流程改善-流程管理-資料下載頁
2025-05-24 09:15本頁面
【導(dǎo)讀】流程，是企業(yè)以輸入各種原料和。顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)。簡單地說由活動(dòng)、活動(dòng)控制、狀態(tài)以及三者之?；顒?dòng)，指顧客愿意付錢的活動(dòng)；每個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門。一個(gè)流程應(yīng)專注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動(dòng)和手段。規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提。高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度。過程可選過程決策終止?！髽I(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求。BPR——目的和意義。本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高。而大大增加員工工作的價(jià)值感和精神滿足感。法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)。公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。d經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度。3顧客滿意度調(diào)查評估
【正文】 流程績效指針 e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn) f 管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計(jì) g 確認(rèn)新流程 h 建立量測評估系統(tǒng) 階段三 流程評估與改造設(shè)計(jì) 階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型 1 制定 實(shí)施計(jì)劃 2 計(jì)劃試行 3 教育訓(xùn)練 4 檢討改善 階段五 管理評估 1 流程管理、績效評估 2 維持、持續(xù)改善、改造 減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動(dòng)效率 并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評審點(diǎn)，盡量設(shè)置在流程前端，減少資源浪費(fèi)，降低成本 消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程 BPR—— 方法與技巧 流程改造易犯的錯(cuò)誤 1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍 流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過 程中隱藏了許多解決的對策 2 不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的 3 不要太早放棄 流程改造的過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機(jī)會也較多，所以不要太早放棄 4 不要以小小的成果為滿足 根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善 流程改造易犯的錯(cuò)誤 5 絕不能只重新設(shè)計(jì)工作過程而已 系統(tǒng)性的思考，來達(dá)到整體性的改善 6 不要把流程改造定位為眾多計(jì)劃之一 流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法達(dá)成預(yù)期的效果 流程改造易犯的錯(cuò)誤 Ford汽車公司北美應(yīng)付款部門是如何重建其應(yīng)付款程序以減少間接費(fèi)用和管理費(fèi)用的 BPR—— 案例
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1