【正文】 驟都應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，尤其在多人參與或職責(zé)交叉的環(huán)節(jié)更要注意；要規(guī)定每個步驟完成的時間，與整體計劃的實(shí)施保持一致；還要設(shè)立信息收集系統(tǒng)，幫助回顧和檢查計劃實(shí)施的過程。但是，計劃完成后還可能有問題出現(xiàn)，這時就應(yīng)當(dāng)適時地改進(jìn)計劃?？梢酝ㄟ^給每個步驟加上姓名日期以明確責(zé)任，并逐項檢查評估成績，來發(fā)現(xiàn)計劃中的問題，改進(jìn)計劃，最終確保計劃按期完成。在這一過程中，要注意做到職責(zé)明確，各人工作以績效為導(dǎo)向，做到令行禁止，公司上下協(xié)同作戰(zhàn)。計劃制定后，需要尋找哪些方面會發(fā)生問題，列出潛在問題，并判斷對最后結(jié)果產(chǎn)生危害的因素。一般而言，潛在問題可能出現(xiàn)在由幾個部門或多人負(fù)責(zé)的地方；發(fā)生在最后時間緊迫的階段；還可能由于員工們?nèi)狈f(xié)調(diào)與經(jīng)驗，以及人與設(shè)備之間缺乏磨合而出現(xiàn)問題。找到問題后，要分清楚哪些問題是導(dǎo)致錯誤的關(guān)鍵，并找出計劃關(guān)鍵步驟中將會遇到的問題。充分利用資源，努力做到將潛在問題設(shè)定為零；用可能性與嚴(yán)重性來評估潛在問題的威脅程度，并以高、中、低為指標(biāo)對每個潛在問題作判斷，同時必須要把注意力集中在威脅性較大的問題上。【案例】通過分析發(fā)現(xiàn)，Ｈ公司的計劃也存在潛在問題。例如，如果專家不在最后期限前簽字，Ｈ公司的產(chǎn)品就沒有市場聲譽(yù)；再如，如果總公司市場總監(jiān)在最后一刻改變戰(zhàn)略布局，那么就會前功盡棄。表41 Ｈ公司潛在問題一覽表列出潛在問題可能性威脅性專家不能在最后期限內(nèi)交評論稿低中評論不具體，不對題高高超過計劃5天才能得到專家同意中高集團(tuán)市場總監(jiān)最后改變廣告布局高高得不到集團(tuán)市場總監(jiān)的同意低高在作決策的時候，一定還要考慮可能出現(xiàn)的其他問題，如果出現(xiàn)這些問題，其可能性、威脅性有多大，從而權(quán)衡問題的輕重，要著重考慮風(fēng)險高的問題，放棄風(fēng)險低的問題。二、找出可能原因明智的決策要在問題發(fā)生前做好計劃，減少問題發(fā)生的可能，并根據(jù)自己的經(jīng)驗發(fā)掘有可能發(fā)生的問題。而每一個潛在問題都有多種可能的原因，這就要分清可能的原因，原因的數(shù)量，以及原因之間是否有固定關(guān)系。同時要求陳述原因時有的放矢，因為如果陳述可能的原因不具體，實(shí)施計劃就會漫無目的，只有盡量將可能的原因陳述清楚，才能保證針對性和有效性。如果原因太多，就應(yīng)當(dāng)按照性質(zhì)分出輕重緩急，集中精力找到最能夠引起潛在問題發(fā)生的那個原因。對較復(fù)雜和技術(shù)性較高的問題，則要依靠其它力量推測導(dǎo)致錯誤發(fā)生的原因。正確判斷發(fā)生的原因并為之付出努力是解決問題的關(guān)鍵。表42 H公司潛在問題的可能原因找出可能原因找出可能原因潛在問題評論不具體潛在問題市場總監(jiān)最后改變布局可能的原因：專家不清楚他們具體做什么專家沒有將重點(diǎn)放在H公司手機(jī)項目上可能的原因：總監(jiān)沒被邀請參與廣告設(shè)計總監(jiān)有一個高明的想法最后布局有錯誤三、采取預(yù)防措施找到可能的原因后，就要采取預(yù)防措施。預(yù)防措施應(yīng)當(dāng)針對可能的原因制定，這樣就可以避免或者減輕潛在問題對計劃的影響，同時，一種預(yù)防措施往往可以針對多種可能的原因。預(yù)防措施的主要作用是將沒有辦法控制的變化控制住，削弱問題對計劃的影響，因此預(yù)防措施是一個有效計劃的重要組成部分。表43 H公司部分預(yù)防措施找出可能原因采取預(yù)防措施潛在問題市場總監(jiān)在最后一分鐘改變布局可能的原因預(yù)防措施總監(jiān)沒被邀請參與廣告設(shè)計讓總監(jiān)參與討論并得到他對第一次廣告設(shè)計的同意總監(jiān)有一個高明的想法承擔(dān)風(fēng)險最后布局有錯誤和代理一起監(jiān)控廣告布局增加在得到最后同意之間的時間四、計劃應(yīng)變措施任何預(yù)防措施都不可能把所有潛在問題發(fā)生的可能性降為零，因此還需要有應(yīng)變措施。