【正文】 道德的 教育條件 形勢變遷； 宗教信仰； 家庭親戚朋友 價值觀念 風俗習慣 領導作風 管理方式 工作條件； 人際關(guān)系 工種差異 設備水平 知覺組織 生理缺陷 身體素質(zhì) 個性特征 道德修養(yǎng) 思想方法 思想意識 智力水平 業(yè)務能力 經(jīng)驗閱歷 技術(shù)水平 文化修養(yǎng) 家庭與事業(yè) 工作與學習 機會選擇 挫折 客觀原因 （ 外因 ） 主觀原因 （ 內(nèi)因 ） 文化技術(shù)的 需要沖突心理的工作環(huán)境社會環(huán)境社會的自然的空間限制時間限制生老病死天災人禍政治的經(jīng)濟的法律的文化的；道德的教育條件形勢變遷；宗教信仰；家庭親戚朋友價值觀念風俗習慣領導作風管理方式工作條件；人際關(guān)系工種差異設備水平知覺組織生理缺陷身體素質(zhì)個性特征道德修養(yǎng)思想方法思想意識智力水平業(yè)務能力經(jīng)驗閱歷技術(shù)水平文化修養(yǎng)家庭與事業(yè)工作與學習機會選擇挫折針對挫折的管理措施 ? 端正對挫折的認知 ? 采取寬容的態(tài)度對待面臨挫折的員工 ? 改變情景 ? 精神發(fā)泄療法 美國管理學家波特（ Porter）和勞勒（ Louler）在綜 合內(nèi)容型和過程型激勵理論的基礎上，提出了一個綜合模式。該模式中，突出了四個變量： 工作成果績效、報酬、努力程度和滿意感之間的 有機聯(lián)系。 把整個激勵過程（特別是期望理論和 公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。 如下圖： 綜合激勵模式 — 波特和勞勒的期望模式 波特和勞勒的期望模式 努力 績效 內(nèi)酬 外酬 滿足感 獎酬的效價 能力和素質(zhì) 環(huán)境的限制 期望值 對獎酬的公平感 豪斯的綜合激勵模式 M = Vit + Eia ( Via + ∑E ej Vej ) = Vit + Eia Via + Eia∑E ej Vej M ：激勵力量 i:internal。 e:external。 t:task。 a:aplishment。 j:外在獎勵的項目 Vit：工作任務本身所提供的內(nèi)在性價值，不涉及工作完成與否和后果如何 Eia：從自身角度對完成該項工作的可能性估計 Via：對完成該項工作所獲得報酬的內(nèi)在期望，即對工作的重視程度 Eej：對完成該項工作所獲第 J種報酬的外在性期望 Vej：從外部條件對完成該項工作所能導致獲得第 J種報酬的可能性估計 綜合激勵模式的啟示 提高人的積極性 ， 必須從內(nèi) 、 外激勵兩個方面入手 。 提高內(nèi)激勵 ⑴ Vit內(nèi)酬效價 。 要提高內(nèi)酬效價 ， 主要辦法有四條： ① 使該項活動多樣化 ， 有變化； ② 盡量減少工作任務的不確定性； ③ 工作為人們提供更多交往的機會滿足社會的需要； ④盡量做到專業(yè)對口，使工作者有興趣。 ⑵ Via對完成任務的效價 。 ① 提高每個人對工作成果的全面性和統(tǒng)一性的認識； ② 提高人們對自己所完成工作的重要性的認識； ③提高人們對工作后果的責任感。 Eia完成任務內(nèi)在的期望值： ① 對職工進行培訓 ， 增強其工作的信心 ， 提高其完成任務的能力； ② 為職工創(chuàng)造完成任務的條件 ， 幫助他們克服工作中的困難； ③ 重視工作效果的及時反饋 ， 不斷地把情況和意見告訴職工 ， 使其能迅速修正行為 。 