【正文】 成收購(gòu)7ELEVEN ，正式的將這家美國(guó)公司完全的子公司化，同時(shí)也正式自證券市場(chǎng)下市。美國(guó)國(guó)家文化為個(gè)人主義、雄性作風(fēng)、組織強(qiáng)調(diào)效率，短期目標(biāo)與績(jī)效回饋，此特性對(duì)其7ELEVEN的經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)稍有影響。以下為美國(guó)7ELEVEN的主要問(wèn)題：一、 將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)定在超市：在7ELEVEN的發(fā)展模式中，日本是個(gè)非常成功的典范，美國(guó)卻正好相反。而主因就是美國(guó)的7ELEVEN定位有問(wèn)題。以前曾有一便利商店業(yè)者祭出：「get what you forgot」的口號(hào)，提醒顧客在此可買到于超市忘了買的東西，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)定在超市，可謂美國(guó)便利商店普遍的寫照，然此舉卻使其陷于萬(wàn)劫不復(fù)的地步，如果要解決這個(gè)問(wèn)題，最好的解決方案就是重新定位。二、 差異性產(chǎn)品未成氣候：即使是大連鎖系統(tǒng)，對(duì)于此類商品的開發(fā)仍顯不足，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如何導(dǎo)入差異性產(chǎn)品須予重視。三、 重復(fù)性商品過(guò)多：在便利商店有限的坪數(shù)中，重復(fù)性商品大多，相對(duì)的降低經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 目前所有國(guó)家的7ELEVEN發(fā)展中，美國(guó)的問(wèn)題是最嚴(yán)重也最難解決的，尤其是定位問(wèn)題，雖說(shuō)解決方法為重新定位便利商店為「滿足消費(fèi)者實(shí)時(shí)需求的店」，但是即使目前業(yè)者已經(jīng)開始做好定位，短期間也無(wú)法立刻增加客源，因此勢(shì)必還要加入一些改善的方法，像是創(chuàng)新型態(tài)以及發(fā)展第二品牌通路。第四章 結(jié)論與建議第一節(jié) 結(jié)論7ELEVEN從發(fā)展到現(xiàn)在，不僅遍布大街小巷與社區(qū)鄰里，也漸漸成為人們生活中的好鄰居，各門市數(shù)目更是逐年成長(zhǎng)，使得7ELEVEN與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于7ELEVEN不斷的擴(kuò)展市場(chǎng)，也不斷的開發(fā)新商品、策略聯(lián)盟等，目前臺(tái)灣平均每3,291 人就有一家便利商店，由此可知市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，然而地球每天都在轉(zhuǎn)動(dòng)，消費(fèi)者的思維也不斷在改變，只要消費(fèi)者有新的需求，市場(chǎng)就還有商機(jī)。目前各國(guó)7ELEVEN每年均有展店的計(jì)劃，使得市場(chǎng)占有率逐年提升，客單價(jià)與每日單店來(lái)客數(shù)都有成長(zhǎng)，然而每年之店鋪數(shù)成長(zhǎng)率卻有下降的趨勢(shì)。根據(jù)日本地區(qū)之發(fā)展情況，在店鋪數(shù)成長(zhǎng)趨緩的情形下，業(yè)者應(yīng)將展店策略轉(zhuǎn)為著重于提升各門市之業(yè)績(jī)，致力于研發(fā)、創(chuàng)新與服務(wù)。因此，復(fù)合式的獲利模式也是一種趨勢(shì)。各國(guó)的7ELEVEN經(jīng)營(yíng)者多半是以加盟連鎖的方式經(jīng)營(yíng)，由公司總部負(fù)責(zé)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方針，目的就是減少總部的管理成本；至于定位方面，日本比臺(tái)灣與美國(guó)的7ELEVEN較能掌握方向，但臺(tái)灣目前尚有發(fā)展空間，而美國(guó)由于初期政策的錯(cuò)誤，導(dǎo)致全國(guó)的便利商店快速的進(jìn)入了衰退期。