【正文】 該加強財務部的作用。在加強對整個中山路橋建設有限公司財務監(jiān)督的基礎上，強化財務部資金管理中心和財務管理中心的功能。財務管理應吸取現代企業(yè)戰(zhàn)略財務管理思想，以企業(yè)績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、公司財務報告、財務分析與決策支持等關鍵性財務管理業(yè)務。企業(yè)績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的過程。企業(yè)績效管理貫穿企業(yè)短期計劃、中期規(guī)劃、長期戰(zhàn)略，通過全方位的企業(yè)績效管理循環(huán)，提供徹底貫穿戰(zhàn)略管理全過程的決策信息，來幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略管理。框架如下：設定目標——設定公司財務目標從制訂戰(zhàn)略目標開始，讓公司戰(zhàn)略目標成為信息的源頭，并依據平衡記分卡的原理與方法來進行各項關鍵績效指標（例如營業(yè)收入、收入增長率、凈利潤等）的設定，并在執(zhí)行中的進行比較分析，從而監(jiān)控目標執(zhí)行情況。建模預測——建立財務運行模型，公司財務系統(tǒng)可建立集中統(tǒng)一的財務核算管理平臺和資金管理平臺，為公司構建財務管理執(zhí)行運作的框架。計劃預算——編制公司財務預算系統(tǒng)，幫助公司建立起包括預算編制、執(zhí)行、考核、分析在內的完整有效的預算管理平臺，通過預算系統(tǒng)豐富嚴謹的預算編制方法和科學的預測工具的幫助，簡化公司預算編制流程，提高預算編制效率。監(jiān)控——監(jiān)控財務指標額度， 在各業(yè)務層面和資金層面為公司進行嚴格的監(jiān)督控制，保障了計劃數據的有力執(zhí)行！（具體包括財務核算監(jiān)控、預算執(zhí)行監(jiān)控、資金監(jiān)控和指標監(jiān)控等。）分析評估——分析評估業(yè)務績效通過KPIs 分析、資金分析、成本分析、杜邦分析、經濟增加值分析、資產分析、損益分析等分析功能，分析評估關鍵績效指標（KPIs）的執(zhí)行情況，讓公司的管理者能診斷指標與實際的差異，從而實現企業(yè)績效的持續(xù)改進。報告——洞悉公司運營狀況，根據公司管理需要，提供了包括財務、生產、庫存、銷售、采購、成本等等在內的全面的業(yè)務報表，編制管理報表，提供及時、準確的公司運營狀況。第十章 中山路橋建設有限公司人力資源戰(zhàn)略企業(yè)要完成既定目標需要一個好的戰(zhàn)略，但僅有好的戰(zhàn)略是不夠的，還需要一個與戰(zhàn)略目標相適應的強有力的組織能力來支持。把這種以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現為目的的組織能力貫穿到人力資源管理體系中去，就構建出企業(yè)“戰(zhàn)略人力資源管理體系”。戰(zhàn)略人力資源管理是指建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式，以及旨在使企業(yè)能夠有效實現其戰(zhàn)略目標的組織能力。同時，組織能力的成功建設需要三群人共同承擔，即總經理、人力資源部經理和業(yè)務經理，這是構建企業(yè)組織能力的三角模型?？偨浝碡撠熎髽I(yè)戰(zhàn)略目標的制定，確定目標達成的主要戰(zhàn)術。人力資源管理者負責創(chuàng)建一個能夠幫助企業(yè)致勝的組織，包括組織能力確認、組織能力模型構建、制定HR策略、設計組織流程和建立監(jiān)管體系。業(yè)務經理負責執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，同時擔當起部門的HR管理責任，包括參與確定員工招聘，制定員工培養(yǎng)計劃、幫助員工實現績效等。只有這三群人共同承擔相應的責任，實現協(xié)同管理，才能真正實現組織能力的構建與執(zhí)行。人力資源管理戰(zhàn)略分為三個層次，戰(zhàn)略層次、管理層次、運作層次。戰(zhàn)略層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益，雖然近期業(yè)績并未被忽視，但主要關注的是長期問題，人力資源主管應作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響。