【正文】 60% 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 30% 10% 個(gè)人績(jī)效 公司績(jī)效 50% 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 10% 小組績(jī)效 30% 10% 個(gè)人績(jī)效 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 30% 小組績(jī)效 10% 小組績(jī)效 10% 個(gè)人績(jī)效 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 30% 小組績(jī)效 70% Field Staff 為何它是最佳實(shí)務(wù)？ 發(fā)生在 Korea Tele內(nèi)部不同領(lǐng)域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位 (顧客關(guān)懷，銷售和網(wǎng)路維護(hù)等部門 )都可以被整合，一個(gè)可以避免本位主義之情況發(fā)生的獎(jiǎng)勵(lì)制度是必要的。 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC與獎(jiǎng)酬連結(jié)個(gè)案 2CIGNA 財(cái)產(chǎn)暨意外保險(xiǎn)部門 總股數(shù) = 職級(jí)股數(shù) + 績(jī)效股數(shù) 由平衡計(jì)分卡總分決定的每股價(jià)值 (面值 =$) 策略性目標(biāo) 權(quán)重 (%) 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo) (F1) 股東的期望 20 營(yíng)業(yè)淨(jìng)利 (F1) 營(yíng)運(yùn)績(jī)效 15 每年的事故總和 (F3) 成長(zhǎng) 20 承保毛利 (E1) 與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的關(guān)係 10 保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員之回饋 (諮詢 、 和調(diào)查等 ) (I2) 承保獲利力 10 承保案件復(fù)核 (L2) 資訊科技 5 電腦使用能力升級(jí) 其他 20 釋例一 ($ )* 獎(jiǎng)金 50 (職級(jí)股數(shù) ) +100 (績(jī)效股數(shù) ) =150 (股 ) =$ 釋例二 $( /每股 )* 獎(jiǎng)金 50(職級(jí)股數(shù) ) +10(績(jī)效股數(shù) ) = 60 (股 ) = $ 績(jī)效獎(jiǎng)金會(huì)受部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、及個(gè)人職級(jí)所影響。 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC結(jié)合獎(jiǎng)酬個(gè)案 2CIGNA 財(cái)產(chǎn)暨意外保險(xiǎn)部門 60 80 部門 BSC績(jī)效分?jǐn)?shù) 25 50 100 75 100 125 0 個(gè)人 BSC績(jī)效分?jǐn)?shù) A職級(jí) B職級(jí) 總股數(shù) (職績(jī)股數(shù) +績(jī)效股數(shù) ) 60 80 5 10 100 15 20 25 0 單位股價(jià) 職級(jí)股數(shù)差額 職級(jí) 職級(jí)股數(shù) 個(gè)人績(jī)效 績(jī)效股數(shù) 部門績(jī)效 單位股價(jià) 個(gè)人實(shí)際 績(jī)效獎(jiǎng)金 ( ) C職級(jí) 績(jī)效相同，不同職級(jí)的人員，總股數(shù)不同 (出處：整理自 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) （ 7）平衡計(jì)分卡與其他管理制度之結(jié)合 圖 37：平衡計(jì)分卡制度與作業(yè)制成本管理制度之結(jié)合圖 平衡計(jì)分卡 成本 成本 成本 成本 股東構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 顧客構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 內(nèi)部程序構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) ABCM ABCM ABCM ABCM A、 BSC與 ABC之結(jié)合 （出處：本研究 ) 顧客構(gòu)面 保留 不保留 監(jiān)控 轉(zhuǎn)移 可獲利 無(wú)獲利 目標(biāo) 非目標(biāo) BSC ABC 圖 38： BSC與 ABC之整合圖 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 提昇至品質(zhì)卓越水準(zhǔn) 維持高品質(zhì)水準(zhǔn) 提昇至最低可接受品質(zhì)水準(zhǔn) 縮減目前之投資 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) “保健” 策略 非策略 平 衡 計(jì) 分 卡 弱勢(shì) 強(qiáng)勢(shì) 品質(zhì)評(píng)估模式 圖 39： BSC與品質(zhì)評(píng)估模式之整合圖 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 設(shè)定品質(zhì)投資及計(jì)劃之優(yōu)先順序 B、 BSC與品質(zhì)管理之結(jié)合 連結(jié) Siemens Mobile的 平衡計(jì)分卡與 6σ不合格品質(zhì)成本(Costs of Non Conformance, NCC) ?NCC對(duì)消費(fèi)性行業(yè)而言是典型品質(zhì)績(jī)效指標(biāo)。 ?就事業(yè)單位層級(jí)而言， NCC的減少是平衡計(jì)分卡的一部分。 策略性目標(biāo)值的設(shè)定：較低的 NCC。 任務(wù)： NCC與 (子 )流程的相關(guān)性，包含正確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 從問(wèn)題開(kāi)始到解決 (NCC容易顯現(xiàn)的 )。 利用根本原因持續(xù)分析。 透過(guò)從構(gòu)思到市場(chǎng)來(lái)推動(dòng) (為 6 σ而設(shè)計(jì) )。 NCC 銷售額的百分比 從構(gòu)思到市場(chǎng) 從提供到兌現(xiàn) 從問(wèn)題到解決 4% 50% 46% 6個(gè) σ (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 六標(biāo)準(zhǔn)差專案 策略核心組織 EFQM and Baldrige 平衡計(jì)分卡 設(shè)定目標(biāo) 計(jì)畫 行動(dòng) 外部的智慧 發(fā)展策略 企業(yè)自身優(yōu)點(diǎn)評(píng)估 營(yíng)運(yùn) 企業(yè)計(jì)畫與預(yù)算 監(jiān)控 (出處： BSC collaborative 網(wǎng)站 , .) 圖 40：平衡計(jì)分卡、 EFQM及 6 sigma之整合圖 一個(gè)由上而下 /由下而上的流程 … 由上而下調(diào)度 X X X X X X X X X X X 由下而上檢視 圖 41： BSC與 6σ 之差異圖 (出處： BSC collaborative 網(wǎng)站 , .) 全行共通之目標(biāo) 法金單位獨(dú)有之目標(biāo) 事先決定共同分擔(dān)之目標(biāo) (出處 :Nagumo, T., and B. Donlon. 2022. Building a StrategyBased Culture at Bank of TokyoMitsubishi. Balanced Scorecard Report [6]:10.) 圖 42：東京三菱銀行將 COSO內(nèi)控制度與風(fēng)險(xiǎn)管理策略議題結(jié)合圖 顧客區(qū)隔化 3) 關(guān)係管理及產(chǎn)品部門 的緊密合作 (2) 策略性聚焦於亞洲的潛在企業(yè) , 特別是日本及中國(guó) (1) 連結(jié)企業(yè)策略及風(fēng)險(xiǎn) (4) 預(yù)防性的風(fēng)險(xiǎn)管理 (5) 提高拉丁美洲 的風(fēng)險(xiǎn)管理 (6) 快速的災(zāi)害復(fù)原及 營(yíng)運(yùn)持續(xù)計(jì)畫 (7) 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)面 內(nèi)部 程序面 顧客面 財(cái)務(wù)面 衡量指標(biāo)： 風(fēng)險(xiǎn)議題比率 (share of issues) 以 COSO為基礎(chǔ) 的內(nèi)控自我評(píng)估 BSC與風(fēng)險(xiǎn)管理之結(jié)合 公司策略及 績(jī)效衡量 平衡計(jì)分卡 內(nèi)控之自我評(píng)估 (COSO) 圖 43： BSC成為風(fēng)險(xiǎn)控管和公司策略的中介者圖 (出處 :Nagumo, T., and B. Donlon, 2022, Building a StrategyBased Culture at Bank of TokyoMitsubishi, Balanced Scorecard Report, [6]:.) 東京三菱銀行美國(guó)總行將 COSO 與其內(nèi)部 /管理風(fēng)險(xiǎn)議題相結(jié)合。在這個(gè)策略性議題之下，全行有共通的目標(biāo) —“預(yù) 防性的風(fēng)險(xiǎn)管理 ” 。每個(gè)分行根據(jù) COSO架構(gòu)來(lái)引導(dǎo)定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估之結(jié)果則成為計(jì)分卡衡量指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。 Bank of TokyoMitsubishi BSC：釐清策略 COSO：目標(biāo)設(shè)定 策略 營(yíng)運(yùn) 報(bào)導(dǎo) 承諾 BSC：執(zhí)行策略 COSO：風(fēng)險(xiǎn)管理 確認(rèn)事件 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng) 控制行動(dòng) BSC：評(píng)估績(jī)效 COSO：檢查 由執(zhí)行者評(píng)估績(jī)效 由審查人員獨(dú)立確認(rèn) BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通 圖 44： BSC－ COSO結(jié)合圖－－ Bank of TokyoMitsubishi (出處： Balanced Scorecard Report, SeptemberOctober, 2022.) 