【正文】 25001 2 3 4 5 6 7 8 9 1005000010000015000020220025000030000035000040000045000040 42 44 46 48 50 52 54 56 58 6010P25P50P75P90P9,267,10,475,10,803,8,000,0008,500,0009,000,0009,500,00010,000,00010,500,00011,000,0002022 2022 2022? 總額控制 ? 內(nèi)部均衡 ? 外部均衡 ? 個體均衡 020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,0001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21個體均衡： 確定薪酬組合，適當(dāng)考慮個體在新舊體系下的收入差異 內(nèi)部均衡： 確定薪酬基礎(chǔ)（職位、技能、能力、業(yè)績、混合），進行價值評估，建立內(nèi)部價值序列 總額控制： 參照歷年薪酬總額，以預(yù)計薪酬總額為基準(zhǔn) 外部均衡： 以市場水平為參考確定薪酬定位（領(lǐng)先、追隨、滯后）和結(jié)構(gòu) ◎ 關(guān)鍵點：薪酬體系的內(nèi)在均衡 58 績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過績效管理，提升員工 /部門 /公司業(yè)績 ,保證股東價值最大化 ?清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的績效管理程序和目標(biāo)實施措施 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結(jié)合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的結(jié)果 設(shè)計原則 ?驅(qū)動價值創(chuàng)造 ?透明性 ?系統(tǒng)性 ?以激勵為導(dǎo)向 目標(biāo) ： 全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理平臺 構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 59 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 目標(biāo) 績效管理內(nèi)容 ?考核內(nèi)容設(shè)計 ?考核權(quán)重設(shè)計 ?績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計 管理 流程 崗位 職責(zé) 考 核 管 理 ： 維 護 與 完 善 1 績 效 管 理 內(nèi) 容 體 系 績 效 管 理 程 序 體 系 績效結(jié)果運用 績效組織 績效管理方式 績效流程 ?績效管理周期 ?績效考核關(guān)系 ?績效管理的組織形式與職責(zé)分工 ?績效結(jié)果與浮動薪酬 /崗位變動結(jié)合 內(nèi)容體系 ?通過全面平衡的績效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑 ,保證戰(zhàn)略實現(xiàn) ?清晰界定績效管理角色與職責(zé) ?通過合適的績效管理方式 ,保證及時準(zhǔn)確的記錄個人或組織績效 ,搜集績效信息，以供管理者分析調(diào)整 ?通過考核結(jié)果與浮動薪酬 /崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵機制 ,促進整體業(yè)績的提升 ?通過對績效管理體系的管理與維護 ,以確保與戰(zhàn)略高度匹配 2 程序體系 績效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系兩部分 ?績效管理流程 ?績效管理關(guān)鍵點說明 1 2 構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 60 現(xiàn) 行 方 法 分 析 研 究 歐美國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價演進歷程 20世紀(jì)初 杜邦、通用汽車 投資回報模型 被廣泛采用 20世紀(jì) 50年代 預(yù)算概念 被當(dāng)作管理的核心 20世紀(jì) 60年代 稅負(fù)最小化 對子公司評價多限于現(xiàn)金流量、 銷售利潤率 20世紀(jì) 70年代 投資報酬率 預(yù)算比較 本時期提出了增加市場份額、質(zhì)量控制 等非財務(wù)指標(biāo)的評價 20世紀(jì) 80年代 6西格瑪計劃 各種財務(wù)比率 以投資報酬率及預(yù)算為核心，形成比較 完整的業(yè)績評價體系；并考慮到質(zhì)量、 匯率及環(huán)境因素；將非財務(wù)指標(biāo)作為補 充組成部分 20世紀(jì) 90年代 EVA BSC EVA產(chǎn)生并普及，強調(diào)收益的機會成本； BSC評價廣泛運用；預(yù)算作用日趨減弱； 客戶滿意、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等非財務(wù)指標(biāo)日顯 重要；強調(diào)創(chuàng)新學(xué)習(xí)和知識資本等無形資 本的評價 構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 61 長期股東價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 財務(wù)層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 運營管理流程 ?供應(yīng) ?生產(chǎn) ?分銷 ?風(fēng)險管理 客戶管理流程 ?選擇 ?獲得 ?保持 ?增長 創(chuàng)新流程 ?機會識別 ?Ramp。D組合 ?設(shè)計 /開發(fā) ?上市 法規(guī)和社會流程 ?環(huán)境 ?安全和健康 ?招聘 ?