【正文】 大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。2．資產(chǎn)分散化企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。3．成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)?，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。（三）客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與“多元化”經(jīng)營(yíng)的利弊“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時(shí)，不能把“多元化”經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷的實(shí)踐來看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（四）多元化增長(zhǎng)的前提是將主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場(chǎng)越做越大。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營(yíng)（這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)基礎(chǔ)），又通過核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)自己精通的主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的發(fā)展效果。國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長(zhǎng)為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營(yíng)成績(jī)比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了問題，肯定會(huì)影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)?？傊?，對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專長(zhǎng)，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢(shì)，甚至還會(huì)使原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。中國(guó)家電企業(yè)雖然進(jìn)行了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化并購(gòu)，但我們也看到即使是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化也不是一加一大于二，很多家電企業(yè)收購(gòu)其他企業(yè)后，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力反而下降了，利潤(rùn)率也是大幅度下降，最終去拿原企業(yè)的利潤(rùn)來彌補(bǔ)收購(gòu)后企業(yè)的虧損“黑洞”，結(jié)果是雞雖抓到了米也沒得喂了，從而使整個(gè)企業(yè)陷入困境，導(dǎo)致虧損、破產(chǎn)。（五）進(jìn)行有效的商標(biāo)延伸及塑造企業(yè)的采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新的市場(chǎng)，而臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過程。因此，企業(yè)在對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí)，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果不能對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識(shí)上，對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)必須有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。六、結(jié)束語未來的中國(guó)家電業(yè)發(fā)展，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)該是在今后很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)解決好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，解決好持續(xù)增長(zhǎng)的問題。我們也看到“中國(guó)制造”已經(jīng)初步贏得了世界級(jí)舞臺(tái)，中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，但從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”需要漫長(zhǎng)而艱難的路要走，“中國(guó)創(chuàng)造”將從根本上改變?cè)S多中國(guó)家電企業(yè)目前的短期戰(zhàn)略，改變“中國(guó)家電在世界面前的低價(jià)形象”，從而真正讓“中國(guó)創(chuàng)造”成為全球家電價(jià)值鏈的核心所在。中國(guó)家電業(yè)在未來的五年內(nèi)更多面臨的如何國(guó)際化和全球化的問題，如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題，如何走出行業(yè)利潤(rùn)困境的問題。中國(guó)家電整個(gè)行業(yè)要突破以往的思維定式，根據(jù)自身的情況大膽創(chuàng)新，快速逃離“紅?！?，尋找、開辟企業(yè)生存和發(fā)展的“藍(lán)海”，轉(zhuǎn)變企業(yè)的增長(zhǎng)方式，追求效率的最大化、管理的精益化、規(guī)模的最佳化，達(dá)到企業(yè)規(guī)模、效益和風(fēng)險(xiǎn)的有效平衡，提升價(jià)值鏈的協(xié)同作用以及提升整體市場(chǎng)的運(yùn)作質(zhì)量?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)不去瓜分現(xiàn)有的且常常是萎縮的需求，也不是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立為標(biāo)桿，而是去擴(kuò)大需求，擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)，通過增加和創(chuàng)造價(jià)值元素，剔除和減少現(xiàn)有的非價(jià)值元素，追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。這也是中國(guó)家電企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。參考文獻(xiàn)（1）陶建幸：《春蘭的多元化探索》，載《北大商業(yè)評(píng)論》，2005年8月（56）。（2）胡衛(wèi)、梁杰：《多元化還是專業(yè)化？》，載《北大商業(yè)評(píng)論》，2005年8月（82）。（3）謝慶林、宋旸：《將產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)之間的節(jié)奏匹配好》，載《北大商業(yè)評(píng)論》，2005年8月（86）。（4）鄒統(tǒng)釬：《行業(yè)選擇戰(zhàn)略》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年。（5）于清教：《中國(guó)企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎資本運(yùn)作》，載《中國(guó)電子報(bào)》，2006年2月。7 / 7