管理學(xué)(第二版)組織變革與組織文化-資料下載頁
2025-01-18 09:36本頁面
【正文】 小組。流程下面是按顧客定義的活動(dòng)過程（柯達(dá)經(jīng)營單位）。在活動(dòng)過程單位內(nèi)，大多數(shù)員工都是以半自治的團(tuán)隊(duì)方式開展工作。 思考題 ? 你認(rèn)為 20世紀(jì) 90年代 ? 明星 ? 企業(yè)之所以成為? 明星 ? ，主要是什么原因？ ? 你認(rèn)為現(xiàn)在的公司應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革才能成為 ? 明星 ? 企業(yè)？ 【 案例 】 王安實(shí)驗(yàn)室和惠普公司 ? 王安實(shí)驗(yàn)室以年銷售額超過 30億美元名列 1989年 《 幸福 》 500家大型公司的第 146名。這一文字處理機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有 ?？删驮?3年之后，王安公司申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。這時(shí)，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8000人左右。公司遭受巨大損失，其虧損額 1990年達(dá)到 億美元； 1991年為 ； 1992年為 。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到 56億美元，現(xiàn)在跌落到 。 ? 再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在 1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降的局面。但是惠普公司并沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工隊(duì)伍從 ，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992年底、二季度的盈利分別增長了 49%和 40%，公司的市場價(jià)值劇增到 90億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得 1與王安公司截然相反的結(jié)果呢？ ? 本世界 80年代以后，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對(duì)像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像他們是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的使命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍沒能看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。 ? 惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工們授予充分的權(quán)力，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理者決定，絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層管理當(dāng)局投入了大量時(shí)間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。 ? 同時(shí)需要認(rèn)識(shí)到，在競爭者不斷削價(jià)的新形勢(shì)下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的方法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的贏利性。 ? 問題： ? ?風(fēng)平浪靜?觀和?激流險(xiǎn)灘?觀來考察 80年代后期的電子計(jì)算機(jī)行業(yè)，試問惠普公司和王安公司各采取了那一種變革觀？ ? ，它們各自如何影響管理當(dāng)局對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)？ ? 80年代后期所采取的管理措施是否也適于王安？請(qǐng)加以說明？
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