社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 客戶層面 內(nèi)部層面 學(xué)習(xí)與成長 層面 構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖 62 轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要 、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征 、構(gòu)建運營管理平臺 、構(gòu)建激勵與約束機制 、打造組織職業(yè)化管理行為 63 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系 ?沒有培訓(xùn) /簡單的傳幫帶 /可能會邀請大學(xué)教授進行宣貫式培訓(xùn) ?培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理知識點和技能點的補充 ?形式單一、呆板 第一階段 培訓(xùn)管理歷經(jīng)從無到有，現(xiàn)已經(jīng)進入到第四個階段，企業(yè)培訓(xùn)被賦予了更多的戰(zhàn)略意義，培訓(xùn)管理被要求更加專業(yè)化 方式 時間 無 公開課 內(nèi) 訓(xùn) 多樣化 80年代至 90年代初 （ 92年） ?開始嘗試性地參與外部通用公開培訓(xùn)課程 ?培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理技能的掌握 ?外部優(yōu)秀培訓(xùn)課程較少，可選擇性窄 ?與企業(yè)發(fā)展及人員發(fā)展需求的吻合度較低 第二階段 ?對培訓(xùn)的認(rèn)識和重視程度大大加強 ?根據(jù)企業(yè)個性化特征有針對性地引入內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的針對性和實用性加強 ?培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求員工個體技能點的掌握 ?培訓(xùn)形式逐漸趨于靈活多樣 第三階段 ?培訓(xùn)被賦予了更深層次的含義，企業(yè)能夠以戰(zhàn)略性的視角看待培訓(xùn)管理，通過培訓(xùn)加強員工的職業(yè)化、規(guī)范化程度以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) ?培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)變革強有力的實施與推動伙伴 ?培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源開發(fā)和管理的重要組成部分 ?培訓(xùn)的精細化程度正在逐步加強 ?培訓(xùn)的形式和方式趨于完善 第四階段 90年代 后期 （ 98年） 2022年 以后 64 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 選取理由 GE的核心培訓(xùn)機構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽為 “ 美國企業(yè)界的哈佛 ” ，不但為 GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界 500強企業(yè)培養(yǎng)了近 150位頂級 CEO，堪稱業(yè)界楷模。 培訓(xùn)組織 核心機構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院， 定位 ： GE高級管理人員培訓(xùn)中心 使命 ：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力 投資 ：每年約 10億美元 效率 ：每年培訓(xùn) 5000－ 6000名來自全球各地的 GE高級管理人員 教員 ： 50％來自 GE高層經(jīng)營管理人員，包括 GE前董事長兼 CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼 CEO杰夫 伊梅爾特。 其他機構(gòu)：各大培訓(xùn)團隊 定位 ：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。 目標(biāo) ： 保證新員工盡快融入 GE，清楚了解 GE文化并認(rèn)識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要； 保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能； 通過提供分享信息和最佳實踐的適當(dāng)機會，努力發(fā)展與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系 65 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 選取理由 GE的核心培訓(xùn)機構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽為 “ 美國企業(yè)界的哈佛 ” ，不但為 GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界 500強企業(yè)培養(yǎng)了近 150位頂級 CEO，堪稱業(yè)界楷模。 培訓(xùn)組織 核心機構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院， 定位 ： GE高級管理人員培訓(xùn)中心 使命 ：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力 投資 ：每年約 10億美元 效率 ：每年培訓(xùn) 5000－ 6000名來自全球各地的 GE高級管理人員 教員 ： 50％來自 GE高層經(jīng)營管理人員，包括 GE前董事長兼 CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼 CEO杰夫 伊梅爾特。 其他機構(gòu)：各大培訓(xùn)團隊 定位 ：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。 