【正文】 ，員工會(huì)感覺到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，相對(duì)于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。比如，一個(gè)書記員會(huì)將自己的薪資與行政助理、會(huì)計(jì)等同一組織中的其他工作的薪資進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對(duì)組織越重要的工作獲得的報(bào)酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報(bào)酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個(gè)體公平性（individual equity）。一個(gè)組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留她所需要的員工，來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。保持薪酬設(shè)計(jì)的不斷改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程。二、薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報(bào)酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績(jī)效工資/獎(jiǎng)金和額外的福利?；A(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對(duì)于組織的價(jià)值，并與外部市場(chǎng)上這一工作的價(jià)值相一致。因?yàn)檫@兩種價(jià)值有時(shí)會(huì)相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會(huì)因?yàn)槠渲R(shí)、技能、能力、資歷和業(yè)績(jī)的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會(huì)存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同工作的經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個(gè)工作或者一組工作對(duì)于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值。津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績(jī)效無關(guān)的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績(jī)效差異無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的工作時(shí)間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對(duì)工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績(jī)效的差異?？?jī)效工資是對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績(jī)效水平的差異。它與任何一種獎(jiǎng)金計(jì)劃之間的差異在于，獎(jiǎng)金計(jì)劃不會(huì)變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。額外的福利（也稱為間接福利）是對(duì)工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識(shí)到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實(shí)價(jià)值，其原因就在這里。薪酬體系分類一個(gè)公司的薪酬設(shè)計(jì)必然分門別類，所照的體系不同，設(shè)計(jì)的薪資結(jié)構(gòu)也不同，于是有薪資的等級(jí)，薪資的體系層次。不同的工種擔(dān)任的職能不同，工作屬性也不同。薪酬體系可以分為：計(jì)件/計(jì)時(shí)薪酬，職能薪酬體系，技能薪酬體系等多個(gè)類別。（1）計(jì)件/計(jì)時(shí)薪酬體系該類的薪酬體系適用與一些整理，包裝的作業(yè)人員，臨時(shí)加班時(shí)間多，人員需求量不穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境及內(nèi)部特點(diǎn)，以及為提高工作績(jī)效的發(fā)揮水平，激勵(lì)作業(yè)人員的工作積極性，而制定的辦法。其實(shí)主要針對(duì)的是一些臨時(shí)的工作，臨時(shí)的加班或者是臨時(shí)工作人員，這樣的計(jì)件好處在于公平原則性強(qiáng)，沒有其他的外界因素，客觀性較強(qiáng)，有較好的激勵(lì)作用，但是不適合于長期的工作，計(jì)件/計(jì)時(shí)的過程較復(fù)雜，長期容易出錯(cuò)，引起員工的不滿。（2）職務(wù)加給的設(shè)計(jì)職務(wù)加給，顧名思義，就是與擔(dān)任的工作有關(guān)，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫Νh(huán)境聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司的職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?，試想，工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以后負(fù)擔(dān)較重，較苦的工作還有誰愿意做呢？大部分公司的情況是，將職務(wù)的加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之后，工作內(nèi)容沒有變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的心里怎么能夠獲得平衡呢？如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情況，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或者是離職的申請(qǐng)。因此，在組織情況允許的情況下，分開資格與職務(wù)管理，是很有必要的。因此職務(wù)的加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦にu(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給。職務(wù)加給從下到上，成為薪等，主要用于職務(wù)的落點(diǎn)，其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)主要是考量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之后所得的結(jié)果。薪等經(jīng)過這樣的公開評(píng)估之后，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。從左到右，稱為薪級(jí)，主要用于同一薪等的職務(wù)加給之差異化。