【正文】 ，拉大了同競爭者的差距。海爾中央研究院的目標(biāo)是達(dá)到三性：超前性、國際性和整體性。他們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 創(chuàng)國際名牌 。張銳敏認(rèn)為： “ 國門之內(nèi)無名牌 ” 。經(jīng)過7年努力，海爾將冰箱做成了世界名牌，又將冰箱擴(kuò)展到其他家電方面。海爾的新戰(zhàn)略是三個(gè) 1/3：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售占 1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售占 1/3， 國外生產(chǎn)國外銷售占 1/3。 1997年美國 《 家電 》 雜志公布了世界增長最快的家電企業(yè)，海爾超過了 GE、西門子等世界名牌企業(yè)，名列榜首。 內(nèi)部管理引入市場機(jī)制 。海爾把生產(chǎn)過程中上下工序變?yōu)橐环N市場關(guān)系。它必須遵守兩個(gè)原則：生產(chǎn)閉環(huán)原則；不斷優(yōu)化原則。其市場機(jī)制是：我給你提供了更好的服務(wù)，你就應(yīng)該給我更多的報(bào)酬；如果我干得不好，下道工序就應(yīng)當(dāng)向我索賠；如果既不索酬，又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題所在。這就是海爾的 “ 兩索一跳 ” 機(jī)制。正因?yàn)槿绱耍柕漠a(chǎn)品質(zhì)量才不斷提高。 從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化 。海爾的先進(jìn)理念和先進(jìn)價(jià)值觀體系對(duì)其核心能力形成發(fā)揮了至關(guān)重要的主導(dǎo)作用和整合作用 .海爾的價(jià)值理念和核心價(jià)值觀體現(xiàn)為三個(gè)層次 ,詳見上圖 : 問題： ? ? 第 18講 企業(yè)培育核心競爭力的成功模式 (四 ) 九、聯(lián)想模式 聯(lián)想是通過發(fā)展 “ 顧客偏好技術(shù) ” 、走貿(mào)工技之路和逐步積累競爭優(yōu)勢的培育核心能力典型。盡管聯(lián)想目前還搞不了象英特爾和微軟那樣的先進(jìn)技術(shù)，但并不妨礙它培育和提升企業(yè)核心競爭力的計(jì)劃穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。 “ 技工貿(mào)一體化 ” 是中關(guān)村的高科技企業(yè)普遍遵循的自主開發(fā)、自主生產(chǎn)、自主銷售的企業(yè)發(fā)展模式。實(shí)踐證明，在 20 世紀(jì) 8090年代中國企業(yè)資金、技術(shù)尚普遍缺乏的境況下，這種模式不能很好解決將科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的問題。聯(lián)想從實(shí)際出發(fā)，通過先開展貿(mào)易活動(dòng)，快速地學(xué)習(xí)掌握國外先進(jìn)管理、技術(shù)并積累起一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，再涉足制造業(yè)。 QDI板卡的生產(chǎn)使聯(lián)想很快掌握了先進(jìn)的制造技術(shù)。 QDI板卡打入國際市場后，為整機(jī)生產(chǎn)奠定了良好基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，科技開發(fā)自然融入企業(yè)發(fā)展的軌道，使自有技術(shù)大放異彩，很快建立起自己的品牌，而品牌優(yōu)勢又進(jìn)一步推動(dòng)形成營銷優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。聯(lián)想的核心能力在 “ 貿(mào)工技一體化 ” 模式的基礎(chǔ)上被迅速地培育起來。 1992年 4月 5日，聯(lián)想在深圳建立起板卡出口生產(chǎn)基地，在美國硅谷和深圳建立了研究中心，形成 “ 技 ”“ 貿(mào) ” 兩頭在外、 “ 工 ”在內(nèi)地的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。這種結(jié)構(gòu)非常有利于剛起步不久的聯(lián)想高科技事業(yè)的發(fā)展：將高水平技術(shù)人才送到美國和香港的技術(shù)研究中心工作，既能緊跟世界先進(jìn)技術(shù)發(fā)展步伐，又能使科技人員隊(duì)伍穩(wěn)定，不會(huì)跳槽；在國內(nèi)設(shè)廠，生產(chǎn)成本低。聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生于科研成果 +規(guī)模生產(chǎn) +規(guī)模經(jīng)銷。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持了 4條原則：①學(xué)術(shù)價(jià)值再高但市場沒有需求的產(chǎn)品不做；②人人都能做、都在做的不做；③決定做的一定要細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性；④定下的目標(biāo)必須按時(shí)按質(zhì)完成。由此可見，聯(lián)想實(shí)行的是 “ 市場驅(qū)動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略 ” 。 