五、結(jié)論 由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革 最佳實(shí)務(wù) 1. 高階領(lǐng)導(dǎo)者之支持 2. 建立改變之明確化 3. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之加入 4. 願(yuàn)景與策略之明確化 5. 新思維之管理 6. 確認(rèn)改變劑 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任在於監(jiān) 督策略之形成及執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 透過(guò)策略結(jié)合在 一起領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) CEO CFO MKTG OPS SMO CIO HRO R＆ D 策略規(guī)劃 及溝通 策略執(zhí)行 之監(jiān)督 一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡案例始於認(rèn)知 到 BSC並非制式的計(jì)劃 … … BSC是一個(gè)變革程序 圖 45：策略核心組織之原則－由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 詢問(wèn)董事長(zhǎng) T H E P U N YP A Y O F F F R O MO F F IC E C O M P U T E R SE D IT O R I A LHS p e c ia l R e p o r tM A N A G E M E N T 39。SN E W E S T S T E PC o v e r S t o r yT H E C O M P U T E RS L U M PS p e c i a l R e p o rtM A N A G E M E N T D IS C O V E R ST H E H U M A N S ID E O F A U T O M A T IO N公佈欄 每月刊物 教育訓(xùn)練 宣導(dǎo)短片 商業(yè)通訊 每月管理會(huì)議 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路 每季大型講堂會(huì)議 圖 46：領(lǐng)導(dǎo)者利用多媒體傳達(dá)公司願(yuàn)景及策略 溝通，溝通，再溝通 … (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 策略地圖 執(zhí)行之一致 性及可歸責(zé)性 建構(gòu)策略地圖消除模糊， 並使職責(zé)明確化 創(chuàng)造結(jié)合 連結(jié)組織及個(gè)人之目標(biāo) 至策略地圖 教育與溝通 溝通及教育員工策略的內(nèi)涵 提昇透明度 溝通及教育員工、委託人、 主管機(jī)關(guān)、及社會(huì)大眾 圖 47：策略地圖所創(chuàng)造的價(jià)值 良好的制度仍要有適當(dāng)?shù)娜藖?lái)執(zhí)行，才能真正發(fā)揮效益 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) Wendy’s 作了些什麼 ? 1999年末 發(fā)展策略規(guī)劃及 BSC，包含四個(gè)議題及其下的 19個(gè)指標(biāo) – 營(yíng)運(yùn)卓越 – 顧客親近 – 產(chǎn)品創(chuàng)新 – 社會(huì)貢獻(xiàn) ? 導(dǎo)出並開(kāi)始在整個(gè)企業(yè)落實(shí) BSC，例如：總公司，事業(yè)處，部門，個(gè)人 ? 2022 開(kāi)始提供更完整的外部溝通，例如：策略規(guī)劃，財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo) – 年報(bào) – 股東與分析師會(huì)議 – 網(wǎng)站 結(jié)果 ?平衡計(jì)分卡的結(jié)果 – 最短的作業(yè)時(shí)間。 Wendy’s領(lǐng)先同業(yè)第二名達(dá) 24秒之多。 – 推出新的沙拉吸引新顧客取得34%的市佔(zhàn)率。 – 降低員工週轉(zhuǎn)率，從 170%到 118%, 產(chǎn)業(yè)平均為 250%。 ?市場(chǎng)面的結(jié)果 1999 到 2022 – 系統(tǒng) – 營(yíng)收擴(kuò)大 % – 盈餘上升 31% – 盈餘倍數(shù) (Earnings multiple)成長(zhǎng)高達(dá) % – 市場(chǎng)上限 (Market cap) 由 $250億 成長(zhǎng)至 $340億 “自從開(kāi)始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡後， Wendy’s 股價(jià)上漲 75%, 部份是因?yàn)榻衣兜脑黾印！? – John D. Baker, 副總裁 , 投資人關(guān)係與財(cái)務(wù)溝通 , Wendy’s International, Inc。 透明度，外部報(bào)導(dǎo)及價(jià)值創(chuàng)造 平衡計(jì)分卡的範(fàn)例 (出處： 2022 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.) 圖 48：透明度，外部報(bào)導(dǎo)及價(jià)值創(chuàng)造 平衡計(jì)分卡的範(fàn)例 六、 Qamp。A