應(yīng)變措施的制定基于以下三個原因：198。 預(yù)防措施有可能失效，不能起到過濾作用；198。 不可能預(yù)測到所有的潛在問題，在計劃的實(shí)施過程中潛在問題還會發(fā)生；198。 在預(yù)防措施成本昂貴時，不能對所有的問題都設(shè)預(yù)防措施，這時就需要應(yīng)變措施。應(yīng)變措施的作用在于減少問題對計劃的影響，是非常明智的預(yù)防方法，在問題一旦發(fā)生后果就非常嚴(yán)重時尤其如此。但在預(yù)防措施就可以解決問題，以及采用應(yīng)變措施的成本過高，甚至?xí)l(fā)新的問題時，也可以不用應(yīng)變措施。表44 H公司的部分應(yīng)變措施找出可能原因采取應(yīng)變措施潛在問題市場總監(jiān)在最后一分鐘改變布局計劃應(yīng)變措施可能的原因應(yīng)變措施總監(jiān)沒被邀請參與廣告設(shè)計根據(jù)總監(jiān)的時間，調(diào)整安排廣告設(shè)計討論會應(yīng)變措施的多少取決于要處理的問題及其影響，使用資源的多少取決于潛在問題的嚴(yán)重程度，而且應(yīng)變措施會增加成本，如果制定應(yīng)變措施就要承受這一現(xiàn)實(shí)。那么制定多少應(yīng)變措施才是適宜的呢？這就需要為應(yīng)變措施設(shè)定預(yù)警信號。制定應(yīng)變措施時，首先應(yīng)當(dāng)明確，只有當(dāng)問題發(fā)生時，應(yīng)變措施才需要，因此需要應(yīng)變機(jī)構(gòu)，這樣問題一旦發(fā)生，應(yīng)變機(jī)構(gòu)就能夠立即采取行動，發(fā)出預(yù)警信號?？焖俜磻?yīng)能力不但對國家重要，對企業(yè)而言也非常重要，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)警信號，用于自動反應(yīng)并能立即行動?！咀詸z41】F公司經(jīng)過長達(dá)一年的艱苦談判，終于如愿以償?shù)睾湍硣H大公司達(dá)成了合作協(xié)議。第二天就要正式簽署協(xié)議了，公司里的所有相關(guān)人員，包括未參與談判的技術(shù)人員都坐在一起，逐條審核合同條款。這時，一個工程師發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)小問題，他說道：“這個條款對方的理解和我們的理解可能不一樣，如果是這樣，以后會造成很大的損失，要不要再和對方溝通確認(rèn)一下？”負(fù)責(zé)談判的經(jīng)理說道：“雖然我們沒有專門就這一條款和對方交流，但是長達(dá)一年的談判過程中，他們應(yīng)該對我們的意圖了解得相當(dāng)清楚，出現(xiàn)問題的可能性極小。我們好不容易才爭取到這個大項目，就趕緊簽了合同，不要節(jié)外生枝了?！迸c會的其他人員也參與到爭論中，一時會場上出現(xiàn)了兩種聲音，僵持不下。這時，作為總負(fù)責(zé)人的你應(yīng)該怎么做呢？ 工具表單表1 問題狀況分析查明難題事項列出難題發(fā)生了什么偏差應(yīng)該作什么決定應(yīng)實(shí)施什么計劃預(yù)計會有什么變化會存在什么機(jī)會澄清難題你的意思是指……具體講，問題是……是否有其他問題……有什么證據(jù)……什么偏差是這個問題的一部分確定輕重緩急嚴(yán)重性緊急性發(fā)展性影響是什么會影響哪些人采取行動的最后期限何時開始行動將來的發(fā)展趨勢如何如果什么都不做會發(fā)生……計劃行動需要做什么，何時做誰來參與信息 分析 創(chuàng)造性承諾 批準(zhǔn) 執(zhí)行 培訓(xùn)使用說明目的：此表用于對公司遇到的難題進(jìn)行狀況分析。填寫：根據(jù)表中所列內(nèi)容，由項目負(fù)責(zé)人填寫。表2 問題分析步驟問題分析：找出系統(tǒng)出現(xiàn)偏差的原因描述問題陳述問題：描述的對象是什么細(xì)述問題：描述的缺陷是什么發(fā)生“應(yīng)該發(fā)生，卻未發(fā)生”何物什么物體有缺陷什么相似的物體可能有此缺陷，卻沒有什么缺陷其他的缺陷可能還存在，卻未發(fā)現(xiàn)何地何地發(fā)現(xiàn)這種有缺陷的物體？