聯(lián)想的成功還在于它當(dāng)年進(jìn)軍國際市場時(shí)，選擇了主機(jī)板而不是整機(jī)或者其他零部件作為主攻產(chǎn)品的正確戰(zhàn)略決策。因?yàn)檎麢C(jī)生產(chǎn)的品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)大，生產(chǎn)規(guī)模大，必須緊跟上領(lǐng)先技術(shù)開發(fā)的潮流，而聯(lián)想當(dāng)時(shí)的條件都不具備。從競爭的角度講， 后發(fā)企業(yè)要想在高技術(shù)中爭取一席地位，必須集中優(yōu)勢攻擊一點(diǎn)。選擇主機(jī)板能集中有限的資金、人員并發(fā)揮低成本優(yōu)勢，迅速打開市場局面，又能及時(shí)了解最新技術(shù)動(dòng)態(tài)。最重要的事，選擇主機(jī)板既可以進(jìn)入國際市場逐步擴(kuò)大知名度，建立國際銷售網(wǎng)，又可以掌握大批量生產(chǎn)制造技術(shù)，為將來進(jìn)軍國內(nèi)電腦整機(jī)市場奠定基礎(chǔ)。聯(lián)想的這一決策是非常正確的，是 “ 有所不為而后有為 ” 。 問題： 1. 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略能適用于非 IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)嗎 ? 2. 企業(yè)核心能力發(fā)展矩陳圖 圖示 P191 以上核心能力矩陣圖表示：企業(yè)所處的成長時(shí)期不同，進(jìn)軍的市場不同，核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略也不同。 企業(yè)核心能力培育分為近期（ 3— 5年）、中期（ 510年）、遠(yuǎn)期（ 10年以上）的不同期限目標(biāo)；進(jìn)軍市場目標(biāo)分為當(dāng)?shù)厥袌觥鴥?nèi)市場（非本地市場）、國際市場三類市場。假設(shè)聯(lián)想處于 2 2位置上，說明它的核心能力處于成長階段的中期階段，如果以此能力進(jìn)軍國際市場 3 2，可能表現(xiàn)為弱勢；如果進(jìn)軍國際市場3 1，可能會(huì)相當(dāng)些；如果進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯▏鴥?nèi)市場的弱勢市場），將會(huì)顯示出較強(qiáng)的競爭力。 我國企業(yè)都可以根據(jù)這一矩陣圖，評(píng)估、建立自己的核心能力培育計(jì)劃。 問題 : ? Ⅵ 發(fā) 展 篇 第 19講 企業(yè)家精神與核心競爭力 一、美國 4位 “ 世紀(jì)商人 ” 1．享利 福特： 他并不是汽車的發(fā)明者，但卻發(fā)明了汽車產(chǎn)業(yè)。福特的夢(mèng)想是讓所有的普通大眾都能用上當(dāng)時(shí)還很昂貴的汽車，經(jīng)過不懈的努力，老福特的夢(mèng)想在西方世界首先實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在全世界進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。 2．阿爾弗雷德 P小斯?。核麆?chuàng)造了大型企業(yè)管理的藝術(shù)：首先設(shè)立公司辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)；其次是有限放權(quán)，讓各部門在資金、銷售方面有一定自主權(quán)；再次，在部門之間以標(biāo)準(zhǔn)化程序管理，并成立了跨部門委員會(huì)。 3．托馬斯 J小沃爾森：他創(chuàng)造了 “ 藍(lán)色巨人 ” IBM，成為美國商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，代表了美國的戰(zhàn)后繁榮。 4．比爾蓋茨：他造就了數(shù)千名百萬富翁。他是 20世紀(jì)最精明的商業(yè)戰(zhàn)略家 。 二、韋爾奇的雄才大略與通用電氣兩次摘取世界 500強(qiáng)第一桂冠。 韋爾奇是 20世紀(jì)后期企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營中的代表。 1981年 4月 1日，韋爾奇走馬上任，當(dāng)時(shí)通用電氣公司的市值是 139 億美元，時(shí)至 1999年秋，通用電氣公司的市值已飆漲了將近 30倍，高達(dá)4108億美元。首席執(zhí)行官真正的任務(wù)是使股東的財(cái)富增值。企業(yè)核心競爭力最重要的表現(xiàn)就在于它能否大幅提高企業(yè)的市場價(jià)值。韋爾奇利用重組使企業(yè)簡化、效率更高從而降低成本，通過領(lǐng)導(dǎo)層專注于核心業(yè)務(wù)、提升核心競爭力，向下屬授權(quán)并讓他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而使企業(yè)經(jīng)營績效改觀。韋爾奇說： “ 至關(guān)重要的是，企業(yè)必須在不斷循環(huán)的運(yùn)營過程中，獲得新創(chuàng)意，更新自己。 ” 他正是這樣鍥而不舍地推進(jìn)了通用電氣不斷增長。 企業(yè)家精神可集中概括為：敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和合作精神。日本企業(yè)的本田精神是這三種精神的典型代表。企業(yè)家精神是核心能力的原型。