。招聘的學(xué)生1 個禮拜就可以做出決定，高級員工2個月以內(nèi)可以作出決定。通常平均6個禮拜就能夠完成一個位置的遴選。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要標準，招聘質(zhì)量成為最重要的考核。Intel對每年新進來的員工，都要進行總體使用情況的調(diào)查，對他們有一個總體的評價，以此來確定招聘的質(zhì)量如何?！　≌衅覆痪行问健　ntel通過獵頭、紙媒體廣告、人才網(wǎng)站來尋找人才。Intel 在銷售和市場方面需要更多的是有工作經(jīng)驗的人，研究開發(fā)方面招聘了許多畢業(yè)生。公司內(nèi)部也設(shè)立了員工推薦獎，員工如果能夠給公司推薦一名員工，最后被公司錄用，公司給員工一定物質(zhì)上的獎勵。員工推薦獎是IT行業(yè)很有效的方法。Intel對從公司離開的人有一次重復(fù)雇傭的機會，對離開的優(yōu)秀員工公司還是鼓勵他們回來。　　基本上每個員工離開Intel都會做辭職面試,公司以此來幫 Intel自己看自己。有時候人力資源部會看辭職員工對其他的工作是否有興趣，可能給員工換工作，留住員工。但是公司不一定能夠滿足員工的所有要求?！　T工個案　　劉婕是Inte公司公關(guān)部經(jīng)理。典型的白領(lǐng)麗人族?！　㈡荚贗ntel公司3年半職業(yè)的感受 ：能夠到Intel的人基本上會被重組，會成為一個性格非常鮮明的人?！　㈡歼MIntel時被面試了11次。她以前在公關(guān)公司做過，到Intel是一次完全的職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變。劉婕在Intel面試公關(guān)經(jīng)理職位時，首先是和人力資源部的人面談。讓劉婕吃驚的是，當天劉婕就見了Intel中國區(qū)總裁，接受總裁的面試。劉婕還和亞太區(qū)公關(guān)經(jīng)理、公關(guān)同事談話。然后見銷售部總監(jiān)，然后是市場總監(jiān)。整個過程有點像招總裁的感覺。劉婕雖然是面試公關(guān)經(jīng)理，但是見了許多其他部門的人，因為如果劉婕一旦被錄用，他們的工作都和公關(guān)部緊密相關(guān)。面試中間還有一個小插曲，11次面試跨度時間很大，中途有一個很長的圣誕節(jié)假期，劉婕很長時間沒有收到Intel的任何通知，正當她認為“Game Over”沒有希望的時候，Intel相關(guān)人員休假回來，又撥通了劉婕的電話。劉婕能操一口非常