管理學(第二版)組織變革與組織文化-資料下載頁
2025-01-18 09:36本頁面
【正文】 小組。流程下面是按顧客定義的活動過程（柯達經營單位）。在活動過程單位內，大多數(shù)員工都是以半自治的團隊方式開展工作。 思考題 ? 你認為 20世紀 90年代 ? 明星 ? 企業(yè)之所以成為? 明星 ? ，主要是什么原因？ ? 你認為現(xiàn)在的公司應該進行怎樣的組織變革才能成為 ? 明星 ? 企業(yè)？ 【 案例 】 王安實驗室和惠普公司 ? 王安實驗室以年銷售額超過 30億美元名列 1989年 《 幸福 》 500家大型公司的第 146名。這一文字處理機的先驅者，在全世界范圍雇有 ?？删驮?3年之后，王安公司申請了破產保護。這時，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8000人左右。公司遭受巨大損失，其虧損額 1990年達到 億美元； 1991年為 ； 1992年為 。公司的股票市場價值一度達到 56億美元，現(xiàn)在跌落到 。 ? 再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業(yè)在 1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經歷了盈利下降的局面。但是惠普公司并沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退期，而是迅速走向引人注目的復蘇。在員工隊伍從 ，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992年底、二季度的盈利分別增長了 49%和 40%，公司的市場價值劇增到 90億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得 1與王安公司截然相反的結果呢？ ? 本世界 80年代以后，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機器公司、數(shù)據設備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已從大型計算機轉為小型機乃至更小的多用途的個人計算機。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質服務或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安解放出來，就已經完成了辦公室的使命。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。 ? 惠普公司則走了另一條路子。其管理當局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。他們給員工們授予充分的權力，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理者決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層管理當局投入了大量時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風險的行動。 ? 同時需要認識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質的產品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的方法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領域都能達到低成本。這些措施的結果，使惠普公司在其大部分產品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的贏利性。 ? 問題： ? ?風平浪靜?觀和?激流險灘?觀來考察 80年代后期的電子計算機行業(yè)，試問惠普公司和王安公司各采取了那一種變革觀？ ? ，它們各自如何影響管理當局對環(huán)境變化的反應？ ? 80年代后期所采取的管理措施是否也適于王安？請加以說明？
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