其內(nèi)在流向是：企業(yè)家精神 —— 企業(yè)核心價(jià)值觀 —— 企業(yè)核心能力。其外在流向是：核心能力 —— 核心產(chǎn)品 —— 最終產(chǎn)品。 1．日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神 2．日本企業(yè)的 “ 敏 —— 捷 ” 精神 3．美國企業(yè)的改革精神 (5個(gè)方面， P205頁 )表現(xiàn)在：①企業(yè)內(nèi)部市場機(jī)制建立，促進(jìn)了經(jīng)營管理效率；②企業(yè)越來越注重利用核心技術(shù)，發(fā)展核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，擴(kuò)大市場范圍，以降低風(fēng)險(xiǎn)；③建立富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，通過精簡中間層，達(dá)到信息溝通、效率提高的目的；④適應(yīng)新的市場要求，保持組織小型化優(yōu)勢；⑤推行模糊化經(jīng)營管理，減少市場風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和經(jīng)營合理化。 三、勤奮、進(jìn)取精神 1．松下幸之助與松下面包機(jī)的誕生 2．索尼的不斷創(chuàng)新 (P214頁 )： 1950年開發(fā)出錄音機(jī)； 1954年開發(fā)出半導(dǎo)體收音機(jī)； 1962年推出小型電視機(jī)； 1968年創(chuàng)新了彩色電視機(jī)及其他高密度錄像設(shè)備； 1980年以后又開發(fā)出立體音響和錄像產(chǎn)品為核心的新技術(shù)以及數(shù)字式手表等。索尼平均每天推出 4種新產(chǎn)品，每年要推出 1000多種。其產(chǎn)品行銷世界 200多個(gè)國家及地區(qū)。 3．海爾精神。張瑞敏說： “ 海爾要?jiǎng)?chuàng)世界名牌 ” 。張瑞敏的個(gè)人能力及業(yè)績介紹： 1999年 12月 7日英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 公布 “ 全球30位最受尊敬的企業(yè)家 ” 排名，張瑞敏榮居第 26位； 2022年 5月 19日，張瑞敏在瑞士洛桑國際管理學(xué)院演講海爾管理創(chuàng)新，引起強(qiáng)烈反響。有一位亞洲經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)價(jià)張瑞敏是 “ 中國的韋爾奇 ” 。 問題： 1 ? 2．日本企業(yè)家精神與其核心能力的直接聯(lián)系表現(xiàn)在哪里 ? 第 20講 企業(yè)核心競爭力的鞏固與發(fā)展 一、防止核心剛度產(chǎn)生 1．美國數(shù)字設(shè)備公司被收購、福特汽車落后的例子。 路徑依賴： 1972年，位列全球前 20名大公司在 20年后只剩下 3家。 2．英特爾公司的 CEO葛洛夫虛心勤勉，永葆創(chuàng)新精神，他每天早起上班，為了搶占車位。 3．美國費(fèi)爾斯通橡膠輪胎公司，因剛性嚴(yán)重和固步自封，1988年被日本企業(yè)收購。 到 20世紀(jì) 70年代，費(fèi)爾斯通已經(jīng)歷了 70年的增長。當(dāng)法國米奇林公司的子午輪胎進(jìn)入美國市場后，它并沒有引起不安。雖然也采取了行動(dòng)，如，投資 4億美元建立了子午線輪胎新廠 。但是，費(fèi)爾斯通仍然沿用老的工作方式，未及時(shí)關(guān)閉幾家生產(chǎn)偏心輪胎的工廠。核心剛度導(dǎo)致它在 1979年陷入重重困境，開工率不足 59%，倉庫嚴(yán)重積壓，損失達(dá) 2億美元。終于在 1988年被日本的橋石公司收購。 4．昔日成功的企業(yè)由盛變衰：因思維韁化，施樂公司被日本企業(yè)佳能超過。雖然施樂首先生產(chǎn)出靜電復(fù)印機(jī)，十幾年來一直沒有競爭對(duì)手，但是它的固步自封和不再繼續(xù)創(chuàng)新，導(dǎo)致在市場競爭中必然被具有核心能力的日本企業(yè)超過。 5．美國電子數(shù)據(jù)公司依靠民主決策制定未來規(guī)劃。 先后有 150名管理者， 2022多人參與制定過程，花費(fèi)了 3000多個(gè)小時(shí)，并動(dòng)員全體員工討論。為從制度上防止核心剛度， 1990年已成立了改革小組。 他們制訂的新戰(zhàn)略是：全球化、信息化、個(gè)性化。 二、入世后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇 入世是中國企業(yè)同世界強(qiáng)手展開同場競爭，既有嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，又有廣泛機(jī)遇。只有堅(jiān)持培育、提升核心競爭力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新，永不停步，才能抓住機(jī)遇，立于不敗之地。 三 、世界優(yōu)秀企業(yè)新經(jīng)驗(yàn) 1．人才機(jī)制 2．新競爭戰(zhàn)略：加大 Ramp。D投入比重 日本的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)研究與開發(fā)投資占銷售額 1%，企業(yè)難以生存，占 2%可免強(qiáng)維持，占 5%才可能有競爭力。 比爾 蓋茨說： “ 企業(yè)繁榮中孕育著毀滅自身的種子，要防止這種毀滅的唯一對(duì)策就是堅(jiān)持不斷創(chuàng)新。 ” 謝謝！