臺(tái)灣的7ELEVEN太過(guò)注重外觀，導(dǎo)致內(nèi)涵不夠，且市場(chǎng)進(jìn)入飽和期，盡管店數(shù)仍在增加，但同構(gòu)型高，加上商圈重迭，單店單日營(yíng)業(yè)額不增反減，造成投資效益遞減，要?jiǎng)?chuàng)造第二成長(zhǎng)曲線，勢(shì)必要?jiǎng)?chuàng)新形態(tài)或發(fā)展第二品牌通路；日本的7ELEVEN則是即刻需求產(chǎn)品過(guò)薄弱，店內(nèi)販?zhǔn)厶鄬?shí)時(shí)食品，而非食品類卻是少之又少，無(wú)法滿足消費(fèi)者的即刻需求，日本7 Eleven 自從創(chuàng)店以來(lái)， 不斷面對(duì)激劇變化的市場(chǎng)挑戰(zhàn)問(wèn)題，為期迎合不同時(shí)代的顧客需求，公司的市場(chǎng)策略亦不斷地調(diào)整、改變。與時(shí)俱進(jìn)的信息系統(tǒng)進(jìn)化扮演著重要的幕后功臣角色；比起其它國(guó)家的7ELEVEN，美國(guó)由于將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)定在超市，所以讓日后7ELEVEN業(yè)者無(wú)法在美國(guó)立足，也因此比其它國(guó)家的7ELEVEN更快的進(jìn)入衰退期。第二節(jié) 建議 網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)對(duì)人們的消費(fèi)行為也帶來(lái)不少影響，7ELEVEN的門市據(jù)點(diǎn)多、分布廣且24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)，而消費(fèi)者消費(fèi)能力也不低，如何將消費(fèi)者從實(shí)體通路的購(gòu)物環(huán)境轉(zhuǎn)換至虛擬網(wǎng)路上消費(fèi)，也是7ELEVEN業(yè)者所必須面臨的課題。電子商務(wù)是以消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式，但至今卻仍有許多消費(fèi)者不愿意采取上網(wǎng)購(gòu)物的方式，其最主要原因就是付款機(jī)制的安全性，因此，該如何運(yùn)用信息科技來(lái)提供給消費(fèi)者更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如何提供更有效率的服務(wù)性商品給消費(fèi)者，將是未來(lái)的發(fā)展契機(jī)。然而，電子商務(wù)所提供的不只是商品，還提供多元化的服務(wù)，在全球e 化的腳步中，配合電子商務(wù)的時(shí)代，7ELEVEN應(yīng)該利用便利商店據(jù)點(diǎn)普遍的特色，和虛擬商店合作，擔(dān)任虛擬商店的實(shí)體據(jù)點(diǎn)，不但可降低網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)知覺(jué)，又能夠提升網(wǎng)絡(luò)交易的安全與確定性，同時(shí)開創(chuàng)便利商店的商機(jī)。參考文獻(xiàn)u 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Chain；RV）由總公司經(jīng)營(yíng)管制，故企業(yè)體管理嚴(yán)格，因此較能維持一致性的品質(zhì)形象，但是管理幅度有限，擴(kuò)展速度較慢。2. 特許加盟（Franchise Chain；FC）由總部援助生財(cái)設(shè)備、商品、技術(shù)等，不僅維持形象的一致性，而且擴(kuò)展速度快，利潤(rùn)為總部及加盟主共享。3. 委托加盟為特許加盟的一種，由總部負(fù)責(zé)店面之設(shè)備裝潢、經(jīng)營(yíng)技術(shù)及部份管銷費(fèi)用，而加盟主負(fù)責(zé)人事招聘、門市管理及部份管銷費(fèi)用。4. 自愿加盟（Voluntary Chain；VC）是既有商店基于共同生存而結(jié)合，加盟主本身的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立自主，利潤(rùn)完全歸于加盟主所有，擴(kuò)展速度快，但是難維持一致化的形象。表24 各類型連鎖店比較表資料來(lái)源：林正修、楊咸宇，連鎖店的經(jīng)營(yíng)致富寶典。近年來(lái)，臺(tái)灣的連鎖型便利商店呈現(xiàn)快速成長(zhǎng)，其中以特許、委托加盟的成長(zhǎng)最快，前五大連鎖便利商店的加盟型態(tài)以特許加盟及委托加盟的方式居多，其中統(tǒng)一超商、全家便利商店與OK 便利商店的加盟比率年年上升，而萊爾富與?？投啾憷痰暝?002 年的加盟比率則比前一年略為下滑。李偉誠(chéng)則指出「加盟經(jīng)營(yíng)是目前零售業(yè)的趨勢(shì)，也是連鎖體系迅速發(fā)展的方式」。而目前各家便利商店的加盟型態(tài)是以特許及委托加盟為主，而自愿加盟因總公司控制力較小，服務(wù)品質(zhì)又不易掌握，所以從1997 年開始就已呈現(xiàn)衰退的趨勢(shì)。 54 / 55