【正文】 6/37 3. 1/37 3 3/37 4. 2/37 2 4/37 5. 3/37 3 9/37 6. 4/37 3 12/37 1. 4/37 1 4/37 2. 3/37 1 3/37 3. 2/37 2 4/37 4. 4/37 1 4/37 5. 3/37 1 3/37 6. 2/37 2 4/37 7. 2/37 2 4/37 8. 3/37 1 3/37 弱點(diǎn) 總計(jì) 1 注： （ 1）評(píng)分含義： 1=重要弱點(diǎn)； 2=次要弱點(diǎn)； 3=次要優(yōu)勢(shì)； 4=重要優(yōu)勢(shì)； （ 2）此表格僅簡(jiǎn)單列舉優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE— Internal Factor Evalution_） 57 QSPM矩陣 ? QSPM— Quantitative Strategic Planning Matrix 矩陣的標(biāo)準(zhǔn)格式 機(jī)密 關(guān)鍵因素 備 選 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 A 戰(zhàn) 略 B 戰(zhàn) 略 C 戰(zhàn) 略 D 外部因素 權(quán)重 因素 1 因素 2 因素 3 … 內(nèi)部因素 因素 1 因素 2 … 總計(jì) 58 戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估（ SPACE）矩陣 ? SPACE— strategic position and action eveluation matrix矩陣 機(jī)密 FS財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) ES環(huán)境穩(wěn)定性 CA 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 撤退象限 競(jìng)爭(zhēng)象限 保守象限 進(jìn)取象限 風(fēng)險(xiǎn)越小 盈利越大 59 SPACE矩陣模型 機(jī)密 0 － 6 6 － 6 6 財(cái)務(wù)實(shí)力要素 投資報(bào)酬；償債能力； 資本需要量與可供性；現(xiàn)金流量； 退出市場(chǎng)的難易程度；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要 素 市場(chǎng)份額；產(chǎn)品質(zhì)量； 產(chǎn)品壽命周期；產(chǎn)品更換周期； 顧客對(duì)產(chǎn)品的忠心程度。 環(huán)境穩(wěn)定要素 技術(shù)變化；通貨膨脹率； 需求變化；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍； 進(jìn)入市場(chǎng)的障礙；競(jìng)爭(zhēng)壓力； 需求的價(jià)格彈性。 產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素 發(fā)展?jié)摿Γ焕麧?rùn)潛力； 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性；技術(shù)、資源利用率； 資本密集性；進(jìn)入市場(chǎng)的難度； 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。 60 SPACE矩陣分析步驟 ? SPACE矩陣分析步驟 ? 確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，一般不超過(guò) 8個(gè)； ? 分別在四維坐標(biāo)上按 6～－ 6進(jìn)行刻度； ? 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定，確定各要素歸屬哪個(gè)刻度。 ? 按各要素的重要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和； ? 根據(jù)上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略類型，典型的有：進(jìn)攻型、競(jìng)爭(zhēng)型、保守型、防御型。 機(jī)密 61 SPACE矩陣各戰(zhàn)略形態(tài)圖 機(jī)密 進(jìn)攻型 競(jìng)爭(zhēng)型 保守型 防御型 62 示例：某電動(dòng)自行車企業(yè) SPACE評(píng)估 政府支持力度 2 市場(chǎng)份額 4技術(shù)變化較快 4 產(chǎn)品質(zhì)量 2價(jià)格的波動(dòng)大 3 產(chǎn)品生命周期 3進(jìn)入障礙不大 3 顧客忠誠(chéng)度 4競(jìng)爭(zhēng)壓力較大 4 渠道的完善 4計(jì) 計(jì) 3發(fā)展?jié)摿^大 5 投資回報(bào) 3利潤(rùn)空間較大 5 償債能力 4資本密集度 3 資金的流動(dòng)性 5生產(chǎn)能力較好 3 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性 2產(chǎn)業(yè)周期 4 資產(chǎn)應(yīng)用度 6計(jì) 5 計(jì) 環(huán)境要素 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)能力 財(cái)務(wù)能力機(jī)密 63 示例：某電動(dòng)自行車企業(yè) SPACE戰(zhàn)略選擇圖 機(jī)密 競(jìng)爭(zhēng)型 產(chǎn)業(yè)實(shí)力 環(huán)境的穩(wěn)定 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)能力 64 BCG矩陣 ? 由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯 .享德森 bruce henderson創(chuàng)建） 機(jī)密 相 對(duì) 市 場(chǎng) 份 額 0 20％ 吉星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 瘦狗 產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)百分比 20% ⅱ ⅰ ⅲ ⅳ 65 BCG矩陣 ? 機(jī)密 波士頓矩陣 是美國(guó)波士頓咨詢公司（ BCG）在 1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。 A B C D H G E F 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 明星業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 問(wèn)題業(yè)務(wù) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 10% 高 低 高 低 相對(duì)市場(chǎng)占有率 波士頓矩陣圖 66 BCG矩陣（續(xù)） 機(jī)密 相對(duì)市場(chǎng)占有率 行業(yè)占有率 成功的現(xiàn)金流順序 相對(duì)市場(chǎng)份額 行業(yè)增長(zhǎng)率 預(yù)示災(zāi)難的現(xiàn)金流順序 失去份額 保持份額 增加份額 歷史的市場(chǎng)增長(zhǎng) 歷史的業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng) 實(shí)際的市場(chǎng)增長(zhǎng) 相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng) 公司 A B 增長(zhǎng) — 份額矩陣圖表示業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況 67 示例： 機(jī)密 案例解讀 A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型的以生產(chǎn)電能表、低壓電器及配電自動(dòng)化等相關(guān)產(chǎn)品為主的綜合性集團(tuán)，公司資產(chǎn)達(dá) 5個(gè)億，有近十種不同種類的業(yè)務(wù)單元。