目標(biāo) ： 保證新員工盡快融入 GE，清楚了解 GE文化并認(rèn)識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要； 保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能； 通過提供分享信息和最佳實踐的適當(dāng)機會，努力發(fā)展與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系 66 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 主要培訓(xùn)項目 初級培訓(xùn)項目 ：財務(wù)管理培訓(xùn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項目等 目標(biāo)：幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。 中級培訓(xùn)項目 ：新經(jīng)理發(fā)展課程、中級經(jīng)理課程等 目標(biāo)：幫助進入本行業(yè) 5—15年，已擁有對一個團隊的管理責(zé)任，對整個機構(gòu)業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物的經(jīng)理人員成為真正的經(jīng)理。 高級培訓(xùn)項目 ：高級經(jīng)理發(fā)展課程 /MDC、商務(wù)管理課程 /BMC、高層管理人員發(fā)展課程 /EDC 目標(biāo)：將那些獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力，并且擴展了個人關(guān)系網(wǎng)，對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任的經(jīng)理人員培養(yǎng)成為該機構(gòu)的決策者。 主要課程設(shè)置 高層管理發(fā)展課程 ：問題和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務(wù)管理課程、經(jīng)理人拓展課程、戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價值觀 高級經(jīng)理課程 ：以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人、掌握個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的突破 中級培訓(xùn)課程 ：獲得業(yè)務(wù)影響力、加速獲得領(lǐng)導(dǎo)技能 新經(jīng)理發(fā)展課程 ：運用、培養(yǎng)基本領(lǐng)導(dǎo)技能 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級課程 ： GE領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)、六西格瑪綠帶 可供京城控股借鑒之處 以克勞頓管理學(xué)院為核心，以大區(qū)培訓(xùn)團隊為紐帶，以充滿 GE特色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為主線，在全球范圍內(nèi)迅速傳播 GE的核心價值觀、管理思路和管理技能。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系 67 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 2）－飛利浦 選取理由 將全球所有機構(gòu)的培訓(xùn)納入共同的發(fā)展體系，建立實施培訓(xùn)供應(yīng)商全球采購系統(tǒng)，提升培訓(xùn)的專業(yè)性、降低成本，成功地成為飛利浦建立 “ 世界一流人力資源管理 WorldClassHR” 和“ 一個飛利浦 OnePhilips”策略方向的一部分。 培訓(xùn)組織 核心機構(gòu) ：集團人力資源部 定位 ：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；建立共享的資源平臺；培訓(xùn)課程管理和效果跟蹤 使命 ：只有 “ 一個飛利浦 ” －建立全球通用的核心課程 效率 ：覆蓋全球所有機構(gòu)培訓(xùn)的 90％ 其他機構(gòu) ：全球各事業(yè)部、各國家、產(chǎn)品線分支機構(gòu)的人力資源管理部門 定位 ： “ 一個飛利浦 ” 策略的執(zhí)行者 目標(biāo) ： 通過參與全球通用核心課程開發(fā)和培訓(xùn)供應(yīng)商管理，采購培訓(xùn)，建立一個擁有共同語言、共同文化的飛利浦。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系 68 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 2）－飛利浦 培訓(xùn)供應(yīng)商采購系統(tǒng) 核心課程研發(fā) ： 集團人力資源部牽頭成立研發(fā)項目組，研究各事業(yè)部、各國家、各職能線的培訓(xùn)需求，邀請全球 HR代表參與，根據(jù)職業(yè)發(fā)展路徑，提煉出核心的培訓(xùn)課程系列，包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人培訓(xùn)、總監(jiān)培訓(xùn)等等，然后在全球?qū)ふ液线m的培訓(xùn)供應(yīng)商。 培訓(xùn)供應(yīng)商選擇 ： 1）收集全球合適的培訓(xùn)供應(yīng)商名單。這個過程由全球 HR代表參與，采用頭腦風(fēng)暴法，列舉出自己所了解的培訓(xùn)機構(gòu)。 2）初選：能被飛利浦納入全球供應(yīng)商體系的培訓(xùn)公司必須滿足兩個條件：能隨時為飛利浦全球機構(gòu)提供服務(wù)、具有非常強的專業(yè)能力。 3）精選：在符合要求的培訓(xùn)機構(gòu)中精選出 4－ 5家機構(gòu)，進行全面考察。飛利浦會選擇