在其他地方還可能會有這種缺陷的物體，卻未發(fā)現(xiàn)何時何時第一次發(fā)現(xiàn)有缺陷的物體在其他時間還應(yīng)發(fā)現(xiàn)這種物體，但卻沒有發(fā)現(xiàn)是否有其他的觀察時間，卻未有記錄何時進(jìn)行觀察以什么方式進(jìn)行觀察在物體的有效周期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)缺陷的頻率如何在物體的有效周期內(nèi)是否還有其他時間發(fā)現(xiàn)缺陷卻未發(fā)現(xiàn)程度有多少物體有缺陷有多少可能有此缺陷，卻為發(fā)現(xiàn)缺陷的程度如何缺陷的大小程度是否有差別，卻未發(fā)現(xiàn)單位物體的缺陷有多少單位物體的缺陷是否有異，卻未發(fā)現(xiàn)缺陷的發(fā)展趨勢如何缺陷是否有其他發(fā)展趨勢，卻未發(fā)現(xiàn)分辨可能的原因運(yùn)用知識和經(jīng)驗列出可能的原因：從經(jīng)驗看，什么引起偏差運(yùn)用不同點(diǎn)和變化列出可能的原因“發(fā)生”與“可能發(fā)生”的區(qū)別是什么圍繞每項不同點(diǎn)的變化是什么何時發(fā)生的變化每項變化如何引起“偏差”每項變化和不同點(diǎn)如何引起“偏差”每項變化之間如何引起“偏差”評估可能的原因?qū)Ρ取鞍l(fā)生”與“可能發(fā)生，卻未發(fā)生”的情況：如果“X”是真正的原因，它如何解釋“發(fā)生”與“可能卻……”兩種現(xiàn)象檢驗可能的原因，判斷真正的原因做了何種假設(shè)，卻未解釋在檢驗的各種原因中，哪種最好地解釋了“兩種現(xiàn)象”確認(rèn)真正的原因證實(shí)試驗中的假設(shè)，通過觀察核實(shí)結(jié)果通過什么來證實(shí)假設(shè)怎樣觀察這個原因引起的“偏差”采取適當(dāng)?shù)拇胧┖?，如何衡量結(jié)果使用說明目的：此表用于對公司遇到的難題進(jìn)行具體分析。填寫：根據(jù)表中所列內(nèi)容，由項目負(fù)責(zé)人填寫。表3 決策方案選擇弄清目的明示決策：決策的目的是什么決策的適當(dāng)層次是什么找出目標(biāo)：應(yīng)實(shí)現(xiàn)怎樣的短期和長遠(yuǎn)效果可以利用或保留哪些資源哪些限制條件可以影響抉擇目標(biāo)可以圍繞下列因素展開：人力、組織、客戶、個人、產(chǎn)品；服務(wù)、競爭、生產(chǎn)能力、研制、政策、政府、法律；規(guī)章、資金、時間、材料、設(shè)施、設(shè)備。需要明確哪些目標(biāo)需要各部分具體些目標(biāo)分類為必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)哪些目標(biāo)是強(qiáng)制性的目標(biāo)的可測程度是什么哪些目標(biāo)是非強(qiáng)制性的愿望要求目標(biāo)哪些必須要求目標(biāo)應(yīng)反映在愿望要求目標(biāo)上評估愿望目標(biāo)：每個愿望要求目標(biāo)的重要行如何評估選擇方案找出選擇方案：有哪些不同的選擇方案通過必須目標(biāo)來篩選方案：選擇方案能夠滿足必須要求目標(biāo)嗎根據(jù)愿望目標(biāo)來比較方案：選擇方案與愿望要求木必愛比較怎樣評估風(fēng)險找出不利后果接近必須要求目標(biāo)的內(nèi)在風(fēng)險是什么哪些情況下選擇方案會失敗如決定某方案，短、長期看哪里會出錯評估威脅不利后果發(fā)生的可能性如何如果發(fā)生，嚴(yán)重程度如何做出決策哪個方案可提供最大收益二風(fēng)險又可承受使用說明目的：此表用于選擇解決難題的方案。填寫：根據(jù)表中所列內(nèi)容，由項目負(fù)責(zé)人填寫。表4 制定應(yīng)變措施辨別潛在問題陳述行動：最后要達(dá)到的結(jié)果是什么制定計劃為達(dá)到最后結(jié)果，采取什么行動關(guān)鍵步驟有哪些列出潛在問題：導(dǎo)致錯誤的原因是什么評估危險性潛在問題發(fā)生的可能性是什么如問題真發(fā)生，嚴(yán)重性如何找出可能原因考慮潛在問題產(chǎn)生的原因這些潛在問題發(fā)生的原因是什么是否有其他原因采取防御措施針對可能原因找出行動方案針對每個可能原因采取什么方案要減少潛在問題發(fā)生的可能，應(yīng)采取什么方案計劃應(yīng)急措施制定方案減少可能的影響：如果問題發(fā)生，采取什么方案可減少影響為應(yīng)急措施設(shè)定“預(yù)警信號”要減少潛在問題的嚴(yán)重性，采取什么方案使應(yīng)急措施發(fā)生效應(yīng)的動力是什么使用說明目的：此表用于制定應(yīng)急措施，以解決選定方案的潛在問題。填寫:根據(jù)表中所列內(nèi)容，有項目負(fù)責(zé)任填寫。46 / 47