近幾年由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司各業(yè)務(wù)種類的經(jīng)營(yíng)面臨考驗(yàn)，因此，我們對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的分析，篩選。 多 少 小 大 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模 ROA＝資產(chǎn)回報(bào)率 S＝市場(chǎng)細(xì)分 ＝競(jìng)爭(zhēng)者 獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 相對(duì)規(guī)模 ROA 相對(duì)規(guī)模 ROA 相對(duì)規(guī)模 ROA 相對(duì)規(guī)模 ROA 散碎業(yè)務(wù) 專門化業(yè)務(wù) 陷入僵局的業(yè)務(wù) 數(shù)量 波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣 S1 S2 S3 68 示例（續(xù)）： ? 首先，分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)狀況 ? 電能表是 A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) ?A集團(tuán)電能表收入占整個(gè)集團(tuán)收入比例一直穩(wěn)定上升， 1995年不到 50%，至1999年達(dá) 68% ?五年中，除 1997年之外， A集團(tuán)電能表利潤(rùn)一直高于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) ? 對(duì)手電能表與 A集團(tuán)電能表的差距越來(lái)越小，以成為具有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，國(guó)內(nèi)電能表的需求將大幅下降 機(jī)密 對(duì)手集團(tuán) A集團(tuán) 行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 1992年下半年開始生產(chǎn)銷售電能表 1974－ 1975年開始生產(chǎn)銷售電能表，從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)達(dá) 25年 產(chǎn)品種類 機(jī)械表、電子表 機(jī)械表、電子表、集抄系統(tǒng) 銷售對(duì)外 58個(gè)銷售辦事處， 600多人 28個(gè)銷售辦事處， 300余人 69 示例（續(xù)）： ? 配電自動(dòng)化基本沒(méi)有銷售收入，電力自動(dòng)化其它方面銷售收入較少 ? 與東電相比， A集團(tuán)電力自動(dòng)化 /配電自動(dòng)化業(yè)務(wù)還很弱小 ? 配電自動(dòng)化行業(yè)發(fā)展速度快，市場(chǎng)容量大 ? 低壓電器銷售收入 /利潤(rùn)占集團(tuán)總額比例很小，屬于集團(tuán)附屬業(yè)務(wù) ? 與正里集團(tuán)相比， A集團(tuán)低壓電器業(yè)務(wù)占有市場(chǎng)份額很小 ? 低壓電器行業(yè)發(fā)展速度趨緩 ? 對(duì) A集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)單元做詳細(xì)的分析后，進(jìn)行綜合分析，建立波士頓矩陣。 機(jī)密 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 高 低 20% 市場(chǎng)增長(zhǎng) 電能表 配電 自動(dòng)化 低壓電器 明星業(yè)務(wù) 金牛業(yè)務(wù) 問(wèn)題業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 從現(xiàn)有業(yè)務(wù) BCG矩陣來(lái)看， A集團(tuán)缺少明星業(yè)務(wù) 70 示例（續(xù)）： 機(jī)密 電能表作為明星業(yè)務(wù)，且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位，應(yīng)確保其向 “ 現(xiàn)金牛 ” 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略 防止新公司進(jìn)入，通過(guò)設(shè)立高的進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大 同時(shí)使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大市場(chǎng)份額的難度加大 保持公司所擁有的一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得收益 提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢(shì) 進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，力爭(zhēng)達(dá)到 38%40%，形成絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位 加強(qiáng)成本控制，提高盈利能力 擇機(jī)進(jìn)行集中多元化，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品（集中抄表） 71 示例（續(xù)）： 機(jī)密 目標(biāo) 迅速擴(kuò)大配電自動(dòng)化市場(chǎng)份額 戰(zhàn)略重點(diǎn) 繼續(xù)大量投資，以差別化為基礎(chǔ)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 引進(jìn)高科技管 理及技術(shù)人才 組建符合配電自動(dòng) 化特點(diǎn)的銷售渠道 迅速投入 FTU、 RTU 生產(chǎn)線，形成生產(chǎn) 能力 配電自動(dòng)化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略 72 示例（續(xù)）： 機(jī)密 低壓電器是沒(méi)有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略 目標(biāo)：短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入 戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠提高效率，能夠帶來(lái)利潤(rùn)的措施和手段 加強(qiáng)成本核算， 降低成本 挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力 著重對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售 修剪產(chǎn)品線，集中于利 益率最高和公司有競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品 將多余的資源用于 配電業(yè)務(wù) 73 通用電氣／麥肯錫框架 ? 考察競(jìng)爭(zhēng)地位與市場(chǎng)吸引力的分析工具 機(jī)密 競(jìng)爭(zhēng)地位 １