相關活動包括：接班人規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、業(yè)績管理、報酬管理、培訓與發(fā)展。管理層次的重點從高層轉移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針將被細化為具體實施系統(tǒng)，如設計招聘選拔程序，獎勵方案等。運作層次是直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸，人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。中山路橋建設有限公司職能部門人員年齡結構比較合理，但是人員素質構成有待加強，應該增加本科生和研究生比例。其他類似的路橋建設公司如重慶路橋、廈門路橋管理層的人才結構和中山路橋建設有限公司類似，管理層年富力強，多數擁有本科、研究生學歷，專業(yè)人才多。職能部門人員專業(yè)素質構成上，多數部門的人員專業(yè)素質構成有待加強，人力資源部門的人員數量偏少，難以形成人力資源管理能力。中山路橋建設有限公司未來的發(fā)展需要大量的高級專業(yè)人才，中山路橋建設有限公司應該根據公司戰(zhàn)略著手考慮未來5年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。進行人力資源規(guī)劃的目的是使中山路橋建設有限公司穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現人員需求量和人員擁有量在企業(yè)未來發(fā)展過程中相匹配。中山路橋建設有限公司人力資源戰(zhàn)略原則和框架建議如下：1. 根據最新的組織結構，明確各層管理者的HR職責及管理流程2. 科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法3. 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內外進行宣傳4. 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略5. 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度6. 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系7. 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8. 重點培養(yǎng)專業(yè)人才和管理人才55中山路橋建設有限公司人力資源規(guī)劃體系目前中山路橋建設有限公司人力資源管理面臨四個問題，人才供需結構不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓體系不完善。第二項目小組建議現有人力資源部職能增加人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設計，激勵機制設計，培訓規(guī)劃四大職能解決現有問題，并適當擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉變?yōu)楝F代企業(yè)的人力資源管理。中山路橋建設有限公司完善人力資源規(guī)劃體系應當從對現有人力資源的核查與對未來人力需求的預測入手，逐步調整。中山路橋建設有限公司需要在新的人力資源戰(zhàn)略下形成具有中山路橋建設有限公司特色的人才理念和人才標準。第二項目小組建議如下：人才理念求賢若渴，任人唯賢，偉業(yè)共成人才標準德才兼?zhèn)?，以德為上人才待遇公平的薪酬福利，完善的激勵機制，充分的發(fā)揮舞臺，寬松的工作氛圍，良好的成長空間人才來源內部遴選，在職培訓，外部招聘，引進外腦中山路橋建設有限公司實施人力資源戰(zhàn)略應該加強人力資源管理職能，加快人力資源的建設工作，對全公司的人力資源作到統(tǒng)一規(guī)劃和管理，從簡單的人事管理向現代的人力資源管理轉變。未來三年的行動建議如下：2005年2006年2007年、薪酬和激勵體系、考核體系、培訓體系1. 完善培訓體系2. 完善員工職業(yè)發(fā)展計劃3. 完成2006招聘計劃4. 完善企業(yè)文化建設第十一章 中山路橋建設有限公司組織結構調整建議中山路橋建設有限公司組織結構設計的基礎是中山路橋建設有限公司的定位，目的是為中山路橋建設有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務，因為道路建設和道路維護在中山路橋建設有限公司里具有舉足輕重的位置，明確道路建設和道路維護在中山路橋建設有限公司中的定位和管理關系將對中山路橋建設有限公司未來的發(fā)展方向產生巨大的影響。