同一薪等有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同意職務(wù)卻有年資不同的差別，另外對(duì)于久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果就此上市調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蛘邥r(shí)獲利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之后，熟練度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)，這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給于調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來的。（3）技能薪酬體系決定技能工資的要素，根據(jù)下述要素綜合確定：職工所具有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、體力、精力及其他在開展工作時(shí)所必需的綜合技能。技能工資有其相應(yīng)的考察期間，每年進(jìn)行一次調(diào)整。每年月為考察期，月決定調(diào)整。對(duì)于新參加工作者的技能工資，新參加工作者，原則上在一年之內(nèi)不享受技能工資。但對(duì)其中成績(jī)優(yōu)秀者，經(jīng)特別審查，可支付給其技能工資。對(duì)于技能薪酬體系，重要的是對(duì)于技能工資的評(píng)審，評(píng)審的過程的公證性，嚴(yán)密性，都是薪酬管理重點(diǎn)的環(huán)節(jié)。 技能工資的評(píng)審，不局限于提薪。對(duì)于能力低下者，亦可實(shí)行降薪。任命評(píng)審委員，必須嚴(yán)肅、公正，不允許摻雜私心。評(píng)審委員對(duì)已進(jìn)行的評(píng)審結(jié)果，必須嚴(yán)守秘密，不向他人泄露。評(píng)審委員會(huì)的評(píng)審結(jié)果，經(jīng)公司經(jīng)理及有關(guān)方面負(fù)責(zé)人審查后予以公布，但任何人不得泄露各評(píng)審委員的立場(chǎng)。技能工資的評(píng)審，以過去一年內(nèi)本人的技能水平及其工作成績(jī)的審核為中心，在此基礎(chǔ)上，評(píng)定技能等級(jí)。技能工資的評(píng)審，在職工現(xiàn)行的職務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行。 技能工資的評(píng)審，由公司經(jīng)理任命的技能工資評(píng)審委員會(huì)分管。評(píng)審委員會(huì)提出評(píng)審意見，由公司經(jīng)理及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商后確定。組成評(píng)審委員會(huì)的各委員，原則上由各有關(guān)部門負(fù)責(zé)人提名，經(jīng)公司經(jīng)理與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商后確定。技能工資的評(píng)審，按各自的職務(wù)等級(jí)進(jìn)行。對(duì)同一職務(wù)等級(jí)者進(jìn)行比較對(duì)照，按業(yè)務(wù)種類分別進(jìn)行考查。總之，對(duì)薪酬體系的審核有助于保證薪酬體系按預(yù)期運(yùn)行，如果沒有細(xì)致、系統(tǒng)、階段性的審核，我們將不能知道是否薪酬體系一切運(yùn)行正常。選擇什么樣的薪酬體系，取決于企業(yè)的屬性。第七節(jié)．寬帶薪酬一提起薪酬，人們往往很自然地就聯(lián)想起在我們所熟悉的那種垂直分布的一層一層的薪酬等級(jí)階梯來。事實(shí)上，無論是在國外還是在我國的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與傳統(tǒng)企業(yè)中的官僚式行政管理體系是一脈相承的。我們可以很容易看到，在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異。 在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要激勵(lì)方式。 然而，可悲的是，有相當(dāng)多的員工在自己的主觀“努力”和企業(yè)的客觀“幫助”之下最終獲得晉升，但是同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)來說都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯彼得再起1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級(jí)別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè)。對(duì)企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。 正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來十幾甚至二十幾三十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%—300%（如同薪酬等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元甚至3000元）——而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有40—50%。 在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)地去拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。事實(shí)上，寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是，一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫(yī)院院長對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的技術(shù)工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長對(duì)企業(yè)的作用更重要，等等。因此，它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級(jí)別越高，其薪酬水平才能越高：一位沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長；一位高級(jí)技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任；一位優(yōu)秀銷售員的薪酬刻意超出銷售部長，如此等等。 與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個(gè)方面的特征和作用： 第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，一個(gè)來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能去到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。 第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級(jí)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，盡管相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級(jí)機(jī)會(huì)減少了，但卻更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，將員工