【正文】 訊、電子、化工、環(huán)保、新材料等領域為集團搜索、尋找、發(fā)現(xiàn)有高科技含量的、高技術附加值的、能形成一定市場規(guī)模的科技成果、產(chǎn)品、項目；，加大科研開發(fā)力度，特別是在XXXX、XXX、XX動力的應用開發(fā)方面，盡快綜合、吸收、消化兩院一所已經(jīng)取得的成果，研究解決在產(chǎn)業(yè)化過程中遇到的技術問題，并爭取能有國內(nèi)同行業(yè)的技術領先水平。，廣泛匯集第1項任務中涉及的以及集團經(jīng)營領域內(nèi)的行業(yè)動向、科技政策、技術水平、經(jīng)營動態(tài)、國內(nèi)外工業(yè)標準、產(chǎn)品技術標準、行業(yè)規(guī)范、工藝標準等技術情報，為科研開發(fā)和集團投資決策服務。、引進、聘請擁有發(fā)明、專利、技術成果或在專業(yè)領域內(nèi)有成就的專家、技術人員，充實集團的研發(fā)隊伍。聘請集團經(jīng)營領域內(nèi)權威的專家組成顧問機構，作為強大的外圍支撐。同時，爭取在今明兩年參加與集團經(jīng)營業(yè)務相關的行業(yè)技術協(xié)會，例如：電源學會、XX學會、XX協(xié)會、電機學會等等，真正進入行業(yè)領域、專業(yè)領域，才能進而進入行業(yè)市場、專業(yè)市場。為此，研究開發(fā)部應該在8月中旬以前制訂出98年下半年詳細的、符合集團工作任務要求的、可操作的工作計劃和分階段實施計劃，經(jīng)集團批準后限期完成。在此基礎上，結(jié)合集團98──99年生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，研究制訂99年度工作概要。集團研究開發(fā)經(jīng)費的核定一般分兩種方式，一是按申報立項的開發(fā)項目核撥項目開發(fā)包干經(jīng)費，另一種是按集團年實現(xiàn)營業(yè)額提取一定比例的科技開發(fā)費用由研究開發(fā)部按照年度科研開發(fā)計劃支用核銷（自99年度實行）。亦可以考慮在實際工作中，兩種方法結(jié)合使用，因時制宜，因地制宜。由于98年下半年集團與XX所、XX院、S研院等科研院所可能形成緊密型合作關系，其中一部分科研力量會融入集團的開發(fā)隊伍，研究開發(fā)課題廣泛，專業(yè)跨度較大，人員分散，附屬單位不一，如何統(tǒng)籌規(guī)劃、管理、組織、考核、研發(fā)經(jīng)費如何使用等，是擺研究開發(fā)部面前的實際問題，也是對集團化經(jīng)營管理能力的考驗。集團研究開發(fā)部必須未雨綢繆，提前思考、研究、準備，在9月15日以前拿出方案，供集團決策。決不能事到臨頭再想解決辦法。六、以香港公司為基點，逐步有計劃地開辟海外窗口，為實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標，拓展國際市場準備條件以集團確定的產(chǎn)業(yè)目標和產(chǎn)品構成來看，在積極擴大國內(nèi)市場份額的基礎上，拓展國際市場是根本出路。一定要走出去，真正進入世界經(jīng)濟圈，才是中國企業(yè)應該追求的企業(yè)家境界。今年，集團已經(jīng)注冊了“香港泛亞投資有限公司”并已經(jīng)嘗試開始運作。在集團創(chuàng)業(yè)的初始階段，香港公司承擔著泛亞的歷史使命，責任重大，關系重大。98──99年度，香港泛亞肩負如下使命：，與美國、日本、東南亞、歐洲、非洲、南美等國家和地區(qū)（包括與我國沒有建立外交和經(jīng)貿(mào)關系的國家和地區(qū)）的企業(yè)（特別是中小企業(yè)）建立聯(lián)系，為集團尋找新的代理產(chǎn)品和貿(mào)易機會；，與金融界、法律界、會計界、咨詢服務業(yè)等建立業(yè)務聯(lián)系，創(chuàng)造條件，尋找機會，為集團海外融資、海外上市、資本運作、吸引投資發(fā)揮作用；、免稅港的有利條件，為集團生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、設備的進出口提供便利同時組織其他產(chǎn)品的經(jīng)營并創(chuàng)利；，進行外幣調(diào)劑、結(jié)算以及其他與資金往來有關的業(yè)務；、信息公開，政治、經(jīng)濟、金融、商業(yè)等信息量大的方便條件，為集團領導搜集匯總各種情報，提供決策參考；，承擔集團安排的接待任務。負責接待、協(xié)助安排集團領導以及客戶、合作伙伴等在香港的過境、會議、考察和旅游等。目前，香港泛亞是租用的商業(yè)秘書代理公司事務，在香港公司未有較多業(yè)務的情況下，是經(jīng)濟、方便、實惠的方式。但是，香港公司承擔的工作和經(jīng)營業(yè)務應該逐漸展開，并要求在98─99年內(nèi)爭取達到三個目標：1.集團要求的上述六個方面的工作陸續(xù)開展并取得一定的收效；；。在辦好香港公司的基礎上，99年底，集團將根據(jù)發(fā)展情況研究確定在美國、歐洲開設窗口等問題。七、建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的、規(guī)范化、系統(tǒng)化、高效率的企業(yè)內(nèi)部運行機制，保證集團長治久安和持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展，除了經(jīng)營業(yè)績以外，還依靠一套完整的、規(guī)范的、系統(tǒng)的、高效率的、健康的內(nèi)部運行機制，這是大公司和小企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。概括起來，產(chǎn)品、經(jīng)營是企業(yè)的硬件，管理是軟件。環(huán)亞太集團的管理主要包括企業(yè)價值觀和理念、內(nèi)部運行機制和企業(yè)文化三部分。我們倡導的泛亞人的價值觀就是對于事業(yè)暨社會的傾心奉獻和對于經(jīng)濟效益的不斷追求。泛亞的企業(yè)理念包括經(jīng)營理念、人才理念等，集中表述在公司的《員工守則》中。98─99年度集團企業(yè)文化建設的中心任務是以集團內(nèi)部通訊《環(huán)亞太人》、干部懇談會、員工對話會、員工的歸屬感為核心形成的企業(yè)文化氛圍。98─99年度集團管理的核心工作是建立、施行、形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的、比較完善的、系統(tǒng)的、規(guī)范的、高效率的企業(yè)內(nèi)部運行機制，為集團生產(chǎn)經(jīng)營的開展，持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎?？恳环N健全的、良性的機制去促進、激發(fā)、約束企業(yè)的行為，而不是單純靠人去要求、去施行硬性管理、去起作用。為了適應98年底的要求并迎接99年的發(fā)展，年底以前必須完成內(nèi)部運行機制的構建，主要是建立競爭、激勵、壓力、約束四方面的管理機制。競爭機制就是要體現(xiàn)“泥飯碗”觀念，貫徹“各盡所能、公平競爭、優(yōu)勝劣汰”的用人原則。環(huán)亞太人，上至總裁、下至員工，一律實行“一年一聘”，根據(jù)不同的崗位承擔不同的經(jīng)營指標或管理任務，以“效益、效率、效果”作為一切工作的唯一考核評判標準，作為連續(xù)任職的依據(jù)。集團力圖通過建立激勵機制不但給勤勉敬業(yè)的干部員工以心理上的榮譽感、事業(yè)上的成就感，還必須從創(chuàng)造的成果上、從物質(zhì)利益上去體現(xiàn)人才的價值。集團將通過對分配制度的改造，通過新的包括薪金、津貼、福利、股份等不同給付形式在內(nèi)的激勵手段吸引、凝聚、容納優(yōu)秀的干部員工隊伍。壓力機制表現(xiàn)在職能部門的工作量化標準考核以及經(jīng)營部門的經(jīng)營目標責任制中。98年下半年，要通過調(diào)整、整頓、人員分流、精簡分別試行職能部門以崗定員，以崗位職責說明作為量化考核標準；生產(chǎn)經(jīng)營部門以生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況作為考核標準，并以此決定是否連續(xù)聘用、級別升降、獎勵分配水平高低。約束機制主要體現(xiàn)在兩個方面，即對經(jīng)營管理者決策權利的制約和集團內(nèi)部控制制度的構建。泛亞要發(fā)展、要上規(guī)模、要成為集團企業(yè)，就必須向產(chǎn)權社會化、管理職能化、產(chǎn)業(yè)多元化、服務社會化努力。就必須按現(xiàn)代企業(yè)制度、按商業(yè)慣例建設企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的任何重大決策，都需要經(jīng)過規(guī)定的決策程序；任何超過權限的資金支付、劃撥，都需要有規(guī)定的批準、審核、執(zhí)行手續(xù)。避免違規(guī)操作造成的決策失誤和經(jīng)營損失。因此，除了繼續(xù)完善集團決策層的決策程序、明確各級領導的職責權限并嚴格執(zhí)行外，還要通過其他規(guī)章制度的系統(tǒng)配套形成內(nèi)部控制制度，保證在集團內(nèi)部沒有任何權利不受制約，才能從體制上保證集團健康、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，保證長治久安。八、搶占戰(zhàn)略制高點──20世紀末泛亞的最后抉擇盡管目前東南亞金融危機未對我國造成致命影響，但由于國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)衰退，國有企業(yè)虧損面繼續(xù)擴大，各家商業(yè)銀行隱藏的巨額壞帳，出于政治因素堅持人民幣不貶值而給企業(yè)產(chǎn)品出口造成的巨大壓力、基本建設重復投資以及國有資產(chǎn)大量流失等等數(shù)不清的問題，恰如一股洶涌的暗流，無法預料何時會決堤崩口。在如此蕭條的經(jīng)濟形勢下，對于企業(yè)來說，恰恰是機會與風險并存。世紀之交，是中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)折點，也是企業(yè)新一輪更新、淘汰、新生、組合、增長的歷史時機。市場將開放未完全開放，國有企業(yè)要推向市場未推向市場，科研院所要改革又要斷奶，市場競爭規(guī)則要規(guī)范又未完全規(guī)范，政府職能轉(zhuǎn)變又受到龐大的官僚食利階層的抵制等等，所有這一切，都形成了政策、機會的真空、邊緣、斷層，等待我們?nèi)パ芯?、發(fā)現(xiàn)、利用。所以，真正決定企業(yè)發(fā)展與命運的關鍵在于卓越的人才，在于聚集一批敬業(yè)的、有抱負的、能與泛亞共甘苦的、創(chuàng)造性工作的干部員工。基于以上思路，集團98──99年度的主題是“搶占戰(zhàn)略制高點─20世紀末泛亞的最后抉擇”。集團董事局以及高層干部必須認清形勢，統(tǒng)一思想，堅定信念，踏踏實實地沿著確定的經(jīng)營規(guī)劃走下去，以集團的主業(yè)為基礎，擴張到其他的增長領域，搶占市場、搶占資源、搶占技術（友申做的值得我們借鑒）、搶占人才、搶占機會，盡可能控制制高點，為真正創(chuàng)建技工貿(mào)一體的、多元產(chǎn)業(yè)結(jié)構的、國內(nèi)外共同發(fā)展的集團型企業(yè)而努力，這可能是泛亞本世紀末的最后抉擇。