綜合激勵模式的啟示 提高外激勵 ⑴ Eej完成任務后能否取得獎酬的可能性。要提高這種可能性，主要辦法是：認真貫徹按績效付酬的原則，賞罰分明，務使各項政策兌現(xiàn)；對常規(guī)性工作實行計件付酬；對需要有高技巧和創(chuàng)造性的工作，要根據(jù)其客觀效果付酬，可由領導判斷，力求公正。 ⑵ Vej外酬的效價。由于外酬的種類繁多，每個人對各種外酬的需要、愛好及重視程度各異，為了使外酬發(fā)揮應有的作用，就必須使外酬符合每個人的所好。 綜合激勵模式的啟示 激勵的社會機制 ? 績效考評（ P183P188） ? 激勵理論應用（ P189P194） ? 知識員工的激勵與管理（ P195P206） 認清個體差異 1． 激勵專業(yè)人員 ? 提高不斷發(fā)展的 、 有挑戰(zhàn)性的工作； ? 給一定的自主權(quán)去實現(xiàn)自己的興趣； ? 允許以自己認為有效的方式工作； ? 提供受教育的機會 。 2．激勵臨時工 ?提供長期工作的機會； ?提供培訓的機會； ?收入公平（浮動工資、技能工資） 3．激勵多樣化的勞動力（婦女、單身、移民、生理殘疾者等） 提供 : 托兒所、彈性工作、靈活假期等。 案例討論：林肯電氣公司 問題： 1. LE公司的生產(chǎn)激勵計劃在人的需要和動機問題上是如何假定的？ 2. 如何用期望理論的思想來理解生產(chǎn)激勵計劃的效果？ 3. 這一計劃是如何解決對待員工之間的公平問題的？ 內(nèi)容見下頁。 案例 林肯電氣公司 林肯電氣（ LE）公司的生產(chǎn)激勵計劃基于提高效率的原則，它帶來的利益通過低價和年終獎的方式在消費者和公司員工之間分配，他們都從生產(chǎn)率的提高中受益，并促進公司成功。 Lincoln的信條是“如果工人相信這些，就會產(chǎn)生最大的激勵?！奔矗荷a(chǎn)量與獎金成正比；地位是對成功的一種獎勵；工人的貢獻、技術(shù)、形象和獎勵的公開性（這會提高地位）。 LE公司的每個員工都會受到其頂頭上司的日常評估。管理者至少每月對員工的績效做一次記錄，如果發(fā)生特殊事件能證明員工的績效，記錄可能更頻繁些。公司績效越好，則獎勵基金越大；員工得到的評價越高，獎金也越多，二者結(jié)合形成員工的年終獎。因此，從整體上看，員工、管理者和公司三者之間是直接聯(lián)系在一起的，并且這種關(guān)系以非常明確的方式得到了證明：年終檢查。員工所得的年終獎通常是他們正常工資的 60%到 150%。最近一年，公司的 2369名員工共得到了總額為2750萬美元的獎金，人均 11608美元?！皞€人承認”則通過機構(gòu)內(nèi)部的公布和公司公關(guān)部門發(fā)表的文章得到了進一步加強。 案例 林肯電氣公司 所有員工（生產(chǎn)工人、輔助工人和管理者）都參與了這一計劃，并受到相同的對待。這一計劃側(cè)重于所有員工的整體利益和共同目標，而不考慮不同的地位和作用，因為他們是為整個公司的成功而工作的。 每年，各部門的負責人向總經(jīng)理推薦 10個人，并授予杰出貢獻獎狀。任何符合條件的人都可以得到這種獎勵，哪怕是地板清掃員。獲獎者還將得到一份額外獎金，數(shù)額多少由總經(jīng)理決定。另一個激勵方法是許諾任命員工進入公司較低層次的一個 10人指導委員會，其成員從有管理才能的員工中選出。該委員會每日開一次會，有權(quán)就任何問題向公司董事會提出建議，它在公司中非常惹人注目。