第二項目小組認為，中山路橋建設有限公司的定位在未來成未專業(yè)的道路建設、管理、維護的路橋公司，道路建設、道路維護等第二層面的業(yè)務對中山路橋建設有限公司獲得長期增長具有重要作用。中山路橋建設有限公司組織結構調整應從服從以下幾點：現階段，中山路橋建設有限公司應該界定為專業(yè)型路橋建設管理公司而不是綜合性多元化公司。提高中山路橋建設有限公司核心競爭力的當務之急是提高中山路橋建設有限公司在道路建設、維護和收費管理技術方面的核心競爭力。將這些職能集中管理，加強中山路橋建設有限公司對關鍵成功因素的掌握。中山路橋建設有限公司進一步發(fā)展離不開人才。目前的中山路橋建設有限公司人才結構單一，缺乏復合型的管理人才。應該考慮通過建立人才培養(yǎng)的功能，為中山路橋建設有限公司未來的發(fā)展奠定基礎。組織結構在現階段不宜做大的變化，以免干擾中山路橋建設有限公司在建項目的進程。中山路橋建設有限公司目前的定位應該是操作型管理模式；在未來的五年內，隨著第二層面業(yè)務的逐漸成熟，對于多業(yè)務的管理應該根據發(fā)展狀況考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。此方案下的組織結構調整思路第一階段（2005年——2008年）：組織結構基本不變各主要職能部門主要職責描述部 門主要職責描述辦公室行業(yè)分析和市場研究；品牌管理；統(tǒng)一客戶信息管理；公司各部門協(xié)調人力資源部制定企業(yè)的人才規(guī)劃，制定公司各崗位所需人才的標準；制定公司的薪酬激勵體系；組織具體招聘、面試、錄用工作； 企業(yè)員工培訓；制定和執(zhí)行員工績效考核 ；制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)文化建設財務部負責財務會計管理工作； 負責資金管理工作； 負責成本管理工作； 負責利潤核算工作、交納各種稅金； 負責與金融機構融通資金；負責公司系統(tǒng)的日常數據統(tǒng)計工作；公司系統(tǒng)有關資產的調整、調撥、轉讓、增、減資的工作工程部負責道路項目建設；負責公司所屬道路維護工作；負責對設備進行保養(yǎng)維護工作；實行業(yè)務擴張營運部負責所屬道路收費管理工作；負責年票制的推行監(jiān)查辦路橋營運監(jiān)督；投訴處理第二階段（2008年——2010年）：實行以項目負責制組織結構調整的目標模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、財務管理中心和人力資源管理中心。在企業(yè)內部人才和業(yè)務逐步成熟時，考慮權力的適當下放，高層將關注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機會的思考，將經營資源集中在事業(yè)部層次進行管理。這時對業(yè)務的管理模式考慮以戰(zhàn)略型管理模式進行管理，實施項目負責制為主體，對于路橋管理和工程部采取網絡型的組織結構。 各主要職能部門主要職責描述部 門主要職責描述總經辦公司各部門協(xié)調戰(zhàn)略規(guī)劃部行業(yè)分析和市場研究；品牌管理；統(tǒng)一客戶信息管理；戰(zhàn)略投資人力資源部制定企業(yè)的人才規(guī)劃，制定公司各崗位所需人才的標準；制定公司的薪酬激勵體系；組織具體招聘、面試、錄用工作； 企業(yè)員工培訓；制定和執(zhí)行員工績效考核 ；制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)文化建設財務部負責財務會計管理工作； 負責資金管理工作； 負責成本管理工作； 負責利潤核算工作、交納各種稅金； 負責與金融機構融通資金；負責公司系統(tǒng)的日常數據統(tǒng)計工作；公司系統(tǒng)有關資產的調整、調撥、轉讓、增、減資的工作工程部負責道路項目建設；負責公司所屬道路維護工作；負責對設備進行保養(yǎng)維護工作；市場營銷推廣，實行工程業(yè)務擴張道路管理部負責所屬道路收費管理工作；負責年票制的推行；路橋管理監(jiān)控；實施管理輸出第十二章 結束語第二項目小組對中山路橋建設有限公司戰(zhàn)略實施計劃的建議是以培養(yǎng)中山路橋建設有限公司核心競爭力為目標，在未來5年內做強主營業(yè)務的同時，實現經營內